«Я и правда стал совершенным лидером»

Не ценности должны двигать эффективным менеджером, а, напротив, менеджер должен манипулировать ценностями. Так считает Ричард Барретт, идеолог культурной трансформации корпоративного мира.

Текст: Дмитрий Черников

Ричарда Барретта его друзья и коллеги принципиально не называют консультантом, хотя именно консалтингом он зарабатывает себе на жизнь. Они зовут его философом, полагая, что это слово корректнее описывает сферу его интересов. Философ Барретт идет по следам Никколо Макиавелли, приучавшего человечество мыслить шире в отношении добра и зла.

Согалсно учению Барретта, современные компании в большинстве своем подобны пещерному человеку. Их ценности не выходят за рамки физических (выживание, стабильность) и эмоциональных (самоуважение, отношения в коллективе). Enron, Societe Generale и десятки тысяч других заплатили за свою ограниченность. Многим ценности оказались не по карману. Более дальновидны инновационные бизнесы вроде Nike, делающие ставку на креативность, интеллект. Но и они редкие гости на вершине пирамиды Барретта, где расположились ценности духовные: служение человечеству, вселенское единение. Помыслы настоящего лидера — в пример Барретт приводит себя — не знают конфликта между горним и дольним. Десяток раз за день он сменяет не просто маску — образ мыслей. Утром Барретт думает об "отжиме" собственных сотрудников на сверхприбыль, а вечером с жаром рассуждает о своей миссии учителя для CEO как главных агентов устойчивого развития планеты. При этом критерий оценки "ценностно всеядного" универсала по-прежнему один — не благодарность всего человечества, а рост корпоративной прибыли. И в этом смысле все ценности равны — как инструменты.

Таким образом, методология Cultural Transformation Tools, изобретенная Барреттом в 1997 году, фактически выводит менеджера из-под контроля ценностей, превращая их в набор ножей для разделки ежедневных и стратегических проблем.

"Из-за жадности можно остаться в дураках"

"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Вы утверждаете, что компании, как и люди, могут находиться на разных уровнях ценностного развития. Значит, есть компании-жлобы, компании-жадины, компании-герои?

РИЧАРД БАРРЕТТ: Разумеется. В своей классификации я выделяю семь типов компаний. Критерий — тип лидерства и ценностей. Эти уровни в каком-то смысле соотносятся с пирамидой Маслоу. Компания, формулирующая главной ценностью финансовую стабильность, находится на первом уровне — выживания. Если она ограничивается этими ценностями, то постепенно становится жадиной и проигрывает на рынке. Enron — хотя и заезженный, но все равно отличный пример того, как из-за своей жадности можно остаться в дураках. Они делали кучу денег, но им было мало. Или случай с Nike 10-15 лет назад. Когда люди узнали, что компания использует детский труд при изготовления обуви, то перестали покупать ее товары. Пример последних месяцев — Societe Generale, близкая к банкротству из-за нечестности своего трейдера, воспитанного в традиции жадности.

СФ: С другой стороны, есть Wal-Mart, который снискал репутацию главного жадины американского капитализма и в то же время оказался в этом году в лидерах Fortune 500.

РБ: Суть в том, что мы не знаем, насколько полно реализуется потенциал компании — может быть, она развивается не благодаря политике скопидомства, а вопреки ей. Ценности второго уровня — коммуникации с потребителем, его удовлетворенность. Оборотная сторона ценностей этого уровня — разлад коммуникаций, отсутствие общего планирования, когда, к примеру, руководители бизнес-единиц и их деловые стратегии начинают конкурировать друг с другом за ресурсы и людей. Корпоративная фабрика разрушается. На третьем уровне сознания компания фокусируется на эффективности и результатах. Дела начинают идти так хорошо, что вы перестаете заниматься инновациями. Вместо этого появляется высокомерие по отношению к клиентам и конкурентам. "Потребность в самоуважении" Маслоу превращается в спесь — тяжкий грех с точки зрения развития. Примеры этому вы можете найти почти в любой компании. Увы, я не знаю российский бизнес, но такова, скажем, история WorldCom. Подавляющее большинство компаний весь цикл своего развития прыгает на этих трех уровнях и только некоторые карабкаются выше, на четвертую-пятую ступени, где в центре внимания инновации, обучение и развитие персонала, общее видение. Лишь единицы достигают "полного спектра" ценностей, когда в их власти размышлять и действовать на всех семи уровнях, включая высшие, где возникают идеалы служения миру. На высших уровнях корпоративного сознания ценится глобальное мышление, сценарное планирование будущего, создание социально и экологически ответственных альянсов с подобными себе корпорациями, коучинг других организаций. Лидеры таких компаний в равной степени успешно могут думать о хлебе насущном и о нашем планетарном будущем, что также помогает им в бизнесе. Например, Google изначально развивался из ценности равного доступа к информации для всех. Из этого служения возник многомиллиардный бизнес.

