Мир в опасности! Ему угрожают международные террористы и предпринимательские компании нового типа. И те и другие гибки и мобильны, и те и другие разрушают систему. Каким будет новый мир, знает один человек – главный международный горлан-агитатор Том Питерс.
Том Питерс – впечатляющий человек. И, наверное, очень впечатлительный. На своих выступлениях он визжит, бегает с неподобающей его стати прытью, пытается оскорблять аудиторию. А в качестве «подкладки» для своих тезисов использует то, что вываливает на зрителей канал CNN.
Когда двадцать лет назад Питерс писал свою первую книгу «В поисках совершенства», на поиски ответа на вопрос «Что американские компании делают не так?» его вдохновила Япония. Когда два года назад он приезжал в Россию с презентацией своего последнего блокбастера «Представьте себе!», это была война в Ираке. В октябре нынешнего года Том Питерс снова приезжает в Москву. Поговорив с ним, «Секрет фирмы» выяснил, что теперь все мысли бизнес-гуру – как каждого американца – заняты терроризмом и Китаем. А как каждого бизнес-гуру – парочкой новых революционных идей космического масштаба.
Если послушать Тома Питерса, то в мире давно все не так, как надо. Гиганты различных индустрий исчезают в прошлом. Границы бизнес-эпох все ближе друг к другу. Маленькие, никому не известные компании за несколько лет становятся мировыми грандами, страны, о которых раньше были известны разве что анекдоты, становятся главными игроками глобальных экономик.
Двадцать лет назад такое уже происходило. Лидер мирового экономического роста, Америка, впал в депрессию. Тамошние крупнейшие компании, столпы экономики и символ благосостояния нации, зашатались, как колоссы на глиняных ногах. А мало кем воспринимаемая всерьез Япония одну за другой отнимала позиции у американских корпораций. Тогда консультанты McKinsey Том Питерс и Роберт Уотерман написали книгу «В поисках совершенства». В ней они поставили диагноз корпоративной Америке и указали компаниям, как им жить дальше. Через двадцать лет у ворот глобальной экономики стоят новые варвары, у некогда эффективных компаний новые проблемы, а бизнес-гуру призывают к новым революциям.
Побеседовав с Томом Питерсом, «Секрет фирмы» узнал, что на этот раз компаниям придется столкнуться с целыми предпринимательскими государствами, а главным показателем эффективности станет не выручка, а наличие уникальной бизнес-модели. Есть у Тома Питерса и новые герои для этой новой эпохи. Самое время писать «В поисках совершенства – 2».
Том Питерс родился в 1942 году. Закончил инженерный факультет Корнелльского (бакалавр, магистр), а затем Стэнфордского (MBA, PhD) университетов. Несколько лет работал советником в Белом доме, затем – с 1974-го по 1981 год – в McKinsey & Co. Совместно с Бобом Уотерманом издал в 1982 году книгу «В поисках совершенства», которая произвела эффект разорвавшейся бомбы и ввела Питерса в пантеон гуру менеджмента. С тех пор написал 10 книг. Кроме «В поисках совершенства» в России также издана «Представьте себе!». Сегодня Питерс проживает на ферме в Калифорнии, управляет консалтинговой компанией Tom Peters Company, много выступает – около 80 семинаров и конференций ежегодно. 11–12 октября выступит на международном саммите «Лидеры в Москве».
Секрет фирмы: Прочитав две ваши главные книги – «В поисках совершенства» и «Представьте себе!», невозможно отделаться от мысли, что их писали два разных человека. Первый – ученый, аналитик, серьезный человек. Второй – скандалист, провокатор, шоумен. Каким из двух этих Томов Питерсов вы чувствуете себя сегодня?
Том Питерс: Вторым, конечно. Хотя я сам не мог предположить, что эти перемены будут идти с такой скоростью.
СФ: Перемены в вас? Или перемены в мире, которые на вас
повлияли?
ТП: И те и другие. Когда я писал первую книгу, мы, американцы,
были отчаянно обеспокоены Японией. Если когда-либо и существовало
упорядоченное централизованное общество, то это было именно
общество японское. И нам приходилось иметь дело с этой конкурентной
угрозой. Сейчас мы живем в мире, где главные конкуренты –
предпринимательские государства. Страны, где новые технологии не
позволят выжить бюрократическим моделям, вроде тех, что существуют
в Европе и США.
СФ: А что плохого в старых моделях? И вы на самом деле
верите, что в области бизнес-моделей возможно изобрести что-то
новое?
ТП: Самый простой ответ на ваш вопрос – да! Несколько лет назад
Питер Друкер написал статью, в которой говорил, что мы все еще ждем
нового Коперника, который разработает совершенно новую модель
развития бизнеса. И я думаю, что это верно. Мне кажется, что новая
модель глобальной нации, которая возникает сейчас, прямо у нас на
глазах, будет подразумевать иные отношения, иные стратегии, иные
способы кооперации, отличные от тех, что мы знали раньше. И образцы
этих новых отношений сейчас только начинают проявляться.
