«Мы никогда не просили для "Почты" каких-то преференций»

— Можете прокомментировать информацию, что в правительстве обсуждается идея предоставить инфраструктуру «Почты России» для поддержки селлеров, пострадавших в результате атак на склады Wildberries?

— Единственный источник, из которого я слышал про это «поручение», Bloomberg. Так что, если совсем коротко ответить на ваш вопрос, нет, таких поручений нет. Но я бы хотел сказать о другом: произошедшее с Wildberries — это трагедия. По-другому к этому относиться невозможно. Пострадали люди, мы все переживаем и очень сочувствуем нашим коллегам.

А что касается инфраструктуры, то здесь важно отметить существенный момент. «Почта России» — это в первую очередь сортировка, так называемая концепция «чистого пола». Товар быстро зашел — отсортировался — ушел, не должно быть зоны хранения. У маркетплейсов другой формат, им нужен фулфилмент, хранение, огромные склады. У нас крупнейший сортировочный центр — что-то около 20 тыс. квадратных метров. У Wildberries — сто-, двеститысячники. Совершенно разные подходы.

В то же время рынок сегодня столкнулся с новым вызовом — необходимы решения по распределенной и защищенной логистике для устойчивого развития электронной коммерции. Центры обработки заказов рядом с селлером, децентрализованное хранение без потери скорости и т. д., то есть как раз небольшие объекты.

— Помимо поддержки Wildberries в сегодняшней ситуации обсуждаются ли какие-то формы взаимодействия и сотрудничества? Мы имеем в виду как партнерство с точки зрения использования вашей инфраструктуры, так и какие-либо акционерные форматы?

— Планы по объединению, слиянию, покупке доли — вопросы, которые всегда на уровне акционера, в данном случае это вопрос государства.

Что касается взаимодействия, то мы работаем со всеми — Wildberries, Ozon, «Яндекс Маркет», «Авито» и так далее. Но 60% и даже больше всего нашего объема приходится на множество малых и средних предпринимателей. Изначально, как и сейчас, «Почта России» существует для физических лиц и большого количества предприятий малого и среднего бизнеса. Так что мы активно взаимодействуем с селлерами. В том числе работаем и для компаний, которые являются клиентами маркетплейсов и сталкиваются с задачами, как более эффективно привезти товар, переместить внутри страны, хранить, довести до конечного покупателя. По всем этим вопросам мы стараемся максимально снять головную боль с предпринимателей.

Мы сотрудничаем со всеми и планируем и дальше усиливать это направление. Уже действуют несколько тысяч объектов микрофулфилмента для селлеров. Планируем кратно увеличить их количество.

А что касается взаимодействия напрямую с маркетплейсами, то в первую очередь это «шеринг» инфраструктуры, это самая расходная статья. В удаленных, малых населенных пунктах, я уверен, это единственное правильное решение для всех. И сегодня оно реализуется и в части логистики, и в части организации ПВЗ в отделениях.

Эту работу я считаю важнейшей с момента своего прихода в компанию. И хотя мы сложно притирались, но эта притирка была лично для меня да и для всей команды очень полезной. Она заставила меня лично пройти 120 уровней «вниз» и попробовать, пощупать все руками. Где-то маркетплейсы учили нас, что-то мы адаптировали под себя, а что-то, считаю, мы делали и делаем даже более эффективно.

— Если говорить непосредственно о деятельности «Почты России», что бы хотелось отметить из того, что было реализовано в последнее время?

— Как я уже сказал, мы активно трансформировали наши почтовые процессы, продукты и логистику под требования рынка, запросы бизнеса, в первую очередь малого и среднего — тех же селлеров. Наша задача на начальном этапе была не просто заниматься антикризисными решениями, но изменить бизнес-модель компании под современные реалии, под совершенно новые вызовы и возможности.

Во-первых, удалось переломить тренд падающей выручки за счет роста новых коммерческих направлений, которые компенсировали падение традиционных почтовых сервисов.

Мы существенно развили цифровой контур, улучшили коммерческую логистику, обновили более 6 тыс. сельских отделений, начали последовательно снижать долг.

