Коротко

Новости

Подробно

Истребители прибыли

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" от , стр. 46

Любая компания мечтает избавиться от убыточных клиентов. Однако официальное их изгнание равносильно публичному самоубийству компании — поэтому нужно либо превратить невыгодных потребителей в прибыльных, либо вынудить их уйти.


Текст: Юлиана Петрова


Изгоняющий демонов


В 2004 году Брэд Андерсон, генеральный директор крупнейшей американской сети по торговле бытовой техникой и электроникой Best Buy, сделал шокирующее заявление: 670 магазинов сети захвачены демонами. Речь шла не об исчадиях ада из романов фэнтези, а о самых худших клиентах, на которых Best Buy теряла деньги.

"Демоны" были поистине виртуозными мастерами по выжиманию максимальных скидок. Сначала они приобретали залежавшиеся товары на распродажах Best Buy с большими скидками. Затем проворачивали хитроумную комбинацию: возвращали купленные товары обратно, а через день-другой снова покупали тот же товар — но уже гораздо дешевле, чем в первый раз, получая дополнительную скидку за поврежденную упаковку. После чего с прибылью перепродавали многострадальные гаджеты, доставшиеся им практически за бесценок, на электронном аукционе eBay. И на таких "демонов" у Best Buy, по подсчетам Андерсона, приходилось 20% клиентуры, то есть 100 млн покупателей в год. Из-за них в 2004 финансовом году чистая прибыль компании упала на $135 млн по сравнению с предыдущим.

И тогда Андерсон объявил "демонам" войну. Прежде всего ритейлер начал удерживать с клиентов 15% стоимости техники, возвращаемой обратно,— как компенсацию издержек за повторный прием изделия на складское хранение. Затем отменил все маркетинговые акции, рассчитанные на искателей дешевизны, исключив убыточных клиентов из всех списков рекламной рассылки. И прекратил практику распродаж, ранее активно применявшуюся для расчистки складов и торговых залов от залежавшихся товаров. Вместо этого Best Buy стала сбывать неликвидные остатки через интернет-магазин. "Военная" кампания закончилась полной победой Андерсона — за три года львиная доля "демонов" покинули Best Buy, а чистая прибыль выросла вдвое.

По статистике, приведенной в книге "Клиенты-ангелы и клиенты-демоны", выпущенной Harvard Business Review, 15% клиентов любой компании убыточны. Для предприятия это настоящие паразиты, поскольку они "съедают" доходы, полученные от выгодных потребителей. В частности, в большинстве отраслей 20% лучших клиентов приносят 150% прибыли. Тогда как 20% худших клиентов, наоборот, отнимают у предприятия 75% прибыли. И это настоящие "троянские кони": каждый новый такой клиент формально добавляет предприятию выручку, и компания часто не замечает, что он одновременно лишает ее частички прибыли.

Свинец и платина


Борьба с невыгодными клиентами должна начинаться с их точной идентификации. Эксперты по проблемам отношений с клиентами Майкл Джордж и Стивен Уилсон в своем исследовании "Неприбыльные клиенты: удерживать или избавляться?" полагают, что клиентура любого предприятия делится на четыре сегмента:

Платиновый уровень — сюда относятся наиболее прибыльные клиенты, которые делают закупки в больших объемах, не слишком чувствительны к цене, охотно пользуются дополнительными продуктами и услугами, а также весьма лояльны к брэнду и не работают с конкурирующими поставщиками. Словом, не клиентура, а мечта.

Золотой уровень — менее прибыльные потребители, зачастую заинтересованные в скидках и менее лояльные к брэнду компании. Как правило, они сотрудничают с несколькими вендорами.

Железный уровень — это потребители, обеспечивающие объем заказов, необходимый для загрузки производственных мощностей компании, однако выручка и прибыль, которую зарабатывает на них компания, не настолько существенны, чтобы эти потребители могли претендовать на VIP-обслуживание. Эта категория клиентов, как правило, самая обширная.

Свинцовый уровень — объединяет клиентов, которые не создают для компании стоимость, а, наоборот, ее разрушают. Сюда относятся "истребители прибыли" разных типов: закупающие мало или с большими скидками, непоследовательные заказчики, часто меняющие условия заявок, а также хлопотные потребители, злоупотребляющие обращениями в сервисные службы.

Чтобы выяснить, по каким признакам наши компании выявляют "свинцовый балласт", СФ провел мини-опрос нескольких десятков компаний из отраслей, где проблема отделения зерен от плевел стоит наиболее остро. А во всем мире к таковым относятся производство товаров широкого потребления, торговля, телекоммуникации, банковское дело, управление инвестициями и страхование. И в каждой отрасли обнаружились свои типажи антигероев.