СФ: Какие же компании на вершине пирамиды?

РБ: С ходу могу привести два примера. Когда мы впервые аудировали Sterling Bank, он уже достиг седьмого уровня культуры. Все позитивные ценности присутствовали, их связь с финансовыми успехами была теснейшей, культурная энтропия минимальной. Это было в 1998 году. Что и говорить: компания стала публичной в 1995-м, и с тех пор ее акции ежегодно прибавляли в цене на 35%! Другой кейс — моя собственная компания. Каждый год мы растем на 15-20%, имея от шести-девяти ценностей в полном развитии из десяти возможных, энтропия у нас стабильно меньше 10%. По-другому и быть не может, иначе какое право мы бы имели учить других?

"Талантливые сотрудники — награда компании"

СФ: Вы ввели в деловую литературу понятие "культурная энтропия". Что это такое?

РБ: Это часть энергии, направленная на ссоры, интриги, переживание обид, шуточки над коллегами. У нас есть специальная шкала ее оценки. Если в компании впустую тратится не больше 10% сил, то это очень хороший показатель, организация здорова. Но у большинства наших клиентов уровень энтропии зашкаливает за 30-40%. Это значит, что компания застыла на одном уровне корпоративного сознания, где ее зажали в тиски негативные ценности.

СФ: Так ли важны ценности для успеха компании? Иногда возникает ощущение, что на словах их значение преувеличивают, а на практике преуменьшают.

РБ: Утром я говорил со студентами ГУ-ВШЭ. Деньги для них важны, но профессиональный рост в сильной корпоративной культуре важнее. Мы опросили менеджеров из тысячи организаций по всему миру. Тысяча — это не 100 и не 300. Это серьезно. Подавляющее большинство видит прямую связь между культурой и эффективностью. Талантливые сотрудники — награда компании за корпоративную культуру.

СФ: Это самооценки. А что говорят объективные данные?

РБ: Есть компании, с которыми мы работаем уже семь-восемь лет, постоянно замеряя корпоративное сознание по системе Cultural Transformation Tools. Динамика результатов всегда совпадает с динамикой их финансовой отчетности. Например, ANZ Bank, пятая по величине компания Австралии с 27 тыс. человек в штате, в 1997-2000 годах переживал непростые времена. Новое руководство решило использовать нашу методику культурной трансформации. Мы выяснили, что в линейке ценностей компании не хватает ориентации на результат и учета интересов акционеров, и начали коррекцию. За восемь лет удовлетворение работников от работы выросло с 49% до 85%, а понимание ценностей компании — с 21% до 90%. Прибыльность бизнеса увеличилась на три четверти, цена акций выросла в два с половиной раза.

СФ: Может быть, это случайность?

РБ: Не думаю. Вот, например, результат работы с одной южноафриканской компанией: за три года нашего консалтинга культурная энтропия там постоянно снижалась. Сначала с 27% до 22%, затем до 17% и сейчас она составляет около 14%. Такие же результаты показывают другие наши клиенты — L'Oreal, BP и др.

"Страсть превращается в желание мстить"

СФ: Как же продвинуть корпоративное сознание вверх по вашей лестнице?

РБ: Культурная трансформация — это прежде всего история о лидерах, становящихся личностями с полным спектром ценностей. Наши исследования показывают, что реально великие компании создаются не харизматиками, которых полно на первом и втором уровнях сознания, а тихими, сдержанными и, главное, гибкими людьми. Они оперируют в любой момент в контексте нужных ценностей. Такие люди могут быть скромными, но в то же время решительными, действовать самостоятельно и находить консенсус. Если хотите создать компанию с великим культурным капиталом, вы должны создать лидера полного спектра ценностей, а затем помочь ему разделить свое видение с коллегами, чтобы они не ехали в разных автобусах.

СФ: И есть ли в мире бизнеса такие герои?

РБ: Что я в последнее время делаю, так это штудирую книги, написанные лидерами типа Джека Уэлча и Дональда Трампа. Я пропускаю прочитанное через свою теорию. Например, Трамп и его книга Think Big and Kick Ass in Business and Life. Первое, что вы замечаете в стиле автора,— страсть поделиться своим видением. Это концепт пятого уровня. Великий концепт. Но что происходит, когда он терпит неудачу? Страсть превращается в желание мстить, дурное соперничество, а это ограничивающая ценность со второго уровня корпоративного сознания, вместо позитивной ценности — коммуникации. Поэтому в один момент он оперирует на пятом уровне, затем мгновенно скатывается на второй — со знаком "минус". Получается, позитивные ценности второго уровня неотрефлексированы. Другой пример. Джек Уэлч в свое время предложил концепцию шести сигм, воспевающую ценности третьего уровня — эффективность и качество. Но он понял, что ошибка любого работника может остановить работу фабрики. Поэтому для него открылся четвертый уровень ценностей — развитие сотрудников. Но пока я не нашел книжек лидеров, где бы они показывали оперирование всеми десятью ценностями, рассыпанными на семи уровнях сознания корпорации.

