Коротко

Новости

Подробно

Идущие против

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" от , стр. 50

Всегда находятся игроки, которые бросают вызов правилам рынка. Однако, даже создав успешный антитренд, не каждому первооткрывателю удается сохранить лидерство на новом рынке.


Текст: Юлия Гордиенко


"Нет" плохой погоде


Курортный город в межсезонье — картина унылая: опустевшие пляжи, запертые двери отелей — словом, жизнь будто остановилась. Примерно такая же картина царит и в туристических компаниях: зарабатывая в сезонные пики, они простаивают остальную часть года, так что отдельные игроки даже вынуждены распускать на это время персонал. Полноценно работая лишь несколько месяцев в году, компании спешат выжать из сезона весь сок, а потому с его началом превращаются в настоящих маркетинговых агрессоров. В итоге желающих получить путевки всегда оказывается больше, чем свободных мест в отелях.

Управляющий директор сети турагентств "1001 тур" Сергей Ватутин стал все делать наоборот. Рассудив, что летом и под Новый год жаждущие моря и солнца отпускники дойдут до компании сами (у агентства уже сложилась база постоянных клиентов), с начала прошлого года он кардинально сократил объем рекламы в "горячие" месяцы. Все маркетинговые усилия "1001 тур" сосредоточил как раз на межсезонье, предлагая клиентам не пляжный, а отельный отдых в комфортабельных, но недорогих в зимние месяцы гостиницах, например в Турции. Ежемесячные затраты на рекламу в это время года у "1001 тура" составляют 400-500 тыс. руб., летом же он тратит не более 100-200 тыс. руб. в месяц.

Результат не заставил себя ждать: всего за несколько месяцев компании удалось выровнять неравномерный в течение года график продаж. Если до сих пор продажи в феврале были в три-четыре раза ниже, чем в августе, то теперь — лишь вдвое. "Мы приобрели клиентов в низкий сезон и никого не потеряли в высокий,— не скрывает радости Сергей Ватутин.— Если раньше убытки в зимние месяцы составляли около 20%, то сейчас удается получить пусть 10-процентный, но все-таки плюс". Кроме того, отмечает партнер компании Trout & Partners Russia Алексей Сухенко, консультировавший "1001 тур", за счет подобной стратегии компании удалось сократить рекламные издержки. Маркетинговые усилия в сезонные пики тонут в общем шуме — чтобы выделиться на фоне других игроков, нужно тратить на рекламу больше, чем они. "Когда активность конкурентов меньше, с теми же деньгами мы можем сделать свою рекламу заметнее. Это будет работать на нас и в высокий сезон",— рассуждает Ватутин.

"В маркетинге есть стратегия, направленная на ломку стереотипов,— говорит старший менеджер практики стратегического и организационного управления БДО "Юникон" Виталий Визгалов.— Нужно проанализировать эти стереотипы, выявить те, которые не подкреплены реальностью, и заработать на их разрушении".

Как ни парадоксально, иногда разрушить стереотипы можно с помощью приема, уже ставшего стандартным на других рынках.

Ложка меда в бензобаке


Когда небольшая ювелирная сеть "Алтын" наняла активно зазывающую в магазин на Арбате группу промоутеров, на рынке это восприняли как откровение: до сих пор ставку ювелиры делали лишь на блеск самих украшений. Вскоре идею подхватила агрессивно развивающаяся ювелирная сеть "585", которая смешала в едином коктейле стратегии самых успешных ритейлеров — "Эльдорадо", "Евросети" и "Пятерочки" — и начала последовательно проводить политику скидок.

Внутри ювелирного рынка тренд и антитренд вступили в конфликт: так, Павел Сидоренко, директор по маркетингу крупнейшего в России завода ювелирных украшений "Адамас", также имеющего собственную розничную сеть, считает, что бойкие ювелирные ритейлеры идут против рынка сразу во всех смыслах. "Взятые с рынка FMCG-товаров приемы обеспечивают лишь кратковременный всплеск продаж, однако впоследствии чрезмерное увлечение скидками приведет к обесцениванию ювелирных украшений как товарной категории",— считает он. "Игроки-дискаунтеры буквально роют себе могилу, вступая в лобовую конкуренцию с рынками бижутерии, подарков и мобильных телефонов",— еще более резок в оценках Алексей Сухенко. Тем временем "могилокопатели" чувствуют себя отлично: в частности, сеть "585", число открытых магазинов которой перевалило за 400, опережает идущий следом "Адамас" по этому показателю почти вдвое (см. СФ N07/2008).

