«Нам нужно пять кварталов, чтобы стать прибыльными»

"Ситроникс" в третий раз пересмотрел стратегию. Его президент Сергей Асланян уверен, что сумеет не только разобраться с убытками, но и превратить компанию в концерн мирового уровня.

Текст: Константин Бочарский

Ситроникс

Символ компании "Ситроникс" — ярко-желтый лимон. "Ситроникс — цитрон". Не улавливаете связи?" — спрашивает Сергей Асланян. Господин Асланян — относительно новый президент компании. На свой пост он пришел всего полгода назад, в октябре 2007-го сменив Евгения Уткина.

Помимо ярко-желтого лимона Асланяну досталось непростое хозяйство. Убытки "Ситроникса" к его приходу составляли $188 млн (при выручке $1,01 млрд за девять месяцев 2007 года). Дважды поменяв стратегию, компания попробовала себя в качестве игрока на рынке потребительской электроники, экспортировав оттуда название и корпоративный символ на все остальные активы. Компания также работала в секторе b2b — в сфере телекоммуникаций — и объявляла себя системным интегратором.

Финансовые неуспехи и спорность выбранных стратегий стоили места прежнему президенту, а Сергею Асланяну пришлось перейти с поста вице-президента по технике и ИТ в компании "Мобильные телесистемы" (как и "Ситроникс", входит в АФК "Система") на "аварийный участок". Картина с доставшимися ему активами чем-то напоминала комбинацию из того самого лимона и микросхемы. Компания представляла собой холдинг, где каждое подразделение обладало относительной свободой в определении бизнес-целей и средств их достижения, искомой синергии не достигалось, а активы были рассредоточены по самым разным направлениям, лишь формально объединенным под аббревиатурой ИТ. 45% выручки компании обеспечивал ИТ-сектор, 35% — телекоммуникации, 17% — микроэлектроника, около 4% приходилось на долю потребительской электроники.

Метафорой новой стратегии стал кристалл. Четыре его грани символизируют ставку на разработку и производство собственных продуктов; крепкие связи в мире ИТ и телекома, которые должны помочь в реализации проектов в сфере интеграции; партнерство с государством; а также проекты в сфере потребительской электроники, которые компания теперь называет венчурными. По мнению Асланяна, такая конструкция создаст компанию с уникальным набором технологий. Холдинг превратится в концерн с единой системой управления и целями. Тактическая задача — избавиться от убытков, нервирующих акционеров и инвесторов, во многом будет достигнута за счет снижения операционных издержек и кадровых сокращений.

Компания сделает ставку на крупные проекты. Так, в строительство к 2010 году завода по производству интегральных микросхем по технологии 65-45 нм в Зеленограде "Ситроникс" вложит 1 млрд евро. Для снижения издержек производство значительной части телекомоборудования, а также потребительской электроники будет переведено в Китай, на завод одного из крупнейших производителей телекомоборудования ZTE (сейчас "Ситроникс" завершает сделку по приобретению пакета его акций). Компания планирует активно играть на рынках развивающихся стран, в частности в Индии, где займется поставкой оборудования для индийского оператора связи Shyam Telelink, 51% которого недавно приобрела АФК "Система". Предположительно производство этого заказа и будет размещено на мощностях ZTE.

Итак, с непрофильной вроде бы потребительской электроникой в компании расставаться не собираются. Как она впишется в кристаллическую решетку "Ситроникса", Сергей Асланян рассказал "Секрету фирмы".

"Это хайтек, я вам точно говорю"

"Секрет фирмы": Каждая прошлая стратегия "Ситроникса" по-своему понятна. Ее всегда можно было описать одной фразой. Сначала "потребительская электроника", потом — "интегратор". Как бы вы сейчас назвали все это?

Сергей Асланян: Продуктовый концерн.

СФ: И что это значит?

СА: Централизация управления, разработка новых продуктов и производство.

СФ: А зачем потребовалась третья стратегия после двух предыдущих?

СА: Ни то, ни другое не позволяло нам стать уникальными и выйти на мировой рынок. Интегратор — довольно узкий бизнес. Потребительская электроника — бизнес хороший, но тяжелый и низкомаржинальный.

СФ: Тем не менее вы с ним не расстаетесь и анонсируете выпуск новых товаров.

СА: На рынке масса игроков. Но российских практически нет. Из отечественных компаний высокоинтеллектуальные продукты не производит никто. Вот, например, российский телефон когда-нибудь видели? А российские коммутаторы?

СФ: Но и с российскими телевизорами есть большая проблема, и с российскими теннисными ракетками. Это же не значит, что нужно взять и заняться теннисными ракетками или телевизорами.

СА: Мы больше и не занимаемся телевизорами.

