Инженеры обслуживания

Загадка: как умудряются крупные сетевые компании оказывать одинаково качественные услуги по всему миру? Корреспондент "Секрета фирмы" отправился в Италию, где лично наблюдал, как в отелях сети Marriott обучают персонал сервисному поведению.

Текст: Юлия Фуколова

В сетевых компаниях контролировать персонал особенно сложно, тем более если бизнес развивается по франчайзингу. Однако компании Marriott International как-то удается решать эту задачу — и это с ее 3 тыс. отелей и более 150 тыс. сотрудников по всему миру.

Marriott Int. владеет брэндами Marriott Hotels and Resorts, Renaissance Hotels and Resorts, Ritz-Carlton и др. У компании есть четкие сервисные стандарты, единые во всех странах. Их разработал еще основатель — Уиллард Марриотт. В частности, базовые ценности компании выражает слоган Spirit to Serve, что можно перевести как "дух обслуживания".

Согласно политике Marriott, качественный сервис начинается с сотрудников. "Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше они будут относиться к клиентам",— объяснял Уиллард Марриотт. Кстати, основатель Wal-Mart Сэм Уолтон тоже считал, что требуется всего неделя-другая, чтобы продавцы стали обращаться с покупателями точно так же, как с ними обращается их работодатель (см. СФ N08/2006).

Благодаря такому подходу Marriott Int. регулярно входит в рейтинг лучших работодателей журнала Fortune. Менеджер по обучению персонала московского Marriott Grand Hotel Виктория Котлярова подчеркивает, что вежливые и дружелюбные отношения между сотрудниками, а также между руководителями и подчиненными — отличительная черта Marriott. Ей есть с чем сравнивать. Виктория училась гостиничному бизнесу в Швейцарии, а потом пришла работать в крупную иностранную компанию, тоже всемирно известный брэнд. И почти сразу ушла оттуда. "Нельзя "строить" сотрудников в служебных помещениях, а потом ожидать, что они выйдут к гостям и будут улыбаться",— объясняет Виктория Котлярова.

Корреспонденту СФ довелось побывать в Италии и лично понаблюдать за работой персонала в двух отелях Marriott, открытых по франшизе, а также в еще одной гостинице, которая готовится получить лицензию на эту марку. Интересно, что итальянский гостиничный сервис в целом оставляет желать лучшего — об этом честно пишут даже в путеводителях. Считается, что люди едут сюда знакомиться с историей и архитектурой, делать покупки, поэтому готовы мириться с недостатками гостиниц. Но в итальянских Marriott с недостатками не мирятся.

Как стать Marriott

Отель Rome Marriott Park Hotel расположен в пригороде Рима, в 14 км от центра. Огромный светлый холл, во всю стену — картина, изображающая панораму Вечного города. В службе приема гостей задаю провокационный вопрос: кому принадлежит отель? Стажер Карло смущенно улыбается: он еще не в курсе. Его коллега с русским именем Таня отвечает уклончиво: "Одному человеку. Я не могу об этом говорить".

Таинственность излишня: владелец отеля Себастьяно Руссотти — человек совершенно открытый. Он носит скромный серый костюм и широкий галстук в полоску, а седые локоны делают его похожим на Альберта Эйнштейна. Подчиненные уважительно называют его "Ingegnere Russotti" — в Италии принято обращаться к человеку согласно полученному им диплому. Руссотти, кстати, сам и проектировал Marriott Park Hotel.

Бизнес Руссотти — традиционно семейный. Управлять компанией Russottfinance SpA ему помогают жена, дети, внуки, племянники, в общей сложности восемь человек. "Мой дедушка был строителем, он строил дома еще в начале ХХ века",— рассказывает Руссотти. В последние 11 лет компания Russottfinance является франчайзи Marriott Int.: Руссотти принадлежат два отеля Marriott в Риме и Милане, а скоро к ним присоединится третий. В этом году Russott Hotel в городке Джардини-Наксос (Сицилия) получит лицензию и новое имя Marriott.

Работать с международной сетью предпринимателям выгодно: они получают узнаваемую марку, систему глобального бронирования, маркетинговую поддержку. При этом ценовую политику хозяин отеля-франчайзи определяет самостоятельно. Но за мировой брэнд приходится платить: комиссия, по словам Руссотти, составляет 12-14% от оборота.