Портреты худших


У страховых компаний оценка убыточности клиента является неотъемлемой частью бизнес-процессов. С точки зрения заместителя генерального директора по автострахованию Военно-страховой компании (ВСК) Евгения Уфимцева, наихудшие покупатели полисов автокаско — это "аварийные" водители в возрасте до 25 лет со стажем вождения менее двух лет, которые ездят на машинах, наиболее популярных у угонщиков, например на Honda Accord или Volkswagen Passat. Уровень убыточности по этой клиентской группе достигает 80%.

Хорошо знают своих "демонов" торговые компании, особенно те, кто нацелен не на агрессивную экспансию, а на рост рентабельности. Например, у петербургского фармдистрибутора "Аконит" все покупатели (а их около 1000) разбиты на 20 рейтинговых групп по размеру прибыли в денежном выражении. Она определяется как разница между выручкой от клиента и всеми прямыми затратами на него (то есть расходами на закупку препаратов, транспорт, складское хранение и сертификацию). Компания даже составила транспортные карты по каждому региону и считает удельные логистические издержки исходя из объемов закупок препаратов и необходимых площадей для их хранения на складах. И наименее прибыльными для "Аконита" являются разрозненные аптеки в удаленных регионах, закупающие помалу и задерживающие оплату, а также частные аптечные сети, получающие наибольшую скидку за объем. Они сильно проигрывают по прибыльности государственным аптечным сетям.

Операторы сотовой связи сегментируют клиентов по двум показателям — среднему счету на абонента в месяц (ARPU), то есть сумме, которую тратит абонент на услуги мобильной связи, и числу наговоренных минут на абонента (MOU). По словам представителя МТС Ирины Осадчей, компания ведет анализ доходности и раздельный учет затрат на каждого клиента. Наименее доходными являются массовый и молодежный сегменты. Причем наименее прибыльной, хотя и сравнительно малочисленной группой, говорит Ирина Осадчая, считаются абоненты массового сегмента, "сидящие" на редких тарифных планах. Причина — значительные расходы на обслуживание архаичных тарифных планов, поскольку нужно поддерживать соответствующие информационные системы.

В сфере корпоративных услуг большинство респондентов знают своих худших клиентов, но не считают потерь, поскольку не ведут детального учета прибыли и издержек (прежде всего затрат рабочего времени) на каждого потребителя. Например, одна из крупнейших российских рекрутинговых компаний "Метрополис" к проблемным относит внешне солидных, но плохо организованных клиентов, заказывающих услуги по подбору персонала. Таких у "Метрополиса" примерно четверть. Они готовы платить кадровому агентству за услуги требуемый гонорар (а это в среднем 22% от годового дохода нанимаемого сотрудника), но то и дело меняют требования к претендентам на вакансии, затягивают рассмотрение кандидатов, рекомендованных агентством, не дают внятных объяснений причин отклонения кандидатов. "Это те клиенты, поработав с которыми, не хочется продолжать. Закрываемость заказов по таким клиентам очень низка, а процент замен кандидатов, наоборот, выше, чем у остальных",— поясняет президент "Метрополиса" Валерий Поляков.

Наконец, компании, находящиеся на этапе активного расширения клиентской базы, считают деление клиентов на прибыльных и убыточных бесполезным. Они рассуждают так: сначала нужно набрать как можно больше потребителей, а уж потом разбираться, кто есть кто. "Такой классификации не ведем,— ответила директор по связям с общественностью оператора связи и услуг широкополосного доступа в интернет "Комстар-ОТС" Елена Серегина.— Нам дорог каждый клиент".

Мягкий развод


В начале марта интернет-банк Egg, дочерняя компания Citigroup, разослал 160 тыс. своих клиентов уведомление о закрытии их счетов по причине регулярного превышения кредитного лимита. Однако вскоре выяснилось, что под угрозу изъятия кредитных карточек попали и самые почтенные клиенты, которые либо вовсе не брали никаких кредитов, либо аккуратно погашали свои небольшие долги. По мнению наблюдателей, банк решил под флагом борьбы с должниками избавиться от невыгодных клиентов, которые платили банку слишком мало процентов и комиссий. Разразился нешуточный скандал. И руководителям Egg пришлось дать задний ход и принести извинения возмущенным клиентам.

Проблема в том, что просто указать невыгодным клиентам на дверь — все равно что совершить публичное самоубийство. Это погубит репутацию компании, к тому же обиженные клиенты часто обращаются в суды, в организации по защите прав потребителей, наконец, в антимонопольные ведомства. "Недовольный клиент создает негативную славу. Дайте ему уйти самому",— говорит эксперт по проблемам клиентской лояльности Ник Вреден.

