Возмутитель спокойствия в мировом ИТ-сообществе Николас Карр в интервью «Секрету фирмы» продолжает настаивать на том, что информационные технологии перестают быть для компаний источником конкурентного преимущества.
«Вздор, помои!» – так отозвался о книге американского журналиста и консультанта Николаса Карра «Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage» (в русском переводе книга издана ИД «Секрет фирмы» под названием «Блеск и нищета информационных технологий») президент Microsoft Стив Балмер. Не вздор, конечно. Вполне разумная книга. Просто автор весьма чувствительно прошелся по Microsoft и заявил (а также постарался доказать), что ИТ, как в свое время электричество и другие инфраструктурные технологии, неуклонно превращаются в стандартный ресурс, доступный всем. Следовательно, их стратегическая значимость снижается. Отсюда и практические советы Карра руководителям компаний: не стоит рваться вперед и платить много за то, что более осторожные и консервативные получат спустя некоторое время гораздо дешевле.
В интервью СФ Николас Карр приводит новые доводы в пользу своей точки зрения и анализирует последствия превращения ИТ в базовые технологии не только для их потребителей, но и для поставщиков. По его мнению, избыточное предложение вычислительных ресурсов заставляет поставщиков ИТ-услуг перестраивать свой бизнес, а саму отрасль трансформироваться, если приводить российские аналогии, в некое подобие РАО ЕЭС. Стив Балмер по этому поводу, наверно, выразился бы еще крепче.
ДОСЬЕ
Николас Дж. Карр – независимый автор, пишущий о бизнесе. Его
работы посвящены стратегии, информационным технологиям и
взаимосвязи между ними.
Главная работа, принесшая ему скандальную известность,–
опубликованная в 2003 году в Harvard Business Review статья IT
Doesn’t Matter («ИТ не имеет значения»), в которой утверждалось,
что значимость ИТ как источника конкурентного преимущества
снижается,– вызвала немало шума среди управляющих ИТ-департаментов
и экспертов в данной области. Развивая идеи, изложенные в статье,
Карр издал книгу Does IT Matter? Information Technology and the
Corrosion of Competitive Advantage (в русском переводе «Блеск и
нищета информационных технологий», издатель – ИД «Секрет
фирмы»).
Николас Карр печатался в Financial Times, The Boston Globe и
Business 2.0. Наиболее известные его работы: «Гиперпосредничество:
коммерция как поток операций» (Hypermediation: Commerce as
Clickstream) и «Виртуализация: личность и новая экономика» (Being
Virtual: Character and the New Economy). Ряд его статей были
удостоены премии McKinsey Awards. Ранее Н. Дж. Карр руководил
компанией Mercer Management Consulting.
Более подробная информация об авторе и его работах – на сайте
www.nicholasgcarr.com.
СФ: Одна из ваших главных мыслей заключается в том, что информационные технологии перестают быть конкурентным преимуществом. Вы это серьезно?
Николас Карр: Абсолютно. Возьмем для примера электричество. Когда сто лет назад оно подешевело настолько, что стало общедоступным и обыденным, оно перешло из разряда конкурентных преимуществ в разряд элементов базовой инфраструктуры. Компании по-прежнему нуждались в нем, но на стратегическом уровне электричество потеряло свою важность. Оно было у всех и просто превратилось в один из видов издержек, требующих грамотного управления.
Подобное сейчас происходит и с ИТ. Раньше это был мощный инструмент, обеспечивающий преимущество, теперь же он превращается в базовый элемент инфраструктуры, которым владеют все. Причины очевидны: информационные технологии стандартизируются, дешевеют, становятся общеизвестными. Инновации оказываются беззащитными, а новаторство – бесперспективным.
СФ: И какая тут мораль?
НК: Мораль в том, что в начале XX века каждому предприятию
нужно было создавать свой собственный электрогенератор и привлекать
целый отряд специалистов для обеспечения его работы. Сегодня такая
же история складывается c ИТ. Компании приходится самой выстраивать
информационный блок, разрабатывать для себя архитектуру ИТ и
привлекать целый отряд специалистов, обеспечивающих работу системы.
В обоих случаях источники ресурсов рассредоточены, и это приводит к
снижению эффективности, возникновению избыточных мощностей и
огромным излишним инвестициям, ведь все покупают примерно одно и то
же для выполнения сходных функций.
Сто лет назад промышленники один за другим начали останавливать свои частные генераторы и покупать энергию как обычный вспомогательный ресурс. Тогда, с появлением возможностей централизованной подачи электроэнергии, возникла принципиально иная по функционированию электроэнергетическая отрасль.
