«Перестраиваться пришлось на марше»

Телеком-рынок переживает время трансформации и новых вызовов. С одной стороны, компаниям приходится вести бизнес в условиях высоких кредитных ставок и периодических отключений мобильного интернета, с другой — искать новые точки роста, так как выручка от традиционных услуг связи почти не увеличивается. О новой стратегии, роботизации и сокращениях персонала, а также о том, зачем россиянам стационарные телефоны и как достичь триллиона выручки в условиях блокировок, в интервью “Ъ” рассказал президент «Ростелекома» (MOEX: RTKM) Михаил Осеевский.

— Вы девять лет возглавляете «Ростелеком». Какой самый главный вызов для вас был за это время?

— Их было два. Первый — когда я пришел в «Ростелеком», а второй — 2022 год. Когда я только пришел, нужно было сформулировать ответы на три вопроса: куда идти, с кем идти и как идти. Ответы на них живут с руководителем постоянно — в нашей отрасли технологические изменения происходят очень быстро, нужно быстро оценивать ситуацию.

2022 год — это другой вызов. Он, наверное, более технологический и связан с тем, что в одночасье все зарубежные вендоры-поставщики, с которыми мы многие годы выстраивали нашу сложную инфраструктуру, перестали с нами работать. И, как и многим другим компаниям в разных отраслях, нам пришлось на марше перестраивать свою деятельность, чтобы обеспечить непрерывность работы инфраструктуры, на которой базируется, и я не побоюсь этого сказать, деятельность государства, огромного количества отраслей и крупных компаний.

— Вы сказали, что каждый руководитель решает, куда идти, с кем и как. Куда вы пришли, с кем и как?

— Я очень люблю общаться с клиентами, потому что они дают обратную связь. В первую очередь, конечно, с корпоративными, с представителями разных государственных структур. И когда мы 10 лет назад проводили опросы наших клиентов, 60–70% говорили, что видят «Ростелеком» как телефонную компанию. И тогда, в далеком 2016 году, из 300 млрд руб. выручки действительно около трети приходилось на телефонию, она приносила больше денег, чем интернет. Конечно же, у нас уже был интернет, какие-то большие и небольшие ЦОДы, мы потихонечку занимались порталом «Госуслуг», но в целом мы были телефонной компанией. И когда мне поручали эту работу, задача, которую передо мной ставило руководство страны, акционеры, состояла в том, что из «Ростелекома» нужно создать современную компанию, отвечающую запросам цифровизации.

Мы осознанно выбрали этот путь и считаем его единственно правильным и возможным. И сегодня «Ростелеком» — огромный холдинг, у которого уже 30% выручки приходится на цифровые продукты. Поэтому, наверное, сегодня мы можем сказать, что «Ростелеком» — довольно заметная IT-компания. И в целом вся эта наша обновленная деятельность, конечно, нашла отклик у наших клиентов — мы приближаемся к триллиону выручки и перевыполнили показатели стратегии 2021–2025 годов по всем формальным показателям.

— Вы сказали, что одним из главных вызовов был 2022 год. При этом вы говорили, что удалось перевыполнить все показатели прошлой пятилетки. За счет чего?

— Это заслуга команды, людей, они, что бы ни говорили про технологии и ИИ, важны в технологической сфере. Приходили новые ребята с новыми идеями. С другой стороны, я остаюсь сторонником того, что нужно дать возможность всем, кто способен, расти внутри. Потому что это все-таки люди, которые преданы компании, для которых она является ценной частью жизни. Второе — мы были, есть и будем сторонниками активных инвестиций. Без этого создать современную цифровую IT-инфраструктуру невозможно, поэтому наши инвестиции все это время находились на уровне плюс-минус 150–170 млрд руб. в год.

Еще много работали над внутренней эффективностью. Мы меняли организационные модели, внедряли современные подходы к управлению, стимулировали внутреннюю активность на изменения. Это позволило нам довольно серьезно сократить наши издержки в первую очередь на фонд оплаты труда, на эксплуатацию.