СФ: Может быть, такой суперлидер — фикция?

РБ: Возможно. Супермен, сверхчеловек... Но суть в том, что человек, прошедший четвертый уровень, уже знает о необходимости окружить себя специалистами в том, в чем он сам слаб. В этом смысле лидерство "полного спектра" — это всегда командное лидерство.

СФ: С другой стороны, если, по вашим словам, ваша компания находится на высшем уровне осознания ценностей, значит, вы и есть лидер "полного спектра"?

РБ: У нас работает методика "360 градусов": я оцениваю себя, а мои коллеги оценивают меня. По результатам прошлого года я и правда стал совершенным лидером. Хотя вот культурная энтропия у нас подобралась к 10% — ну ничто человеческое и мне не чуждо.

СФ: То есть вы действуете преимущественно на высших уровнях сознания, принимая во внимание только ценности видения и глобального мышления?

РБ: Вовсе нет, бывает по-разному. Главное, что у меня в обойме полный набор ценностей. Например, когда я действую на первом уровне, то хочу, чтобы моя компания приносила мне деньги каждый месяц, 24 часа в сутки. Я мотивирован финансовой стабильностью и успехом, но защищен от жадности ценностями высших уровней. В другой момент я буду думать на седьмом уровне о том, как нам трансформировать организацию, освежить видение. Или, когда буду беседовать с работником, скажу ему: "Я хочу, чтобы ты был эффективным на этой позиции, поэтому всегда тебя поддержу советом" — это четвертый уровень, развитие подчиненных.

СФ: Если трансформация ценностей завязана на лидерах, то как она возможна? Для этого требуется изменение личности?

РБ: Нужно время. Нужна самокритичность. Умение слушать. Коучинг. Наиболее успешные лидеры не полагаются на свою способность учиться — у них есть наставник. Конечно, некоторые не способны меняться. Перед тем как взяться за проект, я спрашиваю CEO: "Вы, понимаете, что проблема в вас, и вам придется меняться, чтобы компания преуспела?" Если ответ отрицательный, я не буду работать с таким человеком.

"Индустрия всегда привлекает людей одного типа"

СФ: Как вы оцениваете ценности других компаний? Ведь они ведут себя по-разному в зависимости от текущего момента и обстоятельств.

РБ: Я ничего не оцениваю, оценивают сами работники, а их опыту можно доверять. Так мы узнаем о личных ценностях, текущей и желаемой корпоративной культуре. Сравниваем эти три колонки данных и понимаем, чего не хватает компании.

СФ: То есть вы ничего не можете сказать о корпоративном сознании лидеров сегодняшнего бизнеса — Google, Apple? Кстати, эти компании считаются сверхкреативными, а вы, в отличие от многих гуру, не ставите креативность во главу угла. Значит, даже им чего-то не хватает?

РБ: Креативность — только один из многих элементов долгоживущей компании. Большинство организаций, полагающихся на креативность, оперирует на четвертом уровне сознания, когда работники полны энтузиазма и идей, иногда — на пятом, когда персонал имеет общее видение. Но совершенно не обязательно, что им не хватает высших ценностей. Может быть, еще больше им не хватает ценностей первых уровней. В некоторых организациях люди счастливы, но плохо организованы — например, в некоммерческом секторе. Разные благотворительные фонды не очень хороши в системных процессах и эффективности. Если вернуться к примеру со Sterling Bank, то даже там при полном комплекте ценностей были мелкие моменты, которые можно было бы оптимизировать.

СФ: Но креативность может быть наиболее важной ценностью в индустрии?

РБ: Корпоративная культура, как я уже сказал, отражение сознания лидеров. Поэтому вы элементарно не сможете быть полным клоном конкурентов. При этом на одном рынке обычно популярны одни и те же ценности. Например, мы анализировали деятельность двух крупных страховых компаний и пришли к мнению, что 90% их ценностей совпадают. Или более масштабный пример: в портфолио у нас исследования 40 банков — везде главенствуют ценности третьего уровня — эффективность и результат. Видимо, индустрия привлекает людей одного типа. Если компания хорошо организована, она будет похожа на других лидеров рынка.