Коротко

Новости

Подробно

«Мы потратили рекордные для отрасли деньги»

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" от , стр. 20

Исполнительный директор и вице-президент Pernod Ricard Пьер Пренге и глава компании в Восточной Европе Франк Буавен рассказали, как холдинг "переварит" покупку брэнда Absolut.


Текст: Николай Гришин


"В случае со Stolichnaya надо было договариваться втроем"


"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Пьер, в ноябре вы смените на посту генерального директора группы Pernod Ricard одного из основателей компании Патрика Рикара. Почему он оставил свой пост?

ПЬЕР ПРЕНГЕ: Все просто — Патрик уходит на заслуженный отдых, хотя и сохраняет за собой пост президента компании. Все операционное управление холдингом будет в моих руках.

СФ: Поздравляю.

ПП: Спасибо. Но, честно говоря, никаких революций не намечается. Будем развивать то, что уже сделано.

СФ: Еще бы. Революция произошла пару месяцев назад. Вы выкупили шведскую госкомпанию Vin & Spirit (водочный брэнд Absolut) за 5,626 млрд евро. Но раньше ключевым водочным брэндом в вашем портфеле была Stolichnaya. Почему в итоге вы выбрали Absolut?

ПП: Pernod Ricard предпочитает торговать марками, которые нам принадлежат. В случае со Stolichnaya у нас был лишь контракт на дистрибуцию с компанией SPI. И то мы торговали этой водкой по всему миру, кроме России, так как здесь брэнд принадлежит государству.

Не секрет, что мы вели переговоры с SPI и параллельно с российскими властями, чтобы наконец объединить брэнды на мировом уровне. Переговоры велись более двух лет, и это было нелегко. Мы как никогда были близки к подписанию соглашения, но началась продажа Vin & Spirit. Pernod Ricard давно интересовала эта компания, и мы всегда говорили нашим собеседникам, что когда начнется процесс приватизации Vin & Spirit, обязательно будем в нем участвовать. Этот процесс начался в декабре 2007-го, и мы одержали в нем победу. Если нужно, Pernod Ricard умеет очень быстро принимать решения.

СФ: Почему же со Stolichnaya быстро не получилось?

ПП: Для успешных переговоров нужны двое заинтересованных участников. В случае со Stolichnaya надо было договариваться втроем.

СФ: Получается, что российские власти сами вас подтолкнули к выбору Absolut?

ПП: Это были сложные переговоры, и они не успели закончиться до того, как стартовала продажа Absolut. Тем не менее мы очень жалеем о потере Stolichnaya. Это великолепная марка, она имела и имеет множество сильных сторон, чтобы дальше развиваться. Но в жизни приходится делать выбор.

СФ: Почему же теперь вы разрываете договор с SPI? Неужели русская и шведская водка не уживутся в одном портфеле?

ПП: В какой-то момент мы думали продавать и то и другое, потому что Stolichnaya — это марка эпохи коммунизма, конструктивизма. У Absolut другой стиль — это более современный, динамичный брэнд. Конфликта между марками не было бы, но мы провели анализ антимонопольного законодательства разных стран и поняли, что иметь два столь сильных брэнда в портфеле нам просто не разрешат.

СФ: Но у вас есть еще один водочный брэнд — "Алтай". Что будем с ним?

ФРАНК БУАВЕН: Это наш маленький золотой слиток, который припасен на будущее. Мы начали свой бизнес в России с разлива водки "Алтай", и эта марка совершенно не вступает в конфликт с Absolut. Шведская водка стоит в рознице $25, а алтайская — $17. У них разное позиционирование, и две эти марки могут очень хорошо сосуществовать.

СФ: Вы выкупили Иткульский завод, на котором разливается "Алтай", еще в 1996 году, и вроде бы собирались сделать из этой марки международный брэнд. Но марка не занимает лидирующие позиции даже в России. Почему так?

ФБ: Хороший продавец не может заниматься всем и вся одновременно. У Pernod Ricard слишком много сильных брэндов, чтобы сделать каждый из них международным. Пока "Алтай" отличный локальный брэнд с интересными перспективами. Когда мы "переварим" Absolut, то найдется время и для "Алтая".

"Нам нравится работать с обеспеченной публикой"


СФ: Как быстро растут ваши продажи в России?