Кроме того, мы были довольно активными на рынке M&A, покупали компании, делали совместные предприятия. Это тоже важный элемент активного развития. Мы смотрим на то, что происходит на рынке вокруг нас, в том числе с помощью ИИ, отслеживаем технологические тренды. У нас создан кластер «Х.Технологии», который покупает быстрорастущие цифровые бизнесы, за три последних года его инвестиции составили более 5 млрд руб.

Другое дело, что к этим сигналам тоже нужно относиться осторожно. Например, лет семь назад в числе фаворитов был блокчейн. Но, как мы видим, применительно к криптовалютам это действительно технология стала ключевой и базовой, но в других сферах не оправдала шума вокруг нее. Посмотрим, что будет с искусственным интеллектом.

— Вы сказали, что удалось значительно сократить издержки. На сколько?

— Мы сократили численность персонала почти на 20 тыс. человек с 2020 года. Сейчас на конец прошлого года у нас почти 120 тыс. сотрудников. При этом выросла выручка в 1,6 раза. Сейчас в 2026 году у нас начинается новый этап. Дальнейшие внутренние трансформации и в самом «Ростелекоме», и во всех частях нашего холдинга. Мы будем менять организационную модель. Все компании должны об этом помнить, особенно в нашей ситуации, когда рынок труда находится в известном состоянии. Поэтому мы будем стремиться к тому, чтобы те люди, которые у нас работают, были высокопроизводительными.

— Последние два года у «Ростелекома» стабильно растет выручка, при этом падает чистая прибыль, сократился CAPEX в 2025 году. Почему?

— У нас растет выручка и OIBDA, но при этом растут и финансовые расходы. У нас довольно большой долг в абсолютной величине, но применительно к стандартным метрикам классический долг — порядка двух OIBDA с учетом арендных обязательств. Если брать только денежные, то будет существенно меньше двух.

И посмотрите на стоимость денег, на уровень процентов, которые были в 2025 году, да и даже второй половине 2024 года. Конечно, это оказывало существенное давление. Мы платили 10 млрд руб. в качестве процентов в месяц. Это 120 млрд руб. только процентных платежей. Это большие деньги. Второе обстоятельство — мы много инвестируем, и у нас довольно большая амортизация, которая тоже учитывается при расчете чистой прибыли.

— В конце прошлого года объявили о новой пятилетней стратегии и заявили о планах по достижению выручки 1 трлн руб. в 2027 году. Каких еще показателей ожидаете по итогам новой пятилетки?

— Как раз планируем увеличить чистую прибыль в 3,5 раза по отношению к 2025 году. Это позволит увеличивать совокупно дивиденды за новый стратегический цикл в пользу наших акционеров в два раза. В целом ключевое направление для нас — это дальнейшее увеличение доли выручки от наших цифровых продуктов до не менее 40%. И будем усиливать свое позиционирование именно как IT-компании.

Наш традиционный телеком-бизнес по-прежнему является стабильным и рентабельным, и это создает для нас очень хорошую основу для дальнейшего развития. В прошедшем году в связи с известными ограничениями мобильного интернета вырос спрос на фиксированный интернет как со стороны граждан, так и со стороны юрлиц — если в 2024 году прирост корпоративных интернет-клиентов был на уровне 5%, то по итогам 2025 года рост ускорился до 13%, поэтому наша роль как оператора федерального масштаба очень важна и создает нам возможности для устойчивого развития. Опять же, здесь сильной стороной «Ростелекома» является вот эта самая диверсификация. У нас гораздо больше направлений, чем у коллег по телеком-цеху.

— Вы сами как расцениваете, какие направления наиболее перспективные и почему?

— Мы так, наверное, не говорим, какие направления более перспективные. Мы в прошлой стратегии их сформулировали и, кажется, не ошиблись. Это развитие облачных вычислений и инфраструктуры ЦОДов — абсолютно необходимый элемент для дальнейшего развития страны. Это направление информационной безопасности, где мы сильны как партнер и для государства, и для крупных компаний.

У нас активно развивается наш коммерческий IT-кластер — классический вендорский бизнес вырос за 2025 год в 1,5 раза и достиг 5,5 млрд руб. Мы развиваем заказную разработку для государства по самым разным направлениям и здесь являемся естественной монополией, если так можно сказать. Потому что все основные государственные IT-системы развиваются, поддерживаются нами — это портал «Госуслуг», «социальное казначейство», Росреестр и целый ряд других. Мы в прошлом году начали активно двигаться в части продуктов и цифровых решений для частной медицины. И у нас развивается промышленный кластер: мы производим и телеком-оборудование, и базовые станции, и другие устройства.