Во-вторых, как уже упоминалось, мы успешно строим партнерства на рынке электронной торговли, считаем этот трек важнейшим. Думаю, уже где-то процентов на девяносто нами созданы необходимые решения и сервисы для этого направления. Например, практически во всех отделениях «Почты» можно получить заказ с маркетплейсов, порядка 19 тыс. работают в режиме пунктов выдачи, многие из них с современными примерочными, причем как в городе, так и в селе. У нас произошел кратный рост обработки посылок. Максимальный объем обработки был, если не ошибаюсь, в 2019 году, примерно 300–400 млн посылок. Потом показатель сильно упал, до менее 200 млн. В этом году мы планируем пройти рубеж в 800 млн посылок. И, знаете, если в 2019 году 400 млн был предел возможностей «Почты», то сейчас, с учетом того, как мы перестраиваем процессы, 800 млн посылок не максимум, этот объем мы можем еще увеличить.

Еще важный момент. Если недавно основной объем «логистической трубы» был заполнен бумагой (письма, квитанции, уведомления) — примерно 2 млрд отправлений ежегодно, сейчас уже более 50% корреспонденции мы перевели в электронный формат. Мы это называем «пройти цифровой экватор» — более половины, а точнее, 53% услуг доступно на диджитал-витринах, а более 54% писем отправляется через электронную почтовую систему. Хотя еще недавно 90% всей выручки компании приходилось на традиционные почтовые сервисы.

— Недавно был принят закон о поддержке «Почты России». Какие, на ваш взгляд, там предусмотрены ключевые и приоритетные направления?

— К моменту принятия закона мы уже проделали с командой огромную работу по выводу компании из глубокого кризиса. «Почта» сегодня уже с совершенно другими результатами и, самое главное, другой траекторией развития и уровнем трансформации. Соответственно, мы подошли к закону не с просьбой обнулить нам прошлое, а с доказательством, что сами можем строить будущее.

Работа по подготовке закона, которая была проведена совместно с правительством, Госдумой, Советом федерации, регионами, позволяет создавать новые возможности. Причем как для бизнеса, так и для людей. Если внимательно посмотреть на нормы закона, они в первую очередь направлены на удобную безопасную современную доставку информации. Собственно, это то, что изначально в ДНК «Почты». Мы доставляем не письма, не бумагу, а информацию. Поэтому важно обеспечить доставку удобным безопасным современным цифровым способом.

Относительно эффекта — основные положения закона вступят в силу с 1 марта 2027 года сейчас идет большая работа с правительством по подготовке подзаконных актов.

— Закон предусматривает участие в работе «Почты» юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, рекламу на платежках, эксклюзивный доступ к почтовым ящикам. Сталкивались ли вы уже на каком-то этапе подготовки закона с возражениями компаний, организаций, интересы которых в этой сфере могут быть затронуты? Например, управляющих компаний?

— Закон действительно проходил очень много этапов согласования, обсуждений и претерпел большие изменения. И это абсолютно нормально. Я считаю, что совместно с правительством были проработаны и учтены все замечания, пожелания. Поэтому, на мой взгляд, итоговая версия закона в общем-то сняла все значимые разногласия. Каких-либо возражений мы пока не получали.

— Сохраняется ли задача выравнивания условий работы, в том числе на уровне законодательства, с коммерческим сектором?

— Очень важный вопрос. Я неоднократно говорил о необходимости таких решений и считаю, что мы обязательно продолжим работу в этом направлении. Мы никогда не просили и не просим для «Почты» каких-то специальных преференций. Мы считаем, что конкуренция должна быть абсолютно понятной, честной и конкурировать, в том числе за клиента, компания должна удобством, скоростью, надежностью, ценой, а не какими-то административными или прочими преференциями. Но по факту сейчас не всегда так. Есть ряд обязательств, например, вопросы, связанные с безопасностью перемещаемых вложений, идентификацией получателей, отправителей и многими другими нормами, которые возложены только на «Почту». И это ключевое наше различие с другими коммерческими игроками. Все эти требования, особенно с учетом текущей ситуации, важны и не должны сниматься. Но раз для государства и для общества они важны, на мой взгляд, справедливо, если они будут распространяться на всех участников рынка.

