Олег Попов: Ринат Ахметов всегда держит руку на пульсе своего бизнеса

Группа "Систем Кэпитал Менеджмент" (СКМ) считается крупнейшей в Украине. По данным самой компании, стоимость только ее металлургического бизнеса после завершения объединения со "Смарт-групп" может превысить $20 млрд. Стоимость остальных активов — энергетических, телекоммуникационных, медиа и финансовых — как минимум удвоит эту цифру. О планах развития группы и размерах инвестиций в основные направления ее деятельности генеральный директор СКМ ОЛЕГ ПОПОВ рассказал специальному корреспонденту Ъ ОЛЕГУ ГАВРИШУ.

— Все очень просто. У нас есть два акционера: главный акционер Ринат Ахметов и его супруга Лилия Ахметова. И есть довольно большое количество бизнесов и еще больше вопросов, с ними связанных. Если бы у нашего главного акционера было в сутках 72 часа, он, наверное, мог бы управлять всем этим сам. Однако в его сутках всего 24 часа, а в сфере его интересов не только бизнес, но и политика, благотворительность, футбол и многое другое. Поэтому для управления всем своим бизнесом наш акционер создал СКМ.

— Он получает официальный отчет по результатам года один раз в год — во время собрания акционеров. Но мы довольно часто видимся с ним. Что касается его вмешательства в управление бизнесом, то у каждого из наших холдингов есть наблюдательный совет, который принимает решения. Во все набсоветы входят представители СКМ, в некоторые из них входят внешние директора. Именно набсоветы принимают наиболее важные решения. Акционер не входит ни в один из набсоветов и не участвует в управлении холдингами и активами. При этом он постоянно интересуется ситуацией в компании СКМ и в холдингах, всегда в курсе наиболее крупных проектов.

— У нас гибкий график встреч. А если серьезно, он всегда держит на руку на пульсе своего бизнеса.

— Управление бизнесом не цель, это инструмент ее достижения. Что касается целей, перед СКМ их две: обеспечить рост стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе и внести свой вклад в развитие нашей страны.

— Я считаю, что для роста бизнеса есть несколько необходимых условий: прежде всего, у него должен быть потенциал для роста, затем — выдающаяся управленческая команда и долгосрочный инвестор. Команда, по моему убеждению, является краеугольным камнем для успешного долгосрочного роста. Мы через наших представителей в наблюдательных советах формируем первоклассные менеджерские команды, правильно мотивируем их, ставим перед ними задачи, разрабатываем вместе с ними стратегию и оцениваем качество ее реализации. Так что наша основная задача — это поиск и мотивация правильных людей, обладающих правильным опытом, знаниями, потенциалом и стремлениями. Мы также определяем основные принципы корпоративного управления и принципы ведения бизнеса, которые позволяют нам говорить о долгосрочных перспективах. Естественно, для того чтобы капитализация выросла, необходимо повышать стандарты финансового учета и отчетности.

— Мы в основном инвестируем в Украину, так что репутация в Украине для нас очень важна. Но мы активно выходим и на мировые рынки капитала, поэтому наша репутация в мире нам тоже не безразлична. А если у тебя плохой имидж в Украине, то и на Западе он хорошим не будет.

— У СКМ не одно, а около десяти направлений бизнеса, у каждого из них — свой потенциал. Во всех основных сегментах нашего присутствия мы оцениваем свой потенциал довольно высоко. Он позволяет нам оставаться в бизнесе и продолжать инвестировать.

— Большинство оборудования было изношено морально и физически еще задолго до того, как мы приобрели наши предприятия. Я прежде всего говорю о шахтах и металлургических заводах. Когда мы приобрели Центральный ГОК, он представлял собой руины. Однако мы пришли надолго и хотим создать на базе наших предприятий отраслевые компании мирового класса. Мы планируем активно инвестировать, для того чтобы через пять-семь лет создать эффективные производства. Например, сейчас мы прорабатываем вопрос строительства нового завода на месте Макеевского меткомбината. Речь идет не только о модернизации оборудования, но и о применении новых управленческих технологий, обучении наших специалистов и привлечении новых, внедрении комплексных IT-решений и принципиально новых подходов.

— Я бы сказал, "денежные потоки". Когда инвестируешь, ожидаешь отдачи. Когда делаешь что-то новое из хлама, нужно все хорошо просчитать, для того чтобы норма доходности удовлетворяла акционеров.

— Помимо металлургии и энергетики мы активно развиваем финансовый, телекоммуникационный, издательский бизнес, недвижимость. Мы заинтересованы в развитии и повышении рыночной доли наших предприятий по добыче глины, торговли нефтепродуктами, розничной торговли. В течение ближайших пяти лет мы вложим в металлургическое производство $5,4 млрд, в энергетику — $1,5 млрд, в финансовый сектор — $1 млрд, в недвижимость — $1 млрд, в ритейл — приблизительно $200 млн, в медиа — $120 млн, в телекоммуникации — не менее $500 млн. И это без учета M&A, возможности для которых мы активно изучаем. В области слияний и поглощений мы изучаем возможности в металлургии, энергетике, недвижимости, финансовом и телекоммуникационном бизнесе.

— В металлургии мы стремимся к повышению уровня передела и потому рассматриваем возможности покупки и строительства новых прокатных мощностей как в Украине, так и за рубежом. Активно изучаем возможности на сырьевых рынках, в том числе за рубежом. В энергетике интересны генерирующие мощности в Украине — наша команда имеет уникальный на сегодня для Украины опыт по выводу из кризиса и развитию энергетических предприятий.

Металлургия задает тон

— Правда ли, что "Метинвест" ведет переговоры о покупке болгарского завода "Кремиковцы"?

— Неправда.

— Откуда тогда слухи?

— В "Метинвесте" есть команда, которая мониторит все возникающие возможности. Как только появляется информация, что кто-то хочет что-то продать, эти ребята едут, берут документы, смотрят, оценивают. С "Кремиковцами" была именно такая ситуация, и дальше первичного изучения дело не пошло. Может быть, отсюда и слухи.

— Слияние со "Смартом" еще не окончено. О чем можно говорить уже сейчас? На мировом металлургическом рынке сейчас наблюдается тенденция к консолидации. С каждым годом эти процессы проходят все более активно. Украина не могла остаться в стороне, рано или поздно украинские металлурги должны были стать их участниками. Другой вопрос — в какой роли. Мы хотим создать украинскую металлургическую компанию, которая бы конкурировала с ведущими мировыми игроками. Именно поэтому мы пошли по пути объединения со "Смартом". Кроме того, мы не исключаем возможности дальнейших консолидаций. Таковы наши амбиции.

— Нет. Просто мы учитываем мировые тенденции, поскольку работаем на глобальном рынке. Но нас не интересуют слияния ради слияний, нас интересуют новые возможности и потенциал. И, проанализировав возможности, которые нам дает слияние со "Смартом", мы пришли к выводу, что оно откроет хорошие перспективы для нашего бизнеса. Но чтобы точно сказать, сбудутся ли эти прогнозы, нужно дождаться завершения объединения. Вот тогда можно будет говорить о первых результатах.

— Рассматриваете ли вы возможность других слияний и поглощений в ближайшее время?

— Как я уже говорил, мы пристально изучаем возможности, в том числе в Украине. Если говорить о зарубежных активах, то мы присматриваемся к заводам, которые бы позволили нам производить конечную металлургическую продукцию. Мы пока не говорим об объединении. По большому счету, в Европе много прокатных заводов, и у нас есть ресурсы, для того чтобы их купить. Покупка предприятий для нас предпочтительнее.

— Вам необходимы заводы для того, чтобы производить готовую продукцию из ваших полуфабрикатов?

— Я скажу так: у нас много полуфабрикатов. Когда мы примем решение строить Макеевский метзавод и реализуем этот проект, их станет еще больше. Рынок Украины сейчас стремительно растет, и мы верим, что в течение определенного времени он увеличится вдвое, а может, и втрое. Но даже в такой ситуации внутреннее потребление все равно будет меньше, чем наши производственные возможности. Именно по этой причине мы идем на устойчивые рынки, а туда правильнее выходить с продуктом высокого передела. С точки зрения экономики зачастую эффективнее покупать или строить прокатные мощности за рубежом, как можно ближе к конечному потребителю, чем везти продукцию из Украины.

— Мы производим как полуфабрикаты, так и продукцию конечного передела. Однако ее качество пока что, к сожалению, не соответствует тому, что требует Европа. Основная причина — морально устаревшее оборудование, которое мы активно меняем. Европа постоянно проводила техническое перевооружение предприятий, а мы как построили в 1933 году аглодоменное производство, так оно до сих пор и стоит.

— И она будет. А по-другому не получится. Нужно либо закрывать заводы, либо инвестировать в них. Когда у нас будет новая технология, наша сталь будет отличного качества и конкурентной по цене, потому что сырье находится рядом с нашими предприятиями.

Энергетика требует поддержки

— Вы уже приняли решение, как вы будете оспаривать решение Верховного суда по "Днепроэнерго"?

— Сначала мы должны увидеть его и прочитать мотивировочную часть. За две недели нам так ее и не выдали. Но я считаю, что у нас, как говорят юристы, очень сильный case (дело.—Ъ), поэтому, скорее всего, мы будем оспаривать это решение и отстаивать свои права в судах. Мы уверены, что ничего не нарушали.

— Оспаривать будете по вновь открывшимся обстоятельствам или в Европейском суде?

— Вы планируете отказаться от инвестиций в "Днепроэнерго" в связи с этим решением?

— У государства нет вопросов к качеству и процессу санации предприятия. Мы по-прежнему готовы инвестировать в этот объект, если такие инвестиции нужны предприятию и государству.

— Нет, конечно! Смотрите, что, по сути, произошло. Есть миноритарные акционеры — это представители группы "Приват", которые судятся с компанией "Днепроэнерго", оспаривают дополнительную эмиссию акций и проведение собрания. Они заявляют, что их права якобы были ущемлены тем, что мы провели дополнительную эмиссию. То есть это суд исключительно между двумя хозяйствующими субъектами по поводу легитимности проведения собрания акционеров и других процедур санации. Все остальное — это PR-работа группы "Приват", разговоры о "справедливости" и "интересах государства". Что мы здесь видим? Очень простую картину. Есть люди, заинтересованные в том, чтобы удовлетворить свой личный интерес, восстановить свою "справедливость". Какой интерес у "Привата" — я точно не знаю. Но, судя по многочисленным крестовым походам "Привата" за "справедливостью", например в случае с Никопольским заводом ферросплавов, все их разговоры о "справедливости" и "интересах народа" заканчиваются после того, как "Приват" получает коммерческое участие в проекте. И отнюдь не на конкурсе.

— Да, но совладелец группы "Приват" Игорь Коломойский говорит, что его заботит именно справедливость...

— Вы хотите назвать его Робин Гудом?

— Я что-то не вижу вокруг него большого количества поклонников, которые обычно окружают народных героев, ратующих за справедливость.

— Господин Коломойский обвиняет вас в том, что разрешение НАК "Энергетическая компания Украины" голосовать за санацию дал премьер-министр Виктор Янукович. Таким образом он подыграл Ринату Ахметову как акционеру "Днепроэнерго"...

— Мы никогда не пользовались никакими преференциями у государства вне зависимости от того, кто возглавлял правительство. Тем более что план санации одобрял не Кабмин, а Хозяйственный суд Запорожской области. Не имели мы никаких преференций и по отношению к другим участникам тендера на проведение санации. Все, кто хотел предложить свой план санации, его предложили. Кредиторы выбрали наше предложение, поскольку мы предложили больше денег и моментальное погашение долгов. Мы не имели никаких преференций и не хотим иметь их в будущем. Если они у нас будут, мы можем расслабиться и стать неконкурентоспособными. Это никому не надо, прежде всего — нашему акционеру.

— Если бы предприятие не вылечили в течение 2007 года, то с 1 января 2008 года оно бы пошло с молотка. Мы на тот момент были миноритарными акционерами — владели 18% акций "Днепроэнерго". У нас была цель: обеспечить долгосрочный рост стоимости предприятия. Мы были и остаемся заинтересованными в его финансовом здоровье. Нас, как кредиторов, пригласили поучаствовать в конкурсе по санации, и мы его выиграли. Мы предложили реальный план действий, вложили деньги, спасли это предприятие и готовы инвестировать дальше. Но акционеры, у которых две-три акции, недовольны ситуацией и подают бесчисленные судебные иски, чтобы повернуть все вспять.

— Игорь Коломойский заявлял, что "Днепроэнерго" не рассчиталось по долгам с его предприятием. Это, в принципе, и есть причина, по которой он ввязался в данный конфликт. Так ли это?

— Это неправда. "Днепроэнерго" погасило долги всем кредиторам, по крайней мере тем, кто смог подтвердить свои претензии, в том числе структурам группы "Приват", если они были в реестре.

— Что касается государственных органов, то, насколько нам известно, у них нет вопросов к санации предприятия и нашему участию в ней. Государство не участвует в судебных процессах и не инициирует их. Попытки отыграть ситуацию и вернуть "Днепроэнерго" в состояние банкротства осуществляет только группа "Приват". Именно у нее и есть вопросы.

— Тогда как вы можете прокомментировать тот факт, что заместитель министра юстиции Евгений Корнийчук предсказал итог суда еще за две недели до того?

— (Пауза.) Как минимум, это странно. Если учесть, что государственные органы не имеют к нам претензий, потому что их нет в судебном процессе, странно слышать такие заявления.

— По нашей информации, господин Корнийчук также встречался с судьями Верховного суда за день до принятия решения.

— (Пауза.) Вы у меня спрашивали, какие еще проблемы ведения бизнеса существуют в Украине. Если ваша информация правдива, это говорит о том, что судебная власть, которая должна быть независимой, таковой не является.

— Вернемся к претензиям господина Коломойского к вам. Он говорит, что $400 млн, которые вы заплатили, это слишком мало за 28% акций, которые вы получили.

— Когда мы приняли решение об участии в санации "Днепроэнерго", стоимость всего "Днепроэнерго" на ПФТС составляла примерно $460 млн. Мы предложили заплатить и заплатили за дополнительные акции, исходя из оценки всего предприятия в $1,2 млрд.

— Тогда почему господин Коломойский оценивает полученную вами долю только в $1,2 млрд?

— Тем не менее акции "Днепроэнерго" выросли за прошлый год, и сейчас пакет, полученный вами, стоит, исходя котировок на ПФТС, $626 млн.

— Давайте я расскажу другую историю. Помните "Криворожсталь"? (Рисует график: две шкалы — время-стоимость). Возьмем 2002 год, 2003-й, 2004-й, 2005-й, 2007-й. 2006-й пропустим - тогда ничего не случалось. В 2002-2003 годах металлургия находилась в стагнации. И оценка стоимости всех меткомбинатов в мире была не очень высокой. Наступил 2004 год, и в металлургии наметились тенденции среднесрочного роста. В этом году мы приняли участие в конкурсе по "Криворожстали" и победили в нем, заплатив $800 млн. В связи с тем, что политическая ситуация в стране изменилась, в 2005 году это предприятие прошло процесс реприватизации, и его продали на аукционе за $4,8 млрд. Победил Mittal Steel. Прошло два года. Мировой металлургический рынок сейчас на подъеме и растет быстрыми темпами. Сейчас "Криворожсталь" стоит $15 млрд. Что с этим делать? Где справедливость? Если руководствоваться логикой 2005 года, то, может быть, государству следует снова реприватизировать комбинат? И продать за $15 млрд, а $4,8 млрд вернуть Mittal Steel? Ведь за два года Mittal не мог сделать что-то такое, от чего бы стоимость предприятия выросла в разы. На самом деле предприятие росло в стоимости вместе со всей отраслью — росли рынки как железорудного сырья, так и стали. Так справедливой ли была вторая продажа? Нужна ли третья? Будет ли она справедливой?

Если мы будем оперировать не понятиями законности, а понятиями справедливости, вряд ли можно будет говорить о том, что у нас в стране понятные инвесторам правила игры. И вряд ли можно будет сказать, что у нас привлекательный инвестиционный климат.

— Нет.

— Почему?

— Мы видим большие возможности для этого бизнеса в Украине. Рынок в течение последних пяти лет растет довольно быстрыми темпами. Я думаю, в ближайшие пять лет рост составит 25-35% в год. Поэтому для нас это интересно.

— Хотел бы уточнить по поводу Донгорбанка: намерены ли вы его продать и когда?

— Мы так же активно развиваем и Донгорбанк. Кроме того, эти банки работают в совершенно разных нишах. Разная сегментация клиентов. Они почти не пересекаются.

— В Украине очень большой потенциал для развития этого сегмента рынка. Он интересен в связи с ростом продаж на рекламном рынке. Поэтому мы намерены и дальше развивать его. Например, недавно мы объединили все издательские активы в одну компанию, для того чтобы эффективнее управлять ими из единого корпоративного центра.

— Ну, пока у нас нет таких планов. Пока у нас достаточно своих ресурсов, для того чтобы их развивать.

— Группа "Сегодня" готовит проект по вечерним газетам. Мы запускаем также два новых канала — футбольный и новостной. Новостной мы запустим к концу года, футбольный — чуть попозже. Это будут спутниковые каналы. В нишевые сегменты мы будем входить через спутник.

— Мы увидели, что на этом рынке есть потенциал для роста, прежде всего — качественного. Мы ведь все-таки смотрим CNN иногда. И сравниваем его качество с качеством новостных каналов Украины. (Улыбается.)

— В наши телеканалы мы планируем в течение трех-четырех лет вложить около $80 млн. И в газетный бизнес еще примерно $40 млн.

— А почему вы решили открывать новые каналы, а не покупать уже существующие?

— Существующий рынок настолько дорогой, что я бы назвал его переоцененным. (Улыбается.) Во-первых, на украинском рынке не так много каналов, которые продаются. Валерий Хорошковский формирует свою медиагруппу и вряд ли будет что-то продавать. Виктор Пинчук тоже. CME, естественно, ничего продавать не станут, они — стратегический инвестор. Можно купить мелкие каналы, но они себя оценивают так, как будто они CNN.

— Компании СКМ — нет.

— Я думаю, открывать новое деловое издание сейчас нецелесообразно. В Украине достаточно сильной деловой прессы — "Коммерсантъ", "Деловая столица". Конкуренция большая, а сегмент маленький.

— Но издание может быть не только средством для того, чтобы зарабатывать деньги. Некоторые украинские бизнес-группы с помощью принадлежащих им СМИ отстаивают свои интересы...

— Такая деловая пресса нам не нужна. Почему читают The Financial Times и Wall Street Journal? Потому что в них никто не отстаивает свои интересы. Там есть профессиональные журналисты, они делают объективные материалы и подают факты. Есть какой-то анализ, но, в принципе, люди хотят знать факты, а проанализировать могут и сами. А если ты начинаешь давить на журналистов — пиши о том или об этом,— влиять как-то на редакционную политику, то в долгосрочной перспективе тебя никто читать не будет.

— Появилась информация, что АФК "Система" заинтересована в телекоммуникационных активах СКМ?

— У нас нет такой информации.

— Конечно, "Оптима" и "Фарлеп" — это не тот бизнес, который на данном этапе можно сравнить с "Метинвестом", ДТЭК или с нашим промышленным бизнесом. Однако фиксированные телекоммуникации мы рассматриваем как перспективное с точки зрения роста и долгосрочное вложение денег.

— Пока не собираемся. Но не могу гарантировать, что мы их не продадим. Может быть, нам поступит такое предложение, от которого мы не сможем отказаться.

— Нет.

— Давайте посмотрим, какими будут окончательные условия конкурса. Когда опубликуют, тогда мы скажем точно.

— Для начала надо провести анализ того, что там есть. Потому что информации об "Укртелекоме", по сути дела, нет. Понятно, что любому, кто его купит, наверняка придется проводить какое-то сокращение сотрудников. Там работает почти 120 тысяч человек, что значительно больше, чем в аналогичных зарубежных компаниях. Я думаю, что в "Укртелекоме" не самая лучшая техническая ситуация, как, в принципе, на всех государственных предприятиях, и придется много инвестировать в реконструкцию.

— Мы не думали над этим вопросом. Пока, по крайней мере, предложения от них к нам не поступало. Но исключать ничего нельзя.

— Я не решусь прогнозировать. Все будет зависеть от условий, от количества участников конкурса, конкуренции.

— Насколько изменились за последнее время условия заимствования на внешних рынках и как группа в этой связи меняет свою стратегию?

— Ситуация действительно ухудшилась, денег предлагают все меньше, а условия предлагают все менее выгодные. До начала финансового кризиса банки конкурировали за клиентов, сейчас наоборот — спрос на деньги значительно превышает предложение. При этом Украина по-прежнему обладает огромным потенциалом для роста, и сюда могут и будут давать деньги, если политическая ситуация будет стабильной. Мы тоже намерены активно инвестировать в Украину — наши планы по объемам инвестирования и по увеличению доли заемного капитала остаются неизменными. Финансовый кризис более всего отразится на банковском секторе — чуть-чуть замедлится темп роста всего рынка. Но не существенно. Наши банки готовы к этому, и такое замедление существенно не повлияет на реализацию их стратегий. Процесс привлечения средств на зарубежных рынках заемного капитала для СКМ изменится незначительно — мы очень консервативны в нашей политике привлечения средств и не собираемся изменять наши планы и стратегии в связи с этим.

— Почему?

— Потому что денежного потока, который генерирует наш бизнес, возможностей для заимствования, которые у нас есть, вполне хватает для того, чтобы выполнять то, что мы запланировали.

— Недавно Виктор Пинчук создал управляющий инвестиционный фонд, а не холдинговую компанию, как это сделали вы. Вы не собираетесь преобразоваться в подобный фонд?

— Реструктуризация — это непрерывный процесс. Поскольку постоянно возникают новые угрозы и возможности, мы готовы изменяться, расти и совершенствоваться. Но главное не в том, в какую юридическую оболочку это будет облечено, а в том, чем вы на самом деле занимаетесь. В результате прошедшей реструктуризации мы создали оптимальную для достижения наших целей структуру бизнеса. Если изменится внешняя среда или наш акционер изменит цели и задачи, мы будем готовы снова пройти через необходимые изменения. Что касается инициативы Виктора Пинчука, думаю, что он также исходил из своих целей и задач. А о результатах, наверное, говорить пока рано.

— То есть вы все-таки пока что не видите смысла полностью трансформироваться в управляющий инвестиционный фонд?

— Нет, не вижу.

— Просто подходы у Рината Ахметова и Виктора Пинчука разные. Господин Ахметов стремится стать лидером, а господин Пинчук — больше заработать. Видимо, этим объясняются отличия в управлении активами?

— Если так, то Виктору Пинчуку не надо было создавать EastOne. Ему надо было отдать деньги в управление какой-нибудь компании, уже имеющей отличную репутацию и историю успеха, забыть об этом вообще и только получать доход от вложенного капитала.

— То есть вы согласны с тем, что тема лидерства для Рината Ахметова в бизнесе ключевая...

— Конечно. И это хорошо. Это похвально. Это лучше, чем постоянно переживать о том, что ты где-то сзади. (Смеется.)

— В последнее время Виктор Ющенко отменил ряд приватизационных конкурсов, объявленных правительством. Тем не менее Юлия Тимошенко планирует продавать госсобственность. Вы готовы принять участие в таких конкурсах?

— Мы будем смотреть, насколько процедура продажи будет легитимной. Если она не будет соответствовать законодательству, мы, естественно, свои деньги не понесем.

— Вы почувствовали после прихода Юлии Тимошенко усиление давления на вас со стороны налоговых органов?

— Когда мы решили создавать СКМ, акционером было поставлено условие: мы платим все налоги, мы соблюдаем законодательство, мы законопослушные. С момента создания СКМ мы это условие выполняем, поэтому давления не чувствуем.

— Ну, по возврату НДС всегда есть проблема! Пока этот механизм такой сложный и запутанный в администрировании — проблемы будут.

— Дефицит профессионалов. Дефицит кадров. И не только на уровне менеджмента, топ-менеджмента и среднего менеджмента, но и на уровне простых рабочих профессий. Система профессионально-технического образования с распадом СССР разрушена. Высшие учебные заведения готовят людей, но, по большому счету, их выпускникам надо получать еще и второе образование, для того чтобы работать успешно. Нехватка профессиональных кадров всех уровней — очень большая проблема. Много людей из Украины уехало и продолжает уезжать. Часть, конечно, осталась здесь. Есть еще проблема инфраструктуры. Мы видим, что должны готовиться к Евро-2012, а у нас нет аэропортов, гостиниц, дороги плохие, все это нужно делать. Если мы возьмем украинский, а не западный металлургический комбинат, то у нас в штате много людей занимается обслуживанием — общественное питание, переработка лома, то есть не тем, чем должен заниматься металлургический комбинат. На Западе все это уже работает по-другому, они работают на аутсорсинге, поэтому численность рабочих небольшая. У нас инфраструктура для ведения бизнеса находится в зачаточном состоянии. Есть еще проблема того, как ты читаешь закон. Каждый закон можно трактовать по-разному — так, как чиновнику удобно. Отсюда возникают проблемы в бизнесе. Существует проблема и с налоговым законодательством. Но это уже избитая тема.

— Публичность позволяет создать ажиотаж и привлечь внимание общественности, однако, не во всех случаях это помогает. Вспомните того же Ходорковского. Его компания тоже была публичной, правда это был особый случай. Я думаю, в основе каждого решения о выходе на IPO лежит желание привлечь средства. Всего на всего! А целесообразно оно в том случае, если план развития есть, а акционеры денег давать не хотят и согласны, чтобы ты вышел на внешний рынок и привлек их оттуда.