— А ИИ у «Ростелекома» — это отдельное направление бизнеса или это дополнение к существующим?

— В первую очередь мы много работаем над созданием ИИ-агентов под наши внутренние потребности для оптимизации процессов. И для этого мы создали отдельный продукт — «Нейрошлюз». Под капотом у него большое количество различных языковых моделей, которые позволяют более эффективно использовать это решение в разных прикладных ситуациях. При этом у нас есть контракты на использование этого решения в целом ряде государственных органов, поэтому это уже коммерческий проект.

И у нас есть подходы к использованию ИИ в роботизации. Мы в принципе сейчас очень верим в роботизацию и считаем, что без этого в будущем российской экономике будет сложно выдерживать глобальную конкуренцию. Наша команда недавно вернулась из Китая, где у нас есть партнеры. Мы тестируем эти решения на разных предприятиях. В частности, уже на ряде предприятий работают наши роботы-сварщики.

Мы пока все-таки исходим из того, что будем предлагать нашим корпоративным клиентам внедрение роботов на каких-то отдельных участках производств. Мы видим, что основной спрос будет не на поставку, а на сервисную модель — когда мы встраиваем готовое решение в существующие технологические процессы, предоставляя услугу.

— Вы сказали, что есть партнер из Китая. Не отсекается ли тогда госсектор?

— Китай ушел гораздо дальше в роботизации. Их решения более эффективные и разнообразные. Во-вторых, мы все-таки предлагаем сервис, а не просто продаем иностранных роботов. Это как с базовыми станциями или серверами: сначала нужно поработать с лидерами, научиться, разобраться или даже разобрать и потом уже осознанно переходить к собственному производству. Пока надо найти рыночную нишу. Войти в этот рынок и стать там заметным игроком.

— Какие точки роста для телекома вы видите сейчас?

— И люди, и бизнес, и государство понимают, что телекоммуникационные услуги должны быть разнообразными, и мобильными, и фиксированными. И мы все получили подтверждение этому.

Надо мной много хихикали из-за совета помнить про стационарные телефоны, но я всегда говорю об этом очень и очень серьезно. Это как запасное колесо: надежный способ связи в любых условиях и ограничениях.

У нас давно перестала падать выручка от телефонии для бизнеса и государства. Связь и передача информации — это абсолютно необходимая часть нашей жизни, такая же как электроснабжение. Дальше вопрос только в том, какие продукты и услуги можно ставить сверху. Здесь нет предела и ограничений.

— А если говорить про ЦОДы и инфраструктуру для ИИ и облаков, какие планы по увеличению их количества и какие инвестиции на это предполагаются?

— Пока я не очень верю в необходимость появления гигантских ЦОДов для искусственного интеллекта. Особенно с точки зрения таких компаний, как мы, которые собираются заниматься отраслевыми решениями. Может быть, если наши друзья из «Сбера» будут дальше развивать свою генеративную модель, им потребуется доумощнение. Нам нужно заметное количество оборудования для наших ИИ-решений, но это не умопомрачительные цифры, которые мы слышим — гигаватты и прочее.

Но тяготение к мегаполисам у ЦОДов останется, потому что заказчики здесь. В целом за пять лет мы удвоили мощности нашей сети из 26 дата-центров. Совсем недавно запустили третью очередь ЦОДа на 2 МВт в Екатеринбурге, достроим в начале 2027 года новую очередь дата-центра в Санкт-Петербурге. Ну и, конечно, наши основные мысли связаны с Москвой. Мы смотрим разные локации вокруг Москвы и Московской области, в других близлежащих областях. Когда определимся, расскажем.

ЦОД на 100 МВт, особенно если у него будет заметная доля серверов для ИИ, стоит под 100 млрд руб. Это и техническая задача очень серьезная, и с точки зрения структурирования финансов яркое событие. Думаю, что дальнейшее развитие потребует каких-то более серьезных коллабораций.