ФБ: Средние темпы роста за последние три года — 22%. Но рост продаж отдельных марок достигает и 80% в год. Пьер иногда меня даже упрекает, что это не трехзначные цифры. Я надеюсь, марки Havana Club и Jameson вот-вот выполнят эту задачу, взрыва продаж мы ожидаем и от брэнда Absolut.

СФ: Но ваш коньячный брэнд Martell в России лишь на втором месте, он уступает пальму первенства марке Hennessy от Diageo. Как будете бороться за статус лидера?

ПП: Относительно Martell у нас есть четкая стратегия. Сейчас мы сознательно снижаем объемы продаж стандартного коньяка Martell VS, но наращиваем продажи более выдержанных коньяков Martell ХО. Конечно, мы хотим быть первыми на рынке коньяков, но важнее для нас сейчас позиционировать этот брэнд как эталон качества. Темпы роста продаж наших выдержанных коньяков сегодня одни из самых высоких во всей алкогольной индустрии. Так что пока будем продолжать эту политику, а там посмотрим.

СФ: В России говорят: хочешь быть богатым, продавай бедным. Вы не согласны?

ПП: Нам нравится работать с обеспеченной публикой. И, уж поверьте, мы не стали от этого беднее.

СФ: С коньяком "Арарат" у вас похожая стратегия?

ФБ: Тут задача сложнее. С одной стороны нам нужно было сохранить корни этой марки, а с другой — сделать брэнд более современным, чтобы он стал конкурентоспособным не только в России, но и в других странах. В итоге был найден компромисс: "Арарат" до сих пор делается на 100% из армянского винограда, сохранена технология производства, но при этом мы модернизировали бутылку, разработали новую упаковку, изменили маркетинговую стратегию. Что в итоге получилось — судите сами.

СФ: Вряд ли такой эксперимент стал бы возможен, если бы в Pernod Ricard отсутствовала децентрализованная система управления бизнесом. Но с другой стороны, существует риск, что региональные офисы по-разному продвигают одни и те же брэнды.

ФБ: Это вряд ли. Все-таки стратегию коммуникации брэндов определяет центральный офис во Франции, а все, что касается непосредственно продвижения и ценообразования,— это прерогатива местных подразделений. Например, в России запрещена наружная и телевизионная реклама крепкого алкоголя. Доступ к привычным носителям закрыт. Впрочем, бывает и хуже. Скажем, в скандинавских странах реклама алкоголя не то что ограничена, а вообще запрещена. И ничего, как-то находим своих потребителей.

В России мы делаем упор на продвижение продукта в местах продаж — магазинах, барах и пр. С ключевыми каналами сотрудничаем напрямую, остальные обслуживают наши местные партнеры — их около ста, большинство работает с продукцией Pernod Ricard на эксклюзивных условиях. Для популяризации наших напитков в России мы создали университет виски, в Chivas Bar & Lounge проводим семинары для барменов. Такие методы работают не хуже прямой рекламы.

СФ: Ограничения на рекламу — это самое малое из зол, с которыми вы столкнулись в России. В 2001 году из-за иска Зденека Хоффмана вы лишились в стране прав на свой ликер "Бехеровка", а в 2006-м у вас и вовсе отозвали лицензию...

ПП: Все эти истории закончились в нашу пользу. Права на "Бехеровку" нам удалость вернуть — российский суд в итоге встал на нашу сторону, а тот мошенник сейчас в тюрьме. Отзыв лицензии был связан с административной волокитой. Просто изменились правила регистрации, а мы не успели вовремя отреагировать, но, опять же, все было улажено. Конечно, во время введения ЕГАИС мы сталкивались со сложностями, как и весь рынок. Российские власти желают контролировать торговлю алкоголем, и мы их в этом поддерживаем. Но иногда это желание претворяется в жизнь не очень хорошо.

"Мы максимально используем нашу возможность залезать в долги"


СФ: Pernod Ricard прославился активной скупкой конкурентов. В 2001 году вы купили Seagram's (марки Martell, Chivas Regal), в 2005-м — Allied Domecq (Ballantine's, Beefeater), а теперь еще и Absolut. Какие сложности возникают, когда вы интегрируете все эти компании в свой бизнес?

