«При слове “железобетон” в голове должен всплывать наш завод»

Красноярский завод железобетонных изделий № 1 переживает смену эпох: из поставщика жилищного домостроения предприятие превратилось в универсального партнера промышленных гигантов Сибири. Участие в национальной программе повышения производительности труда позволило нарастить выручку на десятки процентов, однако удержать результат оказалось сложнее, чем его достичь. О том, как труд осужденных, скорость принятия решений и умение разговаривать с конкурентами меняют экономику исторического завода, рассказал его руководитель Константин Реук.

— Константин, ваш завод участвует в программе повышения производительности труда с 2023 года. Каких конкретных результатов удалось достичь и за счет чего?

— Мы зашли в программу осознанно, понимая, что консервативное производство железобетона само себя не перестроит. Самый успешный год — 2024-й. Тогда мы совершили серьёзный рывок: выручка выросла примерно на 40%, и мы нашли тот самый баланс между производительностью и численностью персонала, который позволил достичь такого результата без раздувания штата. В 2024-м шаг прироста производительности на работника составил порядка 43% к уровню 2023 года. Удержать такую планку в изменившейся конъюнктуре 2025 года оказалось тяжеловато — показатели немного откатились назад, скорректировались. Но сам факт того, что мы увидели эти цифры, научились их осознавать и делаем попытки ими управлять, дорогого стоит.

— Что стоит за этими процентами? Только методология или смена управленческой оптики?

— Производительность труда — это однозначно фокус внимания руководителя. Можно сколько угодно внедрять регламенты, но если первое лицо думает, что система настроилась и поедет сама, она остановится. Менталитет российского производственника так устроен, что ему всегда будет «мало людей» — это ключевая фраза, которую слышит любой директор на производстве. Поэтому продвигать тему, чувствовать ее, самому вникать в цифры, выставлять фокусы и метрики — прерогатива первого лица. Успех здесь прямо зависит от того, насколько ты понимаешь, что делаешь ты, твое предприятие и каждый твой руководитель на местах. Производительность должна стать стратегией.

— Вы упомянули изменение конъюнктуры. Насколько сильно трансформировался портфель заказов завода?

— До 2020 года нашим основным покупателем было жилищное домостроение. Сегодняшние трудности этого сектора мы называем прямо. Но именно здесь проявилось наше главное достижение — гибкость. 2024–2025 годы мы активно прожили под эгидой промышленного и логистического строительства. Перечислю конкретные объекты: производственно-логистический комплекс «Емельяновский» и другие складские комплексы, реконструкция Красноярского и Братского алюминиевых заводов. Мы вообще сотрудничаем со всемипредприятиями РУСАЛ на территории Сибири. Плюс административно-бытовое строительство — с подрядчиками «Норильского никеля» в 2025 году мы плотно поработали, отгружали продукцию в Норильск баржами, и продолжаем в 2026 году.

— Дальние расстояния для транспортировки железобетона — это дорого. За счет чего вы выигрываете логистику?

— Мы выстраиваем логистические цепочки разными видами транспорта и не боимся дальних расстояний. А ещё есть важный элемент — кооперация. Если сами не можем что-то изготовить по мощности, мы спокойно покупаем субподряд у коллег. Со всеми дружим, развиваем партнерские цепочки. В итоге заказчик получает комплексное решение, а мы — объем и цифры. Кстати о цифрах: в 2023 году мы приросли на 25%, а затем сделали шаг примерно на 50–60%, увеличив выручку с 40 миллионов до 80 миллионов рублей в месяц.Это прямая иллюстрация того, как снижение собственных издержек дает более конкурентную цену, а она, в свою очередь, увеличивает объем продаж и загрузку производства.

— Сколько человек сегодня обеспечивают такую динамику?

— Порядка 200 сотрудников. Процесс производства большинства видов железобетона что в России, что в Японии, что в Корее кардинально не отличается: те же люди, те же краны. Основополагающие производственные процессыконсервативны. Автоматизировать отдельные участки можно. Например, арматурный цех, мы этим по мере финансовой возможности занимаемся. Но львиная доля средств уходит на ремонт и содержание наследия. Наш завод — исторический, 1958 года рождения, он построил не одно промышленное предприятие Красноярского края, и это наследство требует постоянных вложений.

— Кадровый голод — главная страшилка промышленности. У вас, судя по стабильной численности, есть свое лекарство?

— Это история про использование труда осужденных. Именно она стала той основой, которая позволила нам построить стабильное производство. В то время, когда по всей России кипели разговоры о кадровом голоде, мы четко понимали: у нас есть трудовой ресурс. Пусть он не такой качественный, как хотелось бы, но он есть. Исходя из этого, мы выстроили систему. Научились быстро обучать людей нужным компетенциям. А здесь уже вступают в дело инструменты бережливого производства и стандартизации работ. Вот эта связка — гарантированный трудовой ресурс плюс стандартизированные операции — дала, пожалуй, наибольший прирост к тому результату, который мы имеем сегодня.

— Говорят, что горизонт планирования у среднего бизнеса сжался до квартала. Это правда ваша реальность?

— Да, один квартал. Приоритет сегодня — маркетинг, лидогенерация и работа отдела продаж. Задача сформулирована просто: сделать так, чтобы в городе и крае при слове «железобетон» первым в голову приходил именно КЗЖБИ №1. Мы этого эффекта добились. Дальше в фокусе — качество информации и скорость ее движения между подразделениями. Чем быстрее мы принимаем решение на основевнятных цифр, тем быстрее движемся. Позволить себе долгую раскачку сегодня нельзя.

ООО «КЗЖБИ №1»

Реклама