Главное же — отели должны соответствовать стандартам сети Marriott. Владельцы брэнда это жестко контролируют. Раз в год в гостиницу приезжает "таинственный гость" — никем не узнанный инспектор. Он посещает все сервисы отеля и фиксирует, в каком состоянии обстановка в отеле, улыбается ли ему персонал, через сколько минут подали блюдо и т. п. К услугам инспектора общая компьютерная база, где собраны отзывы клиентов Marriott со всего мира. В конце концов инспектор снимает маску, представляется директору и получает доступ к служебным помещениям. По итогам визита отель получает оценки — нужно набрать минимум 75 баллов из 100. "Если отель три раза подряд не наберет 75 баллов, у владельца будут проблемы. А про директора можно сказать, что его карьера закончилась",— рассказывает генеральный директор отеля Russott Hotel Исидоро ди Франко.

Исидоро знает, что говорит: он 17 лет проработал в Marriott в разных странах, поначалу мыл тарелки, но сумел вырасти до гендиректора. Несколько лет назад компания Russottfinance пригласила его для запуска отеля Rome Marriott Park Hotel. А сейчас ди Франко занят новым проектом на Сицилии — готовит Russott Hotel в Джардини-Наксос к переходу на стандарты работы Marriott.

Улыбка без задней мысли

Сделать из обычной гостиницы, пусть даже неплохой, отель уровня Marriott не так-то просто. Так, в Russott Hotel нужно отремонтировать конгресс-центр и бассейн, подготовить к открытию SPA-салон. Но вопрос с персоналом важен ничуть не менее.

Мы сидим на веранде ресторана Panarea в Russott Hotel, и ди Франко объясняет, что должны знать и уметь сотрудники Marriott. Во-первых, говорить по-английски. Но в Италии невозможно просто уволить работника за незнание языка: его защищает закон. Выход — организовать на рабочих местах курсы английского.

Вторая проблема практически вечная — найти людей, способных работать в сфере обслуживания. Открывая в свое время Rome Marriott Park Hotel, Исидоро ди Франко лично изучил около 900 резюме: "Отбирал сначала по фото — фотография очень много значит". А вот опыт работы в гостиницах не так важен. У половины кандидатов его не было, но они смогли доказать, что хотят работать в Marriott.

Как ни банально, но в сфере обслуживания надо уметь улыбаться. "Улыбка заразительна, это самое важное в гостиничном бизнесе,— говорит Исидоро, картинно собирая пальцы обеих рук в щепоть.— Но не у всех получается". И правда, если улыбнутся сто человек, то далеко не каждая улыбка вызовет доверие.

"Хотите, покажу эксперимент?" — спрашивает гендиректор. Он вскакивает, подходит к девушке за соседним столиком, трогает ее за плечо и широко ей улыбается. И получает такую же улыбку в ответ. "Вот! Она не знает, что я от нее хочу, но улыбнулась. Таким и должен быть сотрудник, например на ресепшн",— заключает довольный собой Исидоро.

Этот невысокий черноглазый итальянец излучает такое дружелюбие, что мало кто не подпадет под его обаяние. Впрочем, в Италии с доброжелательностью вообще намного лучше, чем в России.

— Хамство, нелюбезность? — переспрашивает генеральный директор Института туризма города Таормина Луиджи Наполи, словно слышит эти слова впервые.— Что вы, у нас такой проблемы нет. Итальянцы, особенно сицилийцы, очень открыты. Они не просто стараются быть вежливыми — людям нравится общаться, они так развлекаются.

— Тогда, может, проблема с персоналом в Италии в том, что люди расслабленны и медленно работают?

— Си,— соглашается Луиджи.

Ну, если итальянцев невозможно приучить работать быстро, может, тогда лучше расслабиться и получать удовольствие вместе с ними? Нет, в итальянских Marriott иначе смотрят на эту проблему.

С гордостью ваш

"Я встречался с менеджерами других сетей, и все они считают, что отличие между нашими компаниями именно в тренингах",— говорит Исидоро ди Франко.

Система обучения в Marriott включает несколько направлений. Первое — вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Людей знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности и т. п. Кроме того, в течение первых трех месяцев проводится программа адаптации новичков.

Во-вторых, сотрудников постоянно учат на рабочих местах. Тем, кто занят непосредственно обслуживанием гостей, преподают технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и т. д. А менеджеры обучаются основам управления. Например, сертифицированные тренеры Marriott проводят тренинг "Семь навыков высокоэффективных людей" по Стивену Кови.

Программы обучения являются стандартными, хотя и не жесткими — каждый франчайзи может их адаптировать и добавлять что-то свое. Помимо обучения у сотрудников Marriott есть еще один важный стандарт — маленькая книжечка с девизами. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в штаб-квартире. Девизы меняются каждый день, и всего их 20 — по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено).

