Наставничество – одна из ключевых функций менеджера. Руководителю постоянно приходится обучать сотрудников на рабочем месте. Но для того, чтобы передавать знания подчиненным, нужно не только обладать терпением, но и владеть соответствующими навыками.
Моральная подготовка
«Приехав с семинара, я
загорелся новой идеей и понял, почему у нас в последнее время упал
уровень продаж. Пытаюсь донести это до работников своего отдела, но
не вижу в глазах никакого понимания,– жалуется менеджер одного из
крупных московских магазинов.– Такое ощущение, что это все нужно
только мне». Потом выясняется, что наставнические порывы шефа
подчиненные действительно воспринимают скептически: «Опять он с
тренинга приехал с какой-то идеей. Надо переждать, пока
успокоится». Управленец не учел главного: передача знаний – это
систематическая и упорядоченная работа, к которой сотрудников надо
подготовить.
Наставничество – один из наиболее эффективных способов обучения и развития персонала. В большинстве случаев практические умения и навыки невозможно получить в вузе, поэтому весь этот багаж приходится передавать от более опытного сотрудника к менее опытному. Главный плюс такого подхода в том, что он не требует серьезных капиталовложений, и знания, накопленные сотрудниками за время работы в компании, не теряются.
Существуют отрасли, где наставничество стало главной и чуть ли не единственной формой обучения. Например, риэлтерский бизнес, сетевой маркетинг и т. д. В таких компаниях наставники, как правило, заинтересованы в успехах подопечных материально, а сама система отлажена до мелочей. Здесь действует несколько уровней наставничества, когда одного и того же сотрудника на разных этапах работы курируют и начальник отдела, и его заместитель, и более опытный сотрудник. В других компаниях наставником может быть хороший специалист, давно работающий в организации, однако на практике чаще всего эту функцию берет на себя менеджер.
Говорит и показывает наставник
В зависимости от
ситуации наставник пользуется разными методами. Когда у него есть
готовое решение, лучше не тратить время на изобретение велосипеда,
а просто передать эти знания подопечному. На языке специалистов
такой подход называется менторинг. «Ментор – это человек,
который умеет что-то делать хорошо и передает свои умения другому
человеку,– говорит Павел Безручко, руководитель направления
„Развитие персонала” компании „ЭКОПСИ Консалтинг”.– Ключевой
признак менторства – наличие готового ответа».
Алгоритм действий ментора наглядно изображен в «Пятилистнике наставничества», который разработала бизнес-тренер компании 1С Ольга Жеребина. Он включает пять простых этапов: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.
Если же у наставника нет готового ответа или в качестве подопечного оказался опытный сотрудник, которому просто нужно помочь мобилизоваться, правильнее использовать другой метод – коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча, должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и задать правильные вопросы. Например: «Как ты думаешь, в чем причина того, что договор не заключен?», «Какими пунктами изначально заинтересовался клиент?», «На каком этапе у него появились сомнения?», «Что можно сделать для исправления ситуации сейчас?».
Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Скажем, если сотрудник не сумел толково объяснить покупателю, чем новая модель стиральной машины отличается от предыдущей, его нужно попросить изучить технические характеристики. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным.
Если задача наставника – научить подшефного принимать решения, то он должен создавать и провоцировать соответствующие ситуации. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу «от простого к сложному». К примеру, начинающему менеджеру по персоналу сначала поручают консультировать рядовых сотрудников по стандартным вопросам найма и увольнения, затем наставник дает ему более сложные задания, скажем, оформление иностранных граждан.
Однако все эти инструменты будут малоэффективными, если менеджер сам не пожелает заниматься передачей своих знаний и опыта. «Бывает, что человек сознательно объясняет молодому сотруднику не все: срабатывает страх, что он перестанет быть незаменимым,– говорит генеральный директор ООО „Арс Витэ” Анна Моносова.– Второй сложный момент – когда наставник заключает сделки за счет личного обаяния и нестандартного стиля общения. Передать кому-то такие индивидуальные качества вряд ли получится».
Обратная связь
Главное качество хорошего наставника
– умение пользоваться таким важным инструментом, как обратная
связь, то есть информирование подопечного о том, как он
продвигается в обучении. Она должна быть своевременной и
конструктивной. Говорить о том, что полгода тому назад сотрудник
опоздал на встречу на полчаса, бессмысленно.
Необходимо избегать излишней эмоциональности и придерживаться правила «хвали при всех, ругай наедине». При этом у подчиненного должна быть возможность высказаться – вдруг ситуация совсем не такая, какой видится со стороны. Может быть, наставник уже готов сказать: «Ты фактически не дал клиенту никакой информации о товаре», но сначала ему следует поинтересоваться, как сам обучаемый видит встречу. Может оказаться, что он понимает все свои ошибки, но просто растерялся. Или что он всем доволен и никаких ошибок не заметил. В каждом из этих случаев обратная связь будет строиться по-разному.
По мнению Анны Моносовой, более эффективно, когда наставник не просто анализирует ошибки в работе, но и демонстрирует, чем они грозят компании или самому сотруднику в перспективе. Например: «Вы четко работаете с информацией, улавливаете малейшие изменения на рынке и грамотно их анализируете. Однако, то, что вы подаете документы с опозданием, грозит лишением премий всему отделу. Давайте посмотрим, с чем связаны задержки и что нужно сделать, чтобы отчеты готовились в срок ».
Некоторые наставники считают, что их функция – только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. И это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
Человеческий фактор
Наставничество, как и любая
другая работа, должно иметь свою цель. Иными словами, менеджеру
нужно представлять конечный результат своего взаимодействия с
сотрудниками. Неправильный вариант – сказать человеку: «Вы
работаете плохо, работайте лучше!» Почему плохо? Как именно лучше?
Какой должна быть правильная модель действий? «Наставнику стоит
избегать общих характеристик вроде „продавец должен быть
ответственным”. Правильно будет исходить из того, что продавец
должен делать или не делать»,– говорит Ольга Жеребина.
Кроме того, наставник должен учитывать опыт и уровень знаний сотрудников, иначе он может получить негативную реакцию со стороны обучаемого. «Я что – идиотка? – возмущается сотрудница отдела информации московского телеканала.– Я пять лет на этой должности, а новый начальник отдела стоит у меня за спиной и пытается объяснять, где находятся базы данных, с которыми я все это время благополучно работаю. Он бы еще показал, как включать компьютер!» Чрезмерная опека воспринимается как недоверие и снижает уровень мотивации на выполнение работы.
Наставничество, как правило, не ограничивается простой передачей знаний. Хороший наставник оказывает подопечному не только профессиональную, но и существенную моральную поддержку. Так, новичок знает, что в любой момент с любым вопросом он может обратиться к наставнику и получить необходимую помощь. «У меня в отделе 15 человек,– рассказывает начальник отдела финансирования строительства московской строительной компании Сергей Власов.– И все их проблемы – мои проблемы. Даже если речь касается не только рабочих моментов, но и вопросов, связанных с жильем, здоровьем, детьми и т. п.».
«Даже став сотрудниками нашей компании, мои бывшие стажеры приходят ко мне за советом,– говорит Ираида Платонова, ведущий эксперт-наставник северо-западного отделения компании „Миэль-недвижимость”.– Нельзя сказать, что все ограничилось временем стажировки. Поэтому здесь без позитивного отношения к людям нельзя».
Так что в любом случае наставничество – процесс, растянутый во времени, а фактически – бесконечный.