Или другой пример, одна из самых обсуждаемых тем — использование режима самозанятых и ограничения в этом вопросе для «Почты», что создает неравную фискальную нагрузку. Вопрос требует серьезного внимания и обсуждения, он затрагивает огромное количество людей, в том числе на рынке логистики, а не только электронной коммерции.

Ну и конечно, фактор географического покрытия, географического равенства и связь людей на территории всей страны. Эта цепочка ни в коем случае не должна разрываться.

Мы не делим нашу страну на рентабельные и нерентабельные регионы, на выгодных и невыгодных клиентов.

Поэтому мы никогда не говорили о том, что давайте закроем физические отделения, пусть все используют то или иное приложение, потому что с ним удобнее и эффективнее работать. Для нас важно и для государства важно, чтобы услуга была человеку оказана, чтобы она дошла до каждого вне зависимости от того, где он проживает и насколько уверенно пользуется онлайн-сервисами.

— Тем более тогда непонятно, почему, учитывая социальную роль, которую «Почта России» выполняет, нельзя настаивать на выравнивании условий с коммерческим сектором.

— Можно и нужно. Я полагаю, что это задача второго этапа и тех решений, которые мы будем реализовывать совместно с правительством.

Конкуренция порождает эффективность. Сейчас без внешней помощи мы сами обеспечиваем внутреннее «субсидирование» всей нашей социальной нагрузки. При этом де-факто конкурируем с коммерческими игроками и с их себестоимостью. Как только эти условия регуляторные и налоговые будут выравнены, никто не сможет конкурировать с нами по цене, я в этом уверен.

— Как раз одним из таких решений могло бы стать создание единой интеграционной облачной платформы, в которую участники рынка могли бы обращаться через форму единого окна, в том числе за логистическими услугами. Что сейчас происходит с этой инициативой?

— Сначала важно упомянуть цифровую платформу по обмену юридически значимой корреспонденцией. Это решение в разрезе той стратегии, которую мы выбрали и утвердили, в том числе на совете директоров. Собственно, оно уже сейчас позволяет гарантированно доставлять юридически значимую корреспонденцию. Проект активно развивается и поддержан на всех уровнях, его использование закреплено в поправках к закону о почтовой связи.

Другое цифровое решение — наша платформа «Еком+», которая фактически иллюстрирует переход «Почты» от почтового оператора к оператору логистическому. Она позволяет решать главные задачи бизнеса, в первую очередь малого и среднего. Дает возможность расширить каналы продаж, когда через один удобный интерфейс, одной кнопкой можно поставить свой товар на полку разных маркетплейсов и тем самым оптимизировать затраты на работу с разными площадками. Это оказалось очень востребованным сервисом. По факту ты имеешь возможность за счет одного склада продавать товары на разных площадках. И конечно, это снижение расходов на логистику.

Для меня суть цифровой платформы — партнерские модели, когда есть возможность разным участникам рынка подключаться, и за счет этого достигается большая синергия и больший эффект. Наша платформа интегрирована не только с разными маркетплейсами и площадками, но и с разными логистическими компаниями и логистическими сервисами.

— Какой порог входа на платформу для селлеров и партнеров?

— Порога нет, у нас нет никаких заградительных барьеров. «Почта» исторически создавалась и развивалась как компания именно для большого количества мелких отправлений — для физических лиц и предпринимателей. Поэтому скорее сейчас задача обратная. Адаптировать и расширять наши возможности для того, чтобы процессы, технологии, инфраструктура были способны обрабатывать крупные партии и крупногабаритные грузы для крупных клиентов. К слову говоря, мы много сделали в этом направлении и хорошо продвинулись, своим портфелем корпоративных клиентов «Почта» может гордиться.

— Что вы думаете про идею разделения «Почты России» на две части, когда первая будет выполнять коммерческие функции, а вторая — социальные.

— Знаете, на мой взгляд, разделение скорее теоретический кейс, полезный для правильного понимания экономики разных сегментов, разных продуктов. Реальное же, техническое, разделение я считаю неправильным, для меня это как разделить единый организм. Логистическая система работает как единое целое с общим ритмом. И взять отрезать какие-то куски означало бы оставить обесточенным ту или иную точку или населенный пункт.