— Например, с тем же «Сбером»?

— Я скорее имею в виду появление новых денег, не связанных с нынешними игроками. Например, есть family-office в виде закрытых ПИФов, которые ищут разные варианты для инвестиций. Мы можем с ними построить ЦОД как физический объект, инженерное сооружение. И дальше РТК-ЦОД, например, возьмет его в аренду или управление. Наши партнеры будут получать регулярный денежный поток с достаточно привлекательной доходностью. Или, например, фонды недвижимости уже проявляют интерес к этому сегменту. Даже таким компаниям, как «Ростелеком», в одиночку такие объекты создавать сложно.

Сейчас мы находимся в стадии переговоров и консультаций с рядом наших партнеров. Но в практическую плоскость это перейдет, когда будет конкретика, что и где мы можем предложить.

— Когда вы только пришли в «Ростелеком», то закрывали сделку по консолидации Tele2. Спустя почти десять лет что ждет компанию?

— Во-первых, было абсолютно правильное решение. Т2 — очень важная и эффективная часть нашей группы. Группа Т2 продолжит развиваться как традиционный мобильный оператор. Доля оператора на рынке MVNO достигла 60%. Но исходя из международного опыта MVNO могут занять только 25–27% от всех мобильных абонентов, хотя новые игроки у нас появляются. Т2 активно развивает другие направления, например, он становится нашим центром компетенций по развитию AdTech. Будем смотреть новые компании, новые партнерства в этом направлении.

С точки зрения Т2 у нас есть планы по укреплению наших позиций на рекламном рынке. Мы смотрим на новые ниши, думаем, какой инвентарь может появиться в среднесрочной перспективе. Понятно, что на рынке ключевыми бенефициарами являются владельцы рекламного инвентаря. Рынок большой, а нас привлекают большие рынки. Это в первую очередь цифровая реклама, она более легкая, технологичная.

Как пример, сейчас большой объем рекламных денег переходит на маркетплейсы. Пользователи перестали ходить по сайтам, они используют маркетплейсы, там же и реклама. Быть владельцем цифрового инвентаря — очень хорошо. Это прямо мечта. У Т2 очень высокая маржинальность — по итогам первого квартала текущего года она выросла до 48,6%. Поэтому это прямо алмаз в нашей короне.

— В 2024 году у вас закончились права на бренд Tele2, и вы провели ребрендинг в Т2. При этом у «Ростелекома» есть MVNO «Ростелеком Мобайл». Не планируете отказаться от бренда Т2 в пользу «Ростелекома»?

— Давайте посмотрим. У «МегаФона» есть Yota. А на автомобильном рынке вообще принято работать с двух-трех рук. Кому-то больше нравится «Ростелеком», он им и пользуется, особенно это касается корпоративных клиентов. Физлица как потребители, конечно, более чувствительны к брендам и предпочтениям. Поэтому мы продолжим работать с двух рук.

— Каких показателей ожидаете от Т2, учитывая, что классический телеком с каждым годом растет все хуже?

— Интернет-трафик все равно будет расти. И он в обычных условиях растет на 15–17% каждый год. Поэтому выручка мобильных операторов будет расти, тут не должно быть иллюзий. И пока не видно серьезных ограничений для изменения тенденций. Другое дело, что тарифы на нашем рынке по-прежнему остаются очень дешевыми. Но сектор растет, и крупнейшие телеком-операторы поддерживают высокую маржинальность — по OIBDA на уровне около 40%.

При этом важно понимать, что телеком — и особенно мобильная связь — остается одной из наиболее капиталоемких отраслей. Скажем, за пять лет Т2 практически удвоили количество базовых станций на своей сети. Операторы постоянно инвестируют в поддержание и развитие качества сети, так как требования клиентов растут с каждым годом. В этой связи высокая стоимость капитала, а также регуляторные требования и импортозамещение оказывают существенное влияние на маржинальность.

— А как отключения мобильного интернета и белые списки сказываются на бизнесе «Ростелекома»?

— Наши клиенты в общем относятся к этому как к реальности, в которой мы живем, поэтому никто не бежит отказываться от услуг, потому что другие услуги получить невозможно. Рост спроса на фиксированный интернет прошел в прошлом году. Сейчас заявки на подключение есть, но их объем меньше, чем тогда, когда такие ограничения только появились.