Это была революция глобальных масштабов, давшая толчок изменению и развитию всех других отраслей. Я думаю, что сейчас мы наблюдаем раннюю стадию подобной трансформации и в области ИТ.
СФ: Вы имеете в виду, что скоро бизнес откажется от владения
собственными информационными системами и начнет закупать услуги в
этой сфере у стороннего глобального поставщика? Вроде российского
РАО ЕЭС, если продолжать аналогию с электроэнергетикой?
НК: С точки зрения пользователя, мы сейчас почти наверняка
приблизились к этому. Даже те CIO, которые не соглашались с
тезисами моих статей, признают, что в 70% компаний инвестиции в ИТ
направляются на создание обычной, недифференцированной
инфраструктуры. Причем пользователи неуклонно ищут альтернативы тем
или иным компонентам ИТ. Но то же можно сказать и про их
конкурентов. В итоге любое технологическое улучшение сразу же
доступно всем, а вовсе не закреплено за отдельной компанией.
Поставщикам также приходится подстраиваться в условиях подобных изменений, когда индивидуальные компоненты – производительность ЭВМ, память, различные приложения – из ограниченных ресурсов превращаются в относительно свободно доступные.
Среди продуктов и услуг, которые действительно будут пользоваться спросом, в основном те, что позволяют компаниям использовать вычислительные ресурсы и настраивать их под свои потребности.
Я называю это «утилитарной моделью» (utility model). Она возникает, когда компании не видят больше смысла в выстраивании и поддержании собственной, дифференцированной ИТ-инфраструктуры. Тогда они говорят: «Почему бы нам просто не перейти на модель централизованного обеспечения, ведь мы ничего в этом случае не потеряем?»
 |
СФ: И как это скажется на стратегии компаний?
НК: Потребуется несколько лет, чтобы дым рассеялся, но я думаю, что все больше и больше ИТ-активов, как программного обеспечения, так и «железа», которые сегодня принадлежат отдельным предприятиям, будут в дальнейшем поставляться централизованно крупными фирмами.
Sun Microsystems – один из примеров компании, которая стремительно движется в указанном направлении. Fujitsu Services, особенно в Европе,– другой пример. Эти поставщики предлагают клиентам за фиксированную плату различные вычислительные ресурсы для обработки и хранения данных; другие создают онлайн-аукционы, чтобы продавать избыточные вычислительные ресурсы.
Есть несколько малых участников рынка, которые движутся в этом же направлении в области программного обеспечения. Вместо продажи пакетов прикладных программ компании (например, Right Now и Salesforce.com) предлагают доступ к приложениям, установленным на их собственных серверах. С помощью web-браузера покупатели просто находят то, что им необходимо, и ежемесячно платят за использование продукта: это намного дешевле, чем приобретение, установка и постоянное проведение апгрейдов собственного программного обеспечения.
СФ: А что тогда ждет поставщиков компонентов этих систем –
компьютерной техники и ПО?
НК:Для них те изменения в сфере ИТ, которые я описываю,
выглядят пострашнее. Microsoft, например, построил свою
бизнес-стратегию целиком на фрагментированной модели, когда вам
приходится покупать отдельно операционную систему и отдельные
ПО-приложения для каждого компьютера. Но как только вы отходите от
этой модели и централизируете ПО и «железо» в неком общедоступном
узле, необходимость покупать свое собственное ПО и оборудование
резко падает. Уменьшается неэффективность, сокращается количество
излишних закупок, снижаются затраты. И вдруг оказывается, что
компаниям типа Microsoft продавать становится практически
некому.
Но это касается не только Microsoft, а любого ИТ-поставщика, зарабатывающего на перепродаже одного и того же продукта каждой следующей компании или каждому сотруднику компании. Для таких это станет серьезной проблемой.
СФ: Что ж тогда выходит, патентные войны Microsoft могут
защитить его и от этой опасности?
НК: Microsoft усиливает патентную защиту в сфере
интернет-услуг. Но в других областях своего бизнеса Microsoft
заключает партнерские договора и с крупными компаниями, например
SAP, и с более мелкими ПО-производителями вроде i2, которая
разрабатывает приложения для управления цепочками поставок. По
сути, Microsoft использует партнерские отношения для того, чтобы
сделать свой пакет Microsoft Office (Word, Excel и PowerPoint)
внешним интерфейсом этих сложных комплексных приложений. Здесь,
вместо того чтобы пытаться остановить тенденцию к «обобществлению»
информационных, вычислительных ресурсов, Microsoft старается стать
внешним интерфейсом для тех, кто будет пользоваться огромными
возможностями ИТ-утилитов.