СФ: Ну и правильно.

СА: Конечно, правильно.

СФ: А почему фокусироваться не хотите? "Потребительская электроника" и "телекоммуникационное оборудование" — слишком далекие друг от друга области. Вектор вы обозначили: собственный R&D, заводы, крупные проекты. И вдруг снова "гаджеты".

СА: Мнение акционеров и мое: мы не можем строить полноценный продуктовый концерн, не имея в том числе потребительской линейки. Посмотрите на других. Посмотрите на китайцев — на ZTE, на те же Ericsson, Nokia... У всех такой подход. Телекомоборудование, а к нему — продукция для потребительского рынка.

СФ: Как вы этот подход объясняете? Почему нельзя строить продуктовый концерн, который бы наращивал компетенции в технологиях и не занимался бы "потребиловкой"?

СА: Подобная модель более устойчива. Глупо иметь такой потенциал, как у нас,— создать производство в Китае — и не наладить на этих мощностях выпуск массового продукта. При том что ни у одной российской компании нет подобной возможности организовать свое производство в Китае.

СФ: Мне кажется, организовать производство в Китае может любая компания.

СА: А почему тогда не организуют?

СФ: Почему?

СА: Не готовы. Чтобы производить серьезный продукт, нужен большой объем R&D. Тому, кто сейчас решит выйти на этот рынок, придется развивать свой продукт. На это нужна масса времени, без гарантий успеха. А мы уже договорились с лидерами этой индустрии — ZTE. Это был, конечно, непростой путь, но мы договорились. Они передадут нам часть своих технологий и знаний в сфере разработки продукции, мы им — выход на новые перспективные рынки и клиентскую базу. В частности, мы рассчитываем, что телекомоборудование, выпускаемое этим СП, будет поставляться оператору Shyam Telelink в Индии (принадлежит АФК "Система", недавно получил лицензии на частоты на всю страну — СФ). Так что это взаимовыгодное сотрудничество. И вряд ли какая-то другая российская компания может им что-то подобное предложить.

СФ: Мне кажется, компании не идут в потребительскую электронику еще и потому, что там уже давно правят бал азиаты.

СА: Знаете, у кого самые большие объемы производства в Китае после ZTE и Huawei?

СФ: У кого?

СА: У Alcatel-Lucent. Заметьте — это западная компания.

СФ: Мне вот какой вопрос покоя не дает: когда планировался выход на рынок потребэлектроники, вы же про все проблемы знали и все равно решились. Как это решение принималось?

СА: По понятным причинам мне сложно говорить о том, как это было три года назад.

СФ: По каким понятным причинам? Этическим?

СА: Нет, я просто не знаю. Хотя могу предположить. Телевизоры на тот момент неплохо продавались, направление потребэлектроники приносило $130 млн выручки в год. Но со временем рынок стал низкомаржинальным.

СФ: Тогда не могли предположить, что это с рынком произойдет?

СА: Не хочу на эту тему фантазировать. Понимаете, за три года много чего случилось. В том числе сильно выросла себестоимость продукции. Москва, мягко говоря, не самый дешевый город, Зеленоград (там находится завод "Квант", где производились телевизоры.— СФ) как город-сателлит — тоже. И себестоимость производства там также достаточно высока.

В Китае — другая ситуация. Мы планируем строительство завода площадью до 200 тыс. кв. м. На первом этапе загружаем его часть для производства телекомоборудования, в том числе и для сетей Shyam Telelink. Далее расширяем свое присутствие на этих мощностях за счет потребительской электроники. Мы недавно выпустили телефон с двумя SIM-картами под нашим брэндом. Скоро он поступит в продажу, и мы получим обратную связь от рынка. Но мы уже сегодня уверены: идея создания массового высокотехнологичного российского брэнда — правильная. Телевизоры — это не хайтек. Они 50 лет назад были хайтек. А телефон — хайтек.

СФ: Телефон сейчас тоже уже не хайтек.

СА: Да? Вот сейчас на рынке появился телефон семи стандартов: две GSM-частоты, две CDMA-частоты, Wi-Fi, Wi-Max. Это — хайтек, я вам точно говорю. Что касается остального, я не имею в виду, что мы наводним рынок простейшей электронной продукцией. Задача — найти новые гаджеты, которые смогут завоевать рынок. Надеемся, что партнерство с ZTE нам в этом поможет. С Китаем как? Там надо находиться. Жить там и держать нос по ветру. Потому что они все равно впереди планеты всей. У них самые передовые технологии, самый передовой дизайн, самый короткий time to market и почти самая низкая себестоимость. Ниже только во Вьетнаме, но туда еще не многие добрались.