ПП: Я не вижу особых проблем. Покупать интересные алкогольные брэнды — наша профессия. Каждое новое поглощение органично дополняет портфель брэндов, порождая синергию на многих уровнях. У нас же создана колоссальная распределительная сеть по всему миру. Как только в портфель попадает новый брэнд, он поступает в продажу по всей этой сети. Его популярность автоматически растет. Какие тут могут быть сложности?

СФ: Почему тогда вы избавляетесь от некоторых марок? Например, сейчас реализуете часть портфеля Vin & Spirit. Это что, неудачные инвестиции?

ПП: Давайте посчитаем. За последние годы мы потратили на слияния и поглощения $30 млрд. А те марки, которые мы продали,— это $100 млн. Чувствуете разницу?

СФ: Наверное, ее хорошо чувствуют ваши кредиторы. Вы купили Vin & Spirit полностью на заемные деньги, то есть взяли в долг сумму чуть меньше вашей годовой выручки. Как отразилась покупка на долговой нагрузке?

ПП: Стратегия такова: мы регулярно делаем приобретения и максимально используем нашу возможность залезать в долги. Когда мы покупали Seagram's, все говорили — ах, что же будет с долговой нагрузкой, с Allied Domecq такая же история. Но каждый раз денежный поток, который нам приносили эти компании, сокращал наши долги до такого уровня, что мы могли вновь делать крупные приобретения.

СФ: Вы шагаете по краю пропасти?

ПП: Посмотрите на меня — недавно мы потратили рекордные для отрасли деньги, но я абсолютно спокоен. Потому что отлично знаю, как этот долг погасить. Давайте через три-четыре года встретимся, и вы меня опять спросите: что же вы такой спокойный, если потратили кучу денег на новые приобретения в России?

СФ: Присмотрели какие-то интересные активы?

ПП: Пока нет. На российском рынке водки большинство игроков работает в низком ценовом сегменте, основа их портфеля — марки по $4-5. Мы же делаем ставку на премиальный сегмент. Он невелик в сравнении с рынком в целом, но растет гораздо быстрее. И пока подобные покупки не соответствуют нашим интересам. Но в будущем, я надеюсь, у нас будет такая возможность. Сегодня же в приоритете — расплатиться с долгами.

СФ: На российском рынке бытует мнение, что рано или поздно вы и другие международные холдинги скупите местных крупных производителей алкоголя. Дождутся ли?

ПП: Дождутся. Я думаю, в России мы станем таким же стратегическим инвестором, как во многих других странах. Хотя скупать всех и вся, конечно, не будем.

досье

Пьер Пренге пришел в Pernod Ricard в 1987 году с государственной службы, где был советником министра сельского хозяйства Франции. В компании возглавлял региональные офисы, активно участвовал в процессе покупки Allied Domecq. После того как поглощение в 2005 году прошло успешно, стал исполнительным директором и фактически вторым лицом в компании. 5 ноября 2008 года сменит на посту генерального директора Pernod Ricard 63-летнего основателя компании Патрика Рикара.

Франк Буавен пришел в компанию годом позже Пьера Пренге и возглавил дочернюю компанию CFPO, выпускающую безалкогольный напиток Orangina (французский ответ Fanta, выпускаемой Coca-Cola). Однако в 2003 году про газировку пришлось забыть — менеджера перебросили на восточный фронт, где он возглавил Pernod Ricard Eastern Europe.



о компании

Pernod Ricard — по масштабам бизнеса алкогольный холдинг номер два в мире после Diageo. Объем продаж французской группы за девять месяцев 2007/08 финансового года (1 июля 2007 — 31 марта 2008-го) вырос на 3,9% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и достиг 5,091 млрд евро. У российского подразделения "Перно Рикар Русь" динамика более впечатляющая — несколько последних лет продажи растут в среднем на 22% в год. Компания занимает первое место по доле на российском рынке в сегментах текилы, джина, ирландского виски и армянского коньяка и второе — по коньяку, рому и шотландскому виски. В основе стратегии холдинга лежат четыре кита: ставка на 15 ключевых брэндов (Jameson, Martell Havana Club, Ballantine's, Beefeater и др.) — они приносят 50% прибыли и на них приходится около 70% затрат на рекламу; раскрутка премиальных брэндов — все ключевые марки относятся к высокой ценовой категории; освоение развивающихся рынков, а также рост за счет слияний и поглощений.



Комментарии
Профиль пользователя