Или возьмите другой пример: Siebel Systems, построившая бизнес на продаже и установке очень дорогого ПО для систем CRM, реагирует на угрозу коммодитизации ИТ-сервисов предложением хостинговой версии своего ПО.
В будущем в ИТ-отрасли найдется место и для традиционных поставщиков ПО, но разница будет в том, что большинство из них станут поставлять свои продукты через общедоступные ИТ-сервисы, а не напрямую конечному пользователю (как они это делают сегодня).
«Очень часто есть смысл быть чуть более консервативным»
СФ: Некоторые эксперты считают, что вы просто не понимаете сути
происходящего и особенно того, как важны ИТ. Например, Джон Сили
Браун, экс-директор Xerox PARC, говорит, что конкурентное
преимущество возникает не из самих ИТ, но из новых приемов и
практик, которые возникают благодаря их применению. Цитирую:
«Скорость развития и расширяющаяся сфера цифровых инноваций
продолжает обрушивать на нас фундаментально новые возможности для
размышления о том, как мы организуем эти технологии». Что вы на это
скажете?
НК: Ну, до определенной степени я согласен с этим комментарием
– насчет скорости и развития. Только это не противоречит моей
теории. Раньше компании использовали множество разных уникальных
программных приложений, многие из которых были предназначены только
для какого-то одного конкретного типа «железа». Интегрировать все
это было очень сложно, поскольку приходилось иметь дело с целой
кучей разных стандартов.
Но по мере нашего движения в будущее различные компоненты можно будет совмещать и использовать более гибко. В результате станет возможным существенный эффект масштаба за счет централизации этих технологических активов. Вот и все. Компании избавятся от головной боли, сопровождавшей создание собственного ИТ-плана, поддержание парка машин и интегрирования технологие. Они смогут без ограничений фокусироваться именно на информации, которая передается через ИТ.
Разумные компании будут использовать эту информацию более творчески, более эффективно, как они всегда и делали. Но на техническом уровне стратегическая важность технологий существенно уменьшится, поскольку о них уже не нужно будет беспокоиться.
СФ: А как насчет критиков, которые утверждают, что вы
недооцениваете будущие потребности компаний в новых технологических
решениях, или что потребность в дополнительных технологических
мощностях будет только возрастать?
НК: В моей «утилитарной» модели они могут получить больше
мощностей и для обработки, и для хранения данных, если им это
нужно. Но все их конкуренты получат то же самое. Поэтому доступ к
дополнительным мощностям не даст компании конкурентного
преимущества. Напротив, он повысит общий уровень производительности
отрасли в целом.
Что еще более существенно, я думаю, все, что мы видим в мире ИТ, показывает: стремление компаний к дополнительным ИТ-ресурсам попросту следует картине, описанной Клэйтоном Кристенсеном в книге The Innovator’s Dilemma: «Поставщики технологий на любом рынке так яростно конкурируют за то, чтобы удержаться на переднем крае технологического развития, что постоянно переоценивают реальные нужды потребителей».
И в плане базовой обработки информации, и в плане хранения информации, и даже в плане свойств приложений поставщики ПО зачастую переоценивают нужды потребителей. Иными словами, следующим вызовом для ИТ-индустрии станет не задача обеспечить больше компьютерных мощностей, а наладить более эффективную совместную работу всех компонентов.
СФ: Однако же в кратковременной перспективе разве не будет у
компании возможностей заполучить и использовать технологическое
преимущество над конкурентами, скажем, на протяжении двух лет, пока
остальные не подравняются?
НК: В теории это звучит неплохо, но компаниям необходимо
помнить, что технологический инноватор, особенно в сфере
компьютерных систем, за каждый новый уровень ИТ-возможностей платит
и рискует больше, чем последователи. Цены и риски в ИТ резко
снижаются, как только технологии становятся зрелыми. Так что если
вы думаете о карьере инноватора, то должны задать себе вопрос:
«Будет ли преимущество, которое я собираюсь получить, достаточным,
чтобы оправдать более высокие немедленные затраты и риски?». Для
большинства компаний ответ на этот вопрос – нет!
Очень часто есть смысл быть чуть более консервативным – не отставать уж совсем, но просто немного подождать, пока новые технологии не подешевеют и не стандартизируются, а лишь потом двигаться вперед.