Методов мягкого принуждения клиента к уходу существует масса. Например, можно изменить условия поставки продуктов или услуг. Классический пример такой тактики использовала компания Procter & Gamble. Так, в свое время она понесла многомиллионные убытки на прямых поставках своих товаров сотням мелкооптовых покупателей в США. Компания гоняла к этим потребителям фуры, загруженные лишь наполовину, а высокие транспортные расходы съедали всю маржу от этой категории заказчиков. Тогда компания решила изменить условия поставок: минимальный объем заказа должен был составлять транспортную партию. Как и ожидалось, это условие оказалось невыполнимым для всех мелкооптовых покупателей. И в результате мелкие клиенты перешли к нескольким крупным дистрибуторам Procter & Gamble. Цель была достигнута.

Изобилует подобными примерами и практика российских компаний. Например, в августе прошлого года крупнейший оператор домовых сетей Новосибирска "Новотелеком" "пересадил" всех своих абонентов, пользующихся безлимитным доступом, на новые тарифы, при этом установив хитрые ограничения на объемы скачанных файлов. После того как абонент загружал 1 Гб на скорости 128 кбит/с, скорость доступа в интернет падала в четыре раза. В компании уверяли, что эти ограничения не повлияют на большинство клиентов (поскольку новый тариф был дешевле прежнего), зато отсекут несколько десятков "качков", круглосуточно загружающих безлимитный канал и вгоняющих провайдера в убытки. Так и вышло: нежелательные клиенты переметнулись к конкурентам.

Хорошо помогают и искусственно созданные процедурные барьеры, говорят эксперты. Например, страховые компании по закону не имеют права отказать проблемному клиенту в заключении договора ОСАГО. Не можешь выгнать — создай трудности. Например, региональные страховщики посылают клиентов покупать полис в Москву в надежде на то, что он не поедет далеко, а обратится к конкуренту. Или же к ненужным клиентам не высылают агентов для перезаключения договоров. Хотя если он придет в офис — договор подпишут. Итак, лучшие помощники в борьбе с демонами — старый добрый бюрократизм, формализм, саботаж в приеме заказов и продлении контрактов и прочие методы по созданию неблагоприятной обстановки.

Ценовая атака


Тем не менее компании, опрошенные СФ, равно как и западные эксперты, сходятся на том, что лучший способ избавиться от невыгодного клиента — повысить для него цены. Если клиент согласится платить повышенную цену, то не исключено, что из невыгодного потребителя он превратится в выгодного. Так, по оценкам компании McKinsey, однопроцентное увеличение цены улучшает качество клиентской базы, то есть прибыльность, на целых 11%.

Наиболее обширным набором инструментов ценообразования, позволяющим назначить адекватную цену клиентам с любым уровнем потенциальной убыточности и заработать практически на любых клиентах, традиционно располагают финансовые институты. В частности, страховщик может манипулировать базовыми тарифами и системой повышающих коэффициентов. Банкир — комиссиями, процентными ставками и лимитами.

"Мы не отказываем никому,— говорит Евгений Уфимцев из ВСК.— И норма доходности одинакова для всех. Просто идеальный клиент заплатит за страховку автокаско около 10% стоимости машины, а наиболее проблемный клиент (аварийный водитель на иномарке, которая подвержена угонам) — 25-30% стоимости машины. Так, из 150 тыс. автовладельцев, имеющих полис автокаско ВСК, две трети застрахованы на обычных условиях, а к оставшейся трети применены различные повышающие коэффициенты.

Компании из нефинансового сектора применяют упрощенный подход. "Когда сотрудничество с трудным клиентом не задалось, нужно выставлять заградительные экономические условия",— говорит Валерий Поляков из "Метрополиса". Прежде всего это обязательство оплаты не по завершении подбора нужного работника, как это принято при обслуживании большинства заказчиков "Метрополиса", а каждого из этапов по отдельности, причем задаток не возвращается. Кроме того, для таких клиентов устанавливается повышенный тариф — 26% от годового оклада нанимаемого персонала вместо обычных 22%. А это заведомо выше, чем у других агентств, поясняет Поляков, поэтому клиент сам откажется от сотрудничества.

Обычно на повышение цены соглашаются 60-70% клиентов, подсчитали аналитики McKinsey. Если же покупатель не согласится и уйдет — значит, одним неприбыльным клиентом у компании станет меньше.

Комментарии
Профиль пользователя