СФ: И какова главная идея этой новой модели?
ТП: Роль предпринимательских компаний – в противоположность
большому устоявшемуся бизнесу. Эта тенденция будет основополагающей
в течение следующих 50–60 лет, и компаниям придется это
учитывать.
СФ: Для этого потребуется серьезный стимул, осознание новой
угрозы. В прошлом для США такой угрозой была Япония. Что может
заставить бизнес измениться сейчас?
ТП: Эта угроза называется «Китай». Япония была лидером
последних дней индустриальной революции. Безусловно, Америка
многому научилась у нее, например в сфере качества продукции. Но
реальное возрождение американской экономики произошло с приходом
новой волны предпринимателей, а этого-то как раз и нет в
сегодняшней Японии. Я, конечно, не утверждаю, что у Китая не будет
проблем, они, безусловно, будут совершать ошибки. Но в целом, я
думаю, они на правильном пути. И я верю в то, что китайцы будут
непревзойденными не только в малозатратном производстве, которым
они и знамениты сегодня, но и – причем очень скоро – в производстве
высокотехнологичных товаров с высокой добавленной стоимостью.
 |
СФ: А почему вы считаете, что именно предпринимательство станет фактором, который изменит мир?
ТП: Понимаете, я не пытаюсь притворяться экспертом, но думаю, что наиболее интересные компании в России – это новые компании; наиболее интересные компании в Китае – это новые компании; наиболее интересные компании в Индии – это новые компании. И, как это ни странно, такое утверждение верно и для США. Это такие компании, как Wal-Mart в розничной торговле, Dell в мире компьютеров, Microsoft в мире ПО. Именно они – настоящие истории, достойные внимания! А как вы прекрасно знаете, такие корпорации, как General Motors или Sears, Roebuck and Co., которые были самыми нашими заметными компаниями, сейчас испытывают ужасные трудности.
СФ: В свое время эту проблему отчасти должна была решить
довольно радикальная концепция реинжиниринга, которая сегодня
постепенно превратилась в нечто вроде постоянной оптимизации
бизнес-процессов. Не сработало?
ТП: У меня есть несколько противоречивых взглядов на эту тему.
Я считаю, что реинжиниринг – в том виде, в котором он изначально
замышлялся Майклом Хаммером – был очень радикальным. Он
предусматривал разрушение, уничтожение бюрократий вчерашнего дня и
их упрощение, модернизацию. Это неизбежно должно было привести к
тому, что множество менеджеров среднего и высшего звена потеряли бы
работу – что в итоге и случилось. Ну а вот и обещанный конфликт: с
одной стороны, я, конечно, понимаю необходимость использовать все
преимущества технологий, стандартизации в таких областях, как,
например, логистика, но с другой стороны, я обеспокоен тем, что
применение этих подходов ведет скорее к жесткости и застою, а не к
повышению адаптивности. И это очень, очень, очень большая
проблема.
СФ: Как же ее решать?
ТП: Нужно использовать преимущества системного подхода, однако
необходимо убедиться в том, что это не уничтожит дух
предпринимательства. Представим компанию с четырьмя отделами. В
каждом из них я хотел бы видеть четыре различных подхода к
бизнесу.
«Мы пытаемся отбиваться старыми инструментами, а они не
работают»
СФ: Главный централист любой национальной экономики – государство.
Предполагаю ваше отношение к нему. У российского бизнеса к нему
тоже много претензий. Но есть ведь примеры и эффективного
госконтроля над экономикой…
ТП: Не думаю, что централизованная бюрократия в 2005 году
является преимуществом с какой бы то ни было точки зрения. 15 лет
назад в России произошли драматические перемены, в том числе и в
представлении о том, как делается бизнес. И всего за ночь вы в мире
Ельцина перепрыгнули от сверхцентрализованной модели в крайне
децентрализованную. При этом сейчас две трети ваших бюрократов во
власти – те же люди, что были там раньше. Только должности
поменялись. Но по сути они делают абсолютно то же самое, что и
раньше, а значит, мешают. Думаю, России потребуется еще 10, 15, а
может и все 25 лет, чтобы со всем этим разобраться.
СФ: Если предпринимательство действительно является ключевым
двигателем бизнеса в будущем, есть ли что-нибудь, что сможет
удержать его в рамках?
ТП: Безусловно! Прозрачность – один из таких инструментов. Вряд
ли я могу назвать себя блестящим знатоком российской истории, но
мне кажется, что с царских времен и до развала Советского Союза –
за все 70 лет его существования – прозрачность никогда не была
главным элементом российской государственной культуры. Правда, надо
признать, что изначально ее на самом деле нет ни в одном
государстве, и одной из важнейших тенденций в развитии общества
станут сильнейшие подвижки в сторону открытости, выход за пределы
государственного контроля. Те же китайцы, как ни стараются, не
могут контролировать интернет. Старики, которые сидят там в
кабинетах сегодня, совсем такие же, какими были сумасшедшие старики
из Кремля. Они хотят и дальше контролировать все, но мир вышел
из-под их контроля, говорим ли мы о геополитике и терроризме, или о
капитализме. Ведь терроризм и предпринимательство – по сути одно и
тоже. Террористы – это небольшое количество фанатиков, которые
могут нанести невообразимый вред любому государству.