В Милане директор Marriott Milan Санто Альба достал из кармана книжечку: "Сегодняшний девиз — "Я с гордостью представляю отель Marriott". По такому же девизу в этот день живут сотрудники всех отелей Marriott в мире". Лозунги для других дней звучат не менее пафосно: "Я радушно встречаю каждого клиента", "Я умею работать в команде" и т. п. Каждый день в отелях Marriott начинается с 15-минутного собрания, где сотрудникам напоминают девиз дня, а по уик-эндам проводится разбор прошедшей недели.

Обычно персонал относится к подобным лозунгам скептически. Но, как уверяют менеджеры Marriott, со временем жизнь по девизу входит в привычку. Виктория Котлярова из московского Grand Hotel Marriott поясняет: "Девизы дня — это не просто лозунг. Мы разъясняем, что они обозначают и как их выполнять. Например, девиз "Я предугадываю желания гостя" означает, что сотрудник должен обращать особое внимание на настроение гостя, слушать его".

Менеджеры Marriott и сами подают пример в обслуживании гостей. В день, когда нужно было "с гордостью представлять отель Marriott", господин Альба приехал встречать журналистов в аэропорт.

— Вы всегда лично встречаете гостей или только в этот день? — спрашиваю я директора Marriott Milan.

— Аллоре,— отвечает Санто Альба, что по-итальянски переводится как "послушай" или вообще никак не переводится.— Я, конечно, не езжу все время в аэропорт, иначе купил бы себе такси и стал таксистом. Просто директор должен подавать пример всем остальным сотрудникам, создавать атмосферу.

Возможно, благодаря такой атмосфере шеф-повар Marriott Milan Клаудио Сфиллер тоже нам "с гордостью представлял" рецепт своего фирменного десерта "Ягодная симфония". А метрдотель не ходил, а словно парил над столами и явно получал удовольствие от своего "полета" не меньшее, чем гости от сервиса.

Тяжелый сервисный случай

Гостеприимство — бизнес стрессовый: там, где речь идет об услугах, всегда возникают и проблемы с клиентами. Чтобы решать их оперативно, в Marriott существует дьюти-менеджер — дежурный. А в особых случаях сотрудники звонят прямо директору.

"Мой сотовый включен даже ночью",— признается Санто Альба. И вспоминает, как однажды ему позвонил новый сотрудник с ресепшн. В два часа ночи к нему подошел подвыпивший гость и потребовал проститутку. Парень растерялся, а разгоряченный клиент стал осыпать его оскорблениями. "Тогда я по телефону сказал этому гостю, что мы уже приготовили ему такси и выписали счет, он должен уехать в другой отель,— вспоминает директор.— Через пять минут клиент остыл, перезвонил и сказал, что хочет остаться".

Чтобы умело действовать в сложных ситуациях, в Marriott существует своя технология работы с жалобами. Алгоритм простой и легко запоминается, он называется LEARN: Listen (выслушай), Empathize (сочувствуй), Apologize (извинись), React (предложи решение проблемы) и, наконец, Notify (сообщи о решении). Даже если жалоба необоснованна, сотрудник все равно должен выслушать гостя, извиниться и вежливо разъяснить ситуацию. Скажем, если человеку не нравится музыка, которая звучит в холле, с ним можно это обсудить, но это не значит, что ее будут менять.

У сотрудников Marriott есть полномочия решать ряд проблем самостоятельно. Так, если электронный ключ не открывает дверь, в результате чего уставший гость вынужден снова спускаться на ресепшн, то сотрудник отеля может по личной инициативе компенсировать гостю негативные эмоции — положить в его комнату сладости или пригласить на бесплатный аперитив. Размер компенсации обычно невелик — не более 30 евро.

У директора полномочий, естественно, больше. Исидоро ди Франко вспомнил случай, когда в отель приехал человек, чей багаж потеряла авиакомпания. Клиент был очень раздражен и потребовал, чтобы отель предоставил ему предметы первой необходимости. "Мы взяли эти расходы на себя, хотя ни в чем не были виноваты",— говорит Исидоро. А вообще, директор может сделать пребывание гостя в отеле бесплатным, если, конечно, сочтет проблему достаточно серьезной.

Как водится, навыки сотрудников Marriott в решении проблем ценят не только гости, но и другие отели. Их охотно приглашают на более высокие позиции: например, горничную могут взять супервайзером. Правда, с уходом люди утрачивают свой законный бонус — возможность отдыхать в отелях Marriott по всему миру, платя специальную цену (например, номер стоимостью 350 евро сотрудник может снять за 50-70 евро). Впрочем, они наверняка получат в других компаниях не менее выгодные условия — в подобных программах лояльности для работников сеть Marriott не одинока.

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...