СФ: Свои компетенции в сфере разработки потребэлектроники станете развивать?

СА: Анализом спроса, поведенческих моделей займемся будем. А весь R&D потребительской электроники будет в Китае. В этой сфере разработки — не наш хлеб. Представляете, сколько времени и сил уйдет, чтобы создать свою разработку потребительских хайтек-товаров на мировом уровне?

"Могут быть проблемы с американским рынком"

СФ: Мое сугубо субъективное мнение, что символ компании, лимон, больше подошел бы игроку в секторе b2c. Например, производителю телевизоров. Но вот хорош ли он для компании, которая сильна в разработке технологий? При этом именно лимон вы планируете сделать символом концерна.

СА: Чисто экономическое обоснование перехода на единый брэнд заключается в том, что несколько брэндов поддерживать дорого. Мое личное ощущение: нет препятствий для продвижения существующего брэнда в b2b. Думаю, могут быть определенные проблемы с американским рынком — для них лимон имеет не очень хорошую коннотацию. Но у нас есть идеи, как решить эту проблему. У нас же символ — простой и понятный. Его можно даже потрогать. А успех в промотировании на b2b-сегмент в первую очередь зависит от качества продукта.

СФ: Многие маркетологи тут с вами поспорили бы.

СА: Может быть.

СФ: Рестайлинг марки "Ситроникс" не планируете при переходе компании на единый символ?

СА: Нет. Вы имеете в виду, будем ли делать его серьезней?

СФ: Просто для меня лимон имеет такую же негативную коннотацию, как для тех же американцев. Да и не понимаю я сообщения, которое он несет. А набор цветов в логотипе напоминает радугу.

СА: Давайте я объясню про радугу. Каждый цвет символизирует свое направление. Например, в логотипе продукции, относящейся к микроэлектронике, будет использован только голубой цвет. Поэтому, скажем, метрополитен в качестве нашего клиента не будет видеть весь спектр. Для него в лого останется голубой цвет, символизирующий микроэлектронику и брэнд "Ситроникс". Компания МТС, например, увидит два цвета: telecom solutions — зеленый и ИТ — синий. Далее для всех единый символ — лимон. И подпись — "коммуникационные решения". Чем не b2b?

СФ: Может быть. Просто очевидно, что логотип создавался под потребрынок. И когда компания меняет направление развития, логично предположить, что смена брэнда будет символизировать изменение стратегии. А получается, что символом компании становится знак далеко не приоритетного направления.

СА: Обещаю подумать на эту тему.

"Круче, чем в Сан-Хосе"

СФ: Вы уверенно заявляете, что ориентируетесь на партнерство с государством...

СА: Да. И этот заказчик уже понимает, как выбирать исполнителей.

СФ: Как?

СА: Вы вспомните историю с ЕГАИС. Помните, какая была катастрофа? Люди не могли купить бутылку водки, отрасль парализовало. Кто был исполнитель? Небольшая ИТ-компания, которой поручили за три месяца выполнить автоматизацию огромной отрасли. Она просто не обладала такими возможностями, у нее не было своих продуктов. У нас же — если проводить параллели — есть и возможности выполнения проектов на федеральном уровне, и свои продукты. Дальше: микроэлектроника — стратегическая отрасль, так? Спорить не будете?

СФ: Не буду.

СА: Многие страны мира не могут себе позволить заниматься микроэлектроникой. Это дорогой бизнес, требующий постоянных инвестиций. Возьмем наших уважаемых соседей, коллег — Белоруссию. В Советском Союзе это был центр производства электроники мирового уровня. Теперь его надо модернизировать. Но они не могут себе этого позволить.

СФ: Белоруссия много чего не может себе позволить.

СА: А вы были в Белоруссии?

СФ: Нет.

СА: Слушайте, там просто шикарно. Чисто, порядок...

СФ: Наверное, пробок нет.

СА: Пробок нет. Все замечательно. Так вот, у них есть завод "Интеграл". Хороший завод. Сильный R&D. Исторически хорошая компонентная база. Но техпроцесс — 0,35 микрон (для сравнения: на заводе "Микрон" в Зеленограде, принадлежащем "Ситрониксу", в прошлом году было установлено оборудование 0,18 микрон.— СФ). И они говорят: мы понимаем, что должны переходить на следующую технологию, но сами не можем — дорого. И вот мы с ними ищем возможности создать совместный проект. К чему это я: многие компании не могут себе позволить работать с передовыми технологиями. А мы можем. Никто в России не смог восстановить микроэлектронное производство на нашем уровне.