Впрочем, и той, и другой стороне бросила вызов небольшая ювелирная группа из Владивостока под называнием "Роскошь". Она выступила против стереотипов ювелирной торговли и в начале 2008 года провела реорганизацию девяти своих магазинов. Придав каждому из них собственную специализацию, она сделала расчет на наиболее перспективные, на ее взгляд, целевые группы. Так появился магазин по продаже обручальных колец, украшений для мужчин, изделий из натуральных камней, дискаунтер с ювелирными изделиями из прошлогодних коллекций и другие.

"Однако не все стереотипы можно преодолеть,— предостерегает Виталий Визгалов.— О некоторые можно запросто сломать себе шею". В пример он приводит своего бывшего клиента — региональную сеть автозаправок (ее название он не может раскрывать по условиям контракта). Владея небольшим числом автозаправок, компания была не в силах конкурировать с крупными федеральными игроками. Бороться за клиента компания решила другим способом.

"Все автозаправки работают одинаково: главное — стандартизировать операции и как можно быстрее обслужить клиентов,— говорит Визгалов.— Однако эти ребята решили действовать от противного и сделали ставку на личностные коммуникации и индивидуальный подход, надеясь тем самым завоевать потребительскую лояльность". Удержать автовладельцев они пытались с помощью всевозможных лотерей, рассылаемых в подарок кружек с фотографиями клиентов и прочих маркетинговых ходов. Однако элитарного автоклуба, которым воображали себя владельцы, не получилось: маркетинговые расходы вскоре съели оригинальный бизнес, и в итоге компания предпочла стать франчайзи крупного федерального игрока.

Дремучесть как изюминка


Конкуренцию в отельном бизнесе управляющий партнер компании Strategy Partners Александр Идрисов называет "борьбой за наибольшее количество подушек на кровати": она давно свелась исключительно к уровню сервиса. А вот предложить клиенту что-то редкое, запоминающееся, эмоциональное — это действительно "ход наоборот". В пример он приводит разработанную в Хорватии концепцию сети отелей: вопреки существующей тенденции владельцы сократили издержки "на подушки", зато собрались обучать своих постояльцев выращивать виноград и делать из него вино, которое потом можно послать друзьям в именных бутылках. Несмотря на урезанные сервисные расходы, цены в таком отеле, первый из которых уже строится, будут на 30-40% выше рыночных.

Однако тактика "игры против рынка" не всегда синоним новаторства. Подчас компании продолжают действовать по старинке, вопреки рыночному курсу на инновации. И до поры до времени прекрасно себя чувствуют.

Взять тот же Сбербанк. Абсолютное большинство игроков банковского рынка давным-давно объявило настоящую охоту за клиентами. Так, Ситибанк в свое время прославился агрессивным промоушном своих кредитных карт в торговых центрах, ТКС-банк рассылал кредитки по почте, а лидеры рынка потребкредитования сделали бизнес на "окучивании" потенциальных заемщиков в магазинах бытовой техники. Сбербанк же привык держаться невозмутимой скалой в этой клиенто-ориентированной суете. Имея одну из самых неудобных систем выдачи кредитов физическим лицам и выдвигая жесткие требования к заемщикам, он, тем не менее, продолжает оставаться одним из лидеров по объему выдаваемых физлицам кредитов (943 млрд руб. за 2007 год). Оставаться на пике главному банку страны всегда удавалось благодаря исторической лояльности россиян к брэнду "Сбербанк" и самой широкой на банковском рынке филиальной сети.

"Работать, обладая конкурентными недостатками, противоречащими текущим тенденциям, можно,— уверяет Евгений Отнельченко, директор практики стратегического консалтинга PricewaterhouseCoopers,— эксплуатируя существующие преимущества: лояльность клиентов, филиальную сеть, клиентскую базу, инфраструктуру и т. д.". Тем не менее, признает эксперт, чаще всего такое преимущество временно. Так, Герман Греф, сменивший на посту главы Сбербанка Андрея Казьмина, провозгласил курс на модернизацию бизнеса этой организации, и банк, скорее всего, уже в ближайшее время начнет двигаться в сторону упрощения требований к заемщикам.