Мы никогда не оценивали себя как коммерческую компанию с социальным грузом, социальной нагрузкой. Мы в первую очередь социальная компания, которая должна развивать эффективный коммерческий контур, для того чтобы обеспечивать социальную функцию, социальную миссию компании.

Собственно, именно эту задачу мы регулярно обсуждаем и на уровне Минцифры, и на уровне вице-премьера Дмитрия Григоренко. Надеюсь, в ближайшее время будет принято решение по пересмотру KPI, которые должны выставляться компании в логике этих двух контуров. То есть когда есть контур задач социальных, и по ним должны быть выставлены одни KPI, очень понятные и прозрачные. И есть контур задач, которые должны выставляться коммерческой компании, коммерческой команде.

— Стратегия — это вектор, направление. Стратегия всегда отвечает на три базовых вопроса: в чем миссия компании, за счет каких решений и продуктов будет реализовываться эта миссия и какими ресурсами она должна быть обеспечена. Что от нас требует государство? Гарантированную, бесперебойную работу на всей территории страны. И финансовые показатели для нас — не цель, а скорее инструмент ее достижения, что и демонстрируют результаты последних трех лет.

Можно ли было достичь лучших финансовых показателей? Наверное, можно. Но важнее, на мой взгляд, находить баланс между социальной задачей и финансовыми показателями, инвестируя деньги и в модернизацию, в рост заработных плат, в поддержание социального контура.

Возвращаясь к вопросу про цифры — динамика развития рынка и выравнивание регуляторики с коммерческой логистикой позволяют нам расти. Конкретные же показатели формировались при разработке стратегии в 2024–2025 годах, с учетом полного пакета инициатив. В новую редакцию закона вошли далеко не все из них. В том числе поэтому нам поручено советом директоров до конца года выйти с актуализированной стратегией. При этом, безусловно, ключевые цели стратегии сохраняются и будут достигнуты.

— Как вы планируете управлять вашим долгом и снижать его давление на финансовые показатели?

— Одно из болезненных наследий — большой исторический долг, который компания накопила. Но мы его планомерно снижаем. Во-первых, наработаны необходимые решения по росту эффективности, которые позволяют долг не наращивать в дальнейшем. И то, что компания уже три года работает с операционной прибылью, это подтверждает. За три года производительность труда выросла почти на 50%. По итогу шести месяцев 2026 года показатель EBITDA вырос на 10,3 млрд руб. и достиг уровня в 3,5 млрд. Я не создаю впечатление, что финансовое оздоровление завершено. Проценты и исторический долг продолжают давить на результат. Но операционную траекторию мы изменили и сделали это еще до того, как новый закон вступит в силу.

Второе — большая программа по реализации непрофильных активов, с которой мы стартовали с 2023 года на сумму более 50 млрд руб., что тоже дает нам хорошие возможности и для инвестиций, и для сокращения долга. Здесь особо подчеркну, что мы не ставим задачу «все распродать», чтобы просто погасить долг. Ведется очень большая и серьезная работа, основанная в первую очередь на понимании, чем мы управляем, как более эффективно организовать процессы и за счет этого реализовать активы, которые не нужны для осуществления производственной деятельности. В данном случае мы проходим, может, где-то даже запоздало, тот путь, который уже прошли практически все госкомпании в части реализации непрофильных активов. Это направление мы по-прежнему будем развивать.

— Для себя внутри компании какой комфортный уровень долга вы определяете?

— Я, как финансист по образованию, считаю, что долг — не абсолютная величина, а все-таки соотношение. Нормальный оптимальный показатель долг/EBITDA должен быть не более трех-четырех. Ну а дальше все будет зависеть от инвестиционной программы, если она будет с понятным горизонтом и нормой отдачи, то в какой-то момент это соотношение может быть и выше. Сейчас высокая ключевая ставка — один из ограничителей, которые не позволяют активно заниматься инвестициями. Логистика во всем мире — низкомаржинальная отрасль, а нам, к сожалению, долг необходимо погашать за счет ресурсов текущей операционной деятельности. Ориентир, к которому мы стремимся,— достичь показателя долг/EBITDA ниже 5.