СФ: А может получиться так, что история, сделав виток,
приведет нас к тому, что эти «старики» снова возьмут все под свой
контроль? А компании, пройдя период гибких структур и
предпринимательства, снова станут застывшими, жесткими?
ТП: Нет, это время прошло. Новые технологии этого не позволят,
поскольку компании, которые они попытаются контролировать, не
выживут – и точка! В 2025 году централизованная компания со
«стариком» во главе просто не выдержит конкуренции – ни в России,
ни в Америке, ни в Канаде или Великобритании. По моему мнению – и
это, конечно, не более чем мнение – вероятность того, что это может
случиться, равна нулю. Давайте вернемся к терроризму. Терроризм
извлекает огромную пользу из интернета. Например, Усама бен Ладен
сидит где-то в горах Пакистана и отправляет указания людям в
Майами, во Флориде. Он отдает им указания пройти курс управления
самолетом, который потом врезается в Пентагон. А сам за всем этим
наблюдает. Это вышло из-под контроля. Ваши террористы вышли из-под
контроля, наши террористы вышли из-под контроля, саудовские
террористы вышли из-под контроля. Мы пытаемся отбиваться старыми
инструментами, а они не работают. И все это также верно для мира
коммерции.
«От привычек сложно избавиться»
СФ: Как же этим небольшим «новым» компаниям выживать в мире, где
правят гигантские корпорации? Может, им все же стоит что-то
позаимствовать у большого бизнеса? Какие качества нужны для
адаптации этого опыта?
ТП: Ну, мой первый совет такой: ограничить себя тем, что
действительно умеете делать, и делать это необычайно хорошо,
необычайно отличаться от других именно в этом. Маленькая компания
не должна – хотя бы первые пять-десять лет – очертя голову пытаться
конкурировать с гигантской компанией. Если я создаю компанию, я
должен четко представлять особенную и очень узкую сферу ее
деятельности, ту, в которой она будет непревзойденной. Затем мне
нужно найти среднего размера клиентов, которые позволят мне
применить к ним эту радикально новую технологию. Но очень часто я
встречаю относительно небольшие компании, которые пытаются сразу
побороть кого-нибудь вроде IBM, Dell, Microsoft или Wal-Mart. И это
полный идиотизм. Небольшой компании необходима ниша, в которой у
нее действительно есть что-то отличное от других. Второе – и это в
определенной степени имеет отношение ко второй части вашего вопроса
– я бы ожидал, что предприниматель, создающий новую компанию,–
очень творческий и очень энергичный человек. Но этот человек с
самого начала отчаянно нуждается в том, кто в команде играет роль
ярко выраженного консерватора. Это не значит, что мы перенимаем всю
бюрократическую систему большой компании, это означает, что нам
нужен кто-то, кто действительно понимает основы ведения бизнеса,
операционные основы, и может применить эти знания к ярким идеям
предпринимателя. Обычно ресторан разоряется не из-за плохого меню,
а потому, что там не было никого, кто бы понимал, что такое закупки
по оптимальной цене.
СФ: Рискнули бы вы сейчас написать «В поисках совершенства –
2»?
ТП: Безусловно! Но новая книга не была бы похожа на
предыдущую.
СФ: Но вы бы продолжили поиск компаний, которые достигли
совершенства или приближаются к нему?
ТП: Конечно. Но я бы делал это по-другому. В 2005 году моим
критерием были бы не долговременные финансовые результаты, а то,
является ли компания подлинным инноватором, смогла ли она изобрести
новую модель бизнеса. Я бы смотрел на Google, eBay, Dell. Да,
конечно, они должны делать на этом деньги, но это не было бы
первым, на что я смотрел бы. И вот еще что: если бы вы прочли эту
книгу, то, даже будучи американцем, очень хорошо осведомленным о
национальной экономике, вы бы очень удивились выбору компаний.
СФ: Почему?
ТП: Потому что это были бы компании среднего размера. Те, о
которых девять из десяти американцев, не говоря уже о русских или
немцах, ничего не слышали. Я бы рассказал о компаниях, которые бы
уже делали работу 2015 года в 2005-м.
СФ: Тогда с какой мыслью должен просыпаться каждое утро
менеджер такой компании?
ТП: Я думаю, что это должно быть вот что: «Как много из того,
что я делаю сегодня, я делаю по привычке?» От привычек сложно
избавиться – русским, американцам, канадцам, немцам – кому бы то ни
было.