Недавно я разговаривал с руководителем одной компании, в которой «миссия», «видение», «стратегия», «стратегические альтернативы» и т. п.– слова-табу. Менеджеров они раздражают своей непрактичностью и неприменимостью к реальным проблемам компании.
Книга – про эти слова, а также про то, как ввести на них запрет в компании: надо заставить менеджеров, занятых решением текущих операционных проблем, прочитать эту книгу.
Если у вас разболелась голова, а врач советует немедленно отправиться в спортзал, то интуиция, наверное, подскажет более гуманные средства. Например, аспирин. И вы будете его пить, а потом встретите старика, который все время глотал таблетки и совсем не занимался физкультурой. Но и тогда вы все равно не пойдете к тренажерам – даже если голова еще болит, как-то негуманно нести ее в спортзал; а если боль уже прошла, значит, никуда идти и не нужно.
Действующими менеджерами книга будет воспринята как правильная, но не реальная для выполнения и не очень обоснованная (почему спортзал, а не бассейн?) рекомендация.
Стройность и ясность изложенной Томпсоном и Стриклендом теории стратегического менеджмента вне конкуренции. Полнота представленных инструментов анализа – исчерпывающая. Количество примеров из практики компаний заставляет проникнуться глубоким уважением к опыту авторов. И главное, очень точное слово в названии – «концепции».
Это именно концепции – применить их на практике, прочитав только эту книгу, невозможно. «На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты». «Менеджеры должны показать, что знают, куда движется компания». «Стратегия должна соответствовать нормам этики». Вот только как реализовать эти замечательные мысли?
Хотя половина книги – ситуации для анализа из реальной бизнес-практики, это только усиливает ее теоретическую и тренинговую направленность. Ни один кейс не имеет единственно правильного решения, поэтому вы можете только предполагать, насколько верно проанализировали ситуацию и что произошло с описываемой компанией в действительности.
Но не думайте, что рецензия отрицательная. Все сказанное – лишь для того, чтобы подчеркнуть: книга обязательно принесет пользу тем, у кого голова еще и не начинала болеть – студентам и их преподавателям, а также свободным от повседневной рутины людям. Потому что ходить в спортзал нужно для того, чтобы не заболеть.
Неприятие некоторыми менеджерами всяких миссий, стратегий и т. п.– следствие упрощенного видения ситуации, в которой находится их компания. Упрощение это происходит по двум причинам. Во-первых, каждодневные болезненные мелочи кажутся естественными. Во-вторых, не хватает знаний, позволяющих взглянуть на происходящее комплексно. Так, люди не обращаются к врачам, например, с незначительной болью в спине: во-первых, привыкают; во-вторых, не понимают, как эта боль отражается на всем организме и к чему может привести.
Если бы менеджеры компании, упомянутой выше, читали теорию стратегического менеджмента до того, как стали менеджерами, то относились бы к словам «миссия», «видение», «стратегия» и т. п. с пониманием практической применимости этих терминов. Они бы использовали эти знания в соответствии со своим опытом, интуицией, возможностями настолько, насколько нужно их бизнесу, а не в том теоретическом объеме, как это изложено в книге.
Но, как говорится, чтобы сделать хороший доклад на десять минут, надо знать материал на двухчасовую лекцию. Поэтому: студенты – читайте, преподаватели – используйте, менеджеры – берите на работу молодых сотрудников, читавших эту книгу.
*Автор – старший консультант компании «Про-Инвест Консалтинг».
Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е изд.
Томпсон А., Стрикленд А.
Киев: Вильямс, 2003
Переплет / Пер. с англ. / 928 с.