— С вашей точки зрения, чтобы инвестпрограмма «Почты России» была эффективна, если мы говорим про стоимость фондирования, какая должна быть ставка ЦБ?

— Давайте так, если исходить из принципа разумности, с учетом уровня рентабельности, с учетом той нормы прибыли, которую мы обсуждаем всегда при установлении регулируемых тарифов, для решения операционных задач нам бы хотелось видеть ставку ниже 10%. Дальше вопрос инвестиций. Конечно, желательно получать длинные деньги по более низкой ставке. Но опять же вопрос ставки — это не единственный параметр, хотя и, безусловно, очень важный. Это всегда совокупность факторов, какая в стране инфляция и что происходит с экономикой. Никто не будет инвестировать при падающем бизнесе: нет смысла строить новый склад, если он будет пустой.

Политика, которая сейчас проводится нашим властями, мне кажется сбалансированной.

— Какие у «Почты России планы по развитию трансграничной торговли»?

— Притом что мы сейчас активно развиваемся в сегменте так называемой доместиковой логистики, для нас по-прежнему является важным возвращение позиций «Почты» на рынке трансграна. Здесь с точки зрения объемов у нас кратный рост.

Рынок сегодня требует правильной комбинации продуктов. Как быстрой авиационной доставки, так и решений на земле. Например, мы недавно запустили прямой железнодорожный обмен с Китаем — прицельный ответ на запрос рынка. Запустим в ближайшее время еще ряд очень важных проектов. Это наша большая зона роста, чтобы российскому предпринимателю было удобно и комфортно масштабировать свой бизнес не только на территории своего региона, России, но и была возможность выйти на зарубежные рынки. Над этим мы сейчас работаем.

Я верю, что, во-первых, будет расти доля независимых селлеров, интернет-магазинов. Во-вторых, я верю в рост трансграна в целом. В разных странах доля заказов физических лиц с иностранных торговых площадок достигает 15%, у нас 3%. Есть большие перспективы в этом сегменте, но многое зависит от госрегулирования. Какие действия будут предприниматься для борьбы с серым импортом, как государство стратегически видит баланс поддержания доступности товаров народного потребления и развития собственного производства. Как построено регулирование рынка электронной коммерции и развития логистики. В современном мире логистика решает все.

— Что сейчас происходит с направлением доставки пенсий? Насколько оно коммерчески эффективно?

— Если говорить про доставку пенсий и социальных пособий, это направление год от года естественным образом снижается, прежде всего за счет адаптации старшего поколения к цифровым продуктам. Но тем не менее более 10 млн человек в стране по-прежнему получают пенсии и социальные пособия на почте, и это не только про село или населенные пункты с ограничениями банковской инфраструктуры. Это и маломобильные граждане, просто люди, которые в силу разных причин предпочитают, чтобы к ним приходил человек. Наши почтальоны ведь во многом социальные работники. Для одинокого пожилого человека очень важно, чтобы к нему кто-то пришел хотя бы раз в месяц, поговорил, справился о здоровье. У нас много примеров, когда именно благодаря почтальону удавалось быстро среагировать на угрожающую житейскую ситуацию, а порой и спасти жизнь человеку. Я думаю, что еще долгое время доставка пенсионных пособий людям на дом останется востребованной.

И конечно, отдельный разговор про доставку выплат в приграничье, в зонах стихийных бедствий, чрезвычайных ситуаций. Кто первым приходит в затопленное паводком село? Сотрудники МЧС, а следом за ними или даже вместе, на одной лодке, почтальон.

Я знаю множество историй, когда, например, наш водитель на почтовой машине вывозил раненых в Белгородской области. Когда на Камчатке еще продолжались афтершоки после сильнейшего землетрясения, а почта уже работала, и люди получали выплаты. Да просто ежедневные ситуации, когда наш почтальон не дал мошенникам обмануть пожилого человека.

Так что какой бы технологичной и цифровой ни становилась «Почта», люди всегда были и будут ее главным капиталом. «Почта» — это всегда про людей и для людей.