Фарш невозможно провернуть назад


"Идя против рынка, компания зачастую делает ставку на уникальные особенности своего товара, отстраиваясь тем самым от других игроков",— говорит генеральный директор компании "Финэкспертиза. Консалтинг" Дмитрий Шустерняк. Заместитель генерального директора консалтинговой компании "Развитие бизнес-систем" Андрей Мясников в пример приводит московского игрока рынка колбасных изделий премиум-класса — "Велком".

"Принято считать, что выжить, выпуская колбасу полностью из натурального сырья, невозможно,— говорит эксперт.— Соевые добавки и MDM (фарш из остатков скелетных мышц на костях) сегодня используют практически все российские предприятия". Выйдя на рынок в 2004 году, "Велком" стал производить продукцию из парного мяса (с момента забоя скота до появления готовых колбасных изделий на прилавках должно было проходить не более 12 часов) и позиционировать ее как "100-процентно мясную", то есть без добавок. На упаковку продуктов "Велком" наклеил яркую этикетку с пометкой "Без сои". "Это был своего рода вызов конкурентам",— отмечает Андрей Мясников.

"Компании, которые действуют в рамках рыночного тренда, отвоевывают доли рынка у текущих игроков, оставаясь в общей с ними конкурентной зоне — ведь никакой оригинальной идеи они не предлагают",— говорит исполнительный директор компании "Роял консалтинг" Игорь Телелюхин. Те же игроки, которые идут "в пику" общей тенденции, как правило, создают новые рынки, полагает эксперт.

Так, "Велком", по сути, начал формировать премиальный мясной рынок, который оказался более маржинальным, чем сегменты замороженного мяса и мясных изделий с добавками. Аналитик ФК "Открытие" Ирина Яроцкая ссылается на данные самого "Велкома", уверяющего, что спрос, например, на охлажденную свинину в Москве ежегодно растет на 30% в денежном выражении.

В свое время столь же смело поступил Андрей Коркунов, выведя в период кризиса 1998 года на рынок премиальную марку шоколадных конфет: тогда, на фоне всеобщего безденежья, ход казался вызовом. Теперь 80% компании проданы корпорации Wrigley за рекордные для шоколадного рынка $300 млн, а сам игрок стал одним из лидеров рынка премиального шоколада.

Пришедшие вместо


"По сути, примеры с "Коркуновым" или "Велкомом" — это примеры поиска своей ниши, когда крупными игроками уже занята большая часть рынка и полностью поглощен массовый сегмент",— говорит Андрей Мясников. Но это примеры успеха — в отличие, например, от экомаркета "Рыжая тыква", который, не угадав со спросом, в 2005 году был вынужден свернуть бизнес.

Есть и другая опасность, подстерегающая "идущих против". "Успех игроков-инноваторов неминуемо сделает сегмент привлекательным для других зачастую более сильных игроков",— говорит Евгений Отнельченко. По словам Ирины Яроцкой, в открытый некогда "Велкомом" премиальный сегмент уже вовсю устремился один из лидеров рынка — мясокомбинат "Черкизовский".

""Велкому" нужно было найти $1-1,5 млн и нанять PR-агентство, чтобы окончательно застолбить в сознании потребителей ассоциацию: продукты без сои — это "Велком",— считает Алексей Сухенко.— Тогда все остальные конкуренты, которые сейчас уже появились, оказались бы в заведомо невыгодной ситуации, которую можно условно назвать "мы тоже": по сути, они бы превратились в подражателей". Теперь же не факт, что в итоге "Велкому" удастся удержаться на гребне поднятой им самим волны.

Между прочим, именно так в свое время произошло с компанией Apple, которая в 1976-м создала рынок персональных компьютеров в противовес господствующим на тот момент мейнфреймам (большим ЭВМ размером со шкаф). Поначалу IBM отнеслась к разработке конкурента скептически, однако спустя пять лет вышла на этот рынок столь агрессивно, что само ее название надолго стало синонимом персональных компьютеров. Первооткрывателю Apple, увы, вместо роли лидера пришлось довольствоваться долей нишевого игрока: всеобщей популярности ее "макинтоши" так и не добились. Как показывает практика, не так трудно создать антитренд, гораздо сложнее остаться настоящим антилидером.

Комментарии
Профиль пользователя