Президент компании «Дикая Орхидея» Александр Федоров называет себя абсолютно счастливым человеком. Складывается ощущение, что он нашел для себя ту сферу деятельности, которая ему действительно по душе. То, что сейчас «Дикая Орхидея» является лидером российского рынка элитного женского белья, сам Федоров объясняет так: «Просто при принятии решений я руководствуюсь не только цифрами и фактами, но еще интуицией и собственным ощущением реальности».
Первое, на что обращаешь внимание в офисе «Дикой Орхидеи»,– почти не видно мужчин. Соотношение где-то десять к одному, и это, считает Александр Федоров, еще хороший показатель: «В центральном офисе их довольно много – водители, специалисты по электронике, по обслуживанию и поддержке софта. А вот в магазинах мужчины – только охранники».
«Дело в том, что все модели в "Дикой Орхидее" можно померить, и довольно часто клиенткам требуется совет, что именно выбрать. Не многие женщины позволят продавцу-мужчине войти в примерочную,– говорит вице-президент "Дикой Орхидеи" Юлия Питерская.– Более того, я всячески настаиваю на том, чтобы охранники в наших магазинах не были на виду. Многие женщины находят невозможным говорить об особенностях своей фигуры в их присутствии».
Сам глава «Дикой Орхидеи» в женском коллективе, похоже, чувствует себя вполне комфортно. По крайней мере, на вопрос, почему он занялся столь специфическим бизнесом, Федоров отвечает так: «Захотел и занялся. Хороший бизнес, мне нравится. Он красивый, приятный, симпатичный, я люблю женщин, женщины меня. Все здорово, все вместе. К тому же очень часто бизнесом для женщин руководят именно мужчины. Не знаю ни одной компании, которая занималась бы продажей или производством нижнего белья, где президентом была бы женщина».
Вольный стрелок
Александру Федорову 47 лет. Он из Норильска, в 1973 году поступил в Московский инженерно-физический институт на факультет теоретической и экспериментальной физики, диплом защищал на кафедре физики твердого тела. После окончания вуза пару лет проработал в закрытом НИИ, потом ушел оттуда и стал «вольным стрелком». Александр Федоров: «Я не хотел работать на коммунистическую систему, не видел в этом никакого смысла. И ушел в свободный полет: что-то продал, что-то купил, где-то подработал…»
В 1988 году Федоров основал кооператив «Интерсервис», торговавший компьютерами. А в 1990-м уехал в США: «Это была новая жизнь и новые возможности. Тогда многие уезжали, вот и я тоже решил». Он работал риэлтером, брокером, фотографом, параллельно изучая маркетинг и финансы в одном из колледжей Майами. В 1992-м решил вернуться в Россию. Александр Федоров: «В Штатах было скучно, а в России нет. Друзья, которые здесь остались, уже стали большими людьми, ворочали какими-то деньгами