Растет запрос со стороны бизнеса на создание Wi-Fi-зон, в том числе на промышленных объектах, у госорганов — на создание публичных зон Wi-Fi. Можно сказать, что динамика развития инфраструктуры Wi-Fi удвоилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В общем к этому относимся с пониманием, у нас много проектов, где мы делаем это бесплатно для жителей, особенно на тех территориях, которые находятся близко к линии боевого соприкосновения.

Поэтому я не могу сказать, что мы являемся какими-то гипербенефициарами отключений или каких-то больших денег заработали. Все когда-то заканчивается, и мы когда-то вернемся к нормальной жизни.

— А запрет на расширение международных каналов как скажется на «Ростелекоме»?

— Здесь нужно разделить на две части. Первая — международный транзит трафика по межоператорским соглашениям. Он растет ежегодно на 15–20%. Тут никаких ограничений нет. В 2026 году мы запустим нашу новую трансевразийскую магистраль на более чем 10 тыс. км — это самый крупный оптический проект страны за десятилетия. Вторая — входящий в страну трафик для наших абонентов. Мы, честно говоря, не увидели большого роста входящего трафика «на погранпереходах». Особенно с учетом того, что ряд ресурсов, которые нарушают наше законодательство, в общем перестали быть популярными у россиян. Такой международный трафик вырос на единицы процентов.

Но наш проект по транзиту трафика из Азии в Европу очень интересует многих операторов Юго-Восточной Азии как альтернатива подводным линиям связи через Баб-эль-Мандебский пролив из-за рисков последнего.

Последние мировые события учат всех учитывать новые риски. Дай Бог всем здоровья.

— Ладно. Какие еще новеллы такого рода ждут россиян?

— Это вопрос не к нам.

— Последние месяцы вся отрасль обсуждает реформу лицензирования операторского бизнеса. Готовится его ужесточение, и в основном это коснется мелких и средних игроков. Может ли от этого выиграть «Ростелеком»?

— Мы не являемся какими-то хищниками, которые хотят кого-то там съесть. Но мы хотим, чтобы для всех были одинаковые правила.

Мы знаем, что многие маленькие операторы не выполняют требования по СОРМ и другим вопросам. Для регулятора, видимо, осуществлять непрерывный контроль за несколькими тысячами операторов достаточно сложно.

Я не поднимаю вопрос о том, платят ли они налоги. Поэтому, если в итоге введения новых требований количество операторов не изменится, ну и хорошо, значит, у всех будет выбор, и мы продолжим находиться в конкурентной среде. Думаю, какая-то часть операторов уйдет с рынка. Расходы на лицензионные требования достаточно серьезные.

— Вы говорите, что правила должны быть едины для всех. При этом есть случаи, когда и сам «Ростелеком» привлекают к ответственности за не установку СОРМ. Что же поменяется после принятия нововведений?

— Априори понятно, что для выполнения требований регулятора нужно минимум несколько десятков миллионов рублей. Хочешь стать оператором? Ты должен выполнить требования, и у тебя должны быть такие деньги. Это я не беру инвестиции в саму инфраструктуру, в привлечение клиентов. Точно такую же реформу проходила банковская система с точки зрения требований по минимальному капиталу. А сколько операторов останется? Да пусть хоть все останутся. Дай Бог всем здоровья.

Что сегодня происходит? Несоблюдение требований законодательства позволяет таким операторам демпинговать. Поэтому, когда все будут работать по единым правилам, тогда конкуренция будет более справедливой.

— Будет ли «Ростелеком» пытаться занять нишу операторов, которые уйдут с рынка из-за реформы?

— Свято место пусто не бывает. Место ушедших займут другие. Это же рыночный процесс. Кто-то, может, будет покупать эти компании, кто-то покупать инфраструктуру. А кто-то, может, прямо предложит их клиентам свой сервис. Система настроится очень быстро. Отряд не заметит потери бойца.

— Отряд — потребители?

— Отряд потребителей. Отряд — еще и оставшиеся операторы.

Интервью взял Алексей Жабин