Далее: никто не ставит под сомнение тот факт, что стратегические вещи, связанные с вопросами национальной безопасности, не будут делаться на базе зарубежных технологий. Потому что чип — это черный ящик. В нем зашит какой-то код. Что за код, неизвестно. У нас же есть собственные чипы и технология. Как минимум, они станут использоваться. Как максимум — на их базе будут создаваться новые продукты.

СФ: А государство посылает какие-нибудь сигналы — это я без конспирологии спрашиваю — сигналы требований к компании, которая может стать ее партнером? Обычно заказчик так или иначе объявляет, с кем он готов работать.

СА: Посылает. Возьмем завод по строительству микросхем с уровнем 65-45 нм. Государство предлагает: "Мы вложим миллиард евро, но и вы вложите". Вот вам и сигнал. И "Система", обладая финансовыми возможностями, опытом и лоббистским ресурсом, готова вложить. Кто еще в состоянии такой проект выполнить? Возьмите крупнейшего российского или западного интегратора, ИТ-компанию и скажите ей: давайте построим завод за 2 млрд евро. Ну, хорошо, найдут они деньги. А дальше? У них что, есть материальная база? Опыт, люди? Что они будут делать с продукцией? Государство готово тратить деньги, но на паритетных основаниях.

Проект по 65 нм вынесен на самый верх. Государство говорит: "Да, мы хотим эту отрасль возрождать". Да, это мегапроект. Но ведь уже есть и более мелкие проекты — особые экономические зоны. Дубна, Саров... Вы в Сарове были? Очень рекомендую, съездите. Впечатление покруче, чем в Сан-Хосе. Так вот, вы берете у государства то, что оно может предоставить,— инфраструктуру. То, что оно не может сделать, делаете сами. Это и есть принцип частно-государственного партнерства. Этим мы и занимаемся. Мы можем создать ресурсный центр, собрать там разработчиков, наполнить его интеллектуальным потенциалом, производить инновационный продукт. Государство может проложить к центру дорогу, мы — нет. Хотя можем, конечно, но это не наш бизнес. Вот, например, мы сейчас в Зеленограде собираемся строить московский экономический кластер.

СФ: Что там будет?

СА: На базе нашего предприятия и других предприятий, находящихся в Зеленограде, мы создаем базу производства и разработки высокотехнологичной продукции, вместе с Москвой и Зеленоградом строим жилье, даем его по низким ценам молодым программистам, разработчикам, технологам. Помните академгородки? Научный потенциал есть, а вот инфраструктура после распада СССР пришла в упадок. Мне, например, вот за что обидно. Я за этим столом вел переговоры с несколькими индийскими компаниями, которые говорили: ну что вы там этими разработками занимаетесь? Есть мы. У нас много специалистов, у нас качество, дешево. Отдайте нам разработку. Мы будем все для вас делать, вы — платить нам деньги. Звучит хорошо. На самом деле это означает, что мы растеряем свой интеллектуальный потенциал. Немного компаний у нас этой проблемой озабочены.

СФ: Какова стоимость проекта? И в какой фазе он сейчас находится?

СА: Мы ведем переговоры с правительством Москвы о форме участия. Общая стоимость проекта, учитывая инвестиции всех участников,— около $100 млн. Это будет первое подобное образование в стране.

"Нужны ли нам эти активы? Ответ — "да" "

СФ: Ваши зарубежные активы в Греции, Румынии, Словении формируют какую-то уж очень хаотичную картину. Ясно, что было время M&A. Но сейчас не очень понятно, зачем нужно иметь R&D в Греции.

СА: Потому что греческий Intracom Telecom силен в разработке беспроводных систем. При этом у них неплохие торговые связи, в том числе в США и Канаде. Компания существует 30 лет, у нее множество своих клиентов. С ее помощью мы получили доступ на Ближний Восток, в Азию, Африку.

Чехия — наша историческая база, там разрабатывался биллинг. Это самый сложный софт, который можно придумать, потому что при колоссальных нагрузках он работает абсолютно в реальном времени.

Поэтому если вы хотите спросить, нужны ли нам эти активы, ответ — "да". Мы должны их интегрировать между собой. Если вопрос, нужны ли нам еще активы, ответ тоже "да", но нишевые, небольшие компании или команды разработчиков, обладающие уникальным опытом и знаниями. У нас уже есть достаточно активов, на базе которых можно выстроить заметного мирового игрока. Если — подчеркну — будет успешен наш проект в Китае. Потому что дешевое и эффективное производство — фундамент нашего будущего развития на мировом рынке.

СФ: Когда компания планирует ликвидировать убытки и стать прибыльной?

СА: Нам нужно пять кварталов, чтобы решить эту задачу. Начиная с четвертого квартала 2007 года и весь 2008-й у нас будет положительная EBITDA. С 2009 года мы планируем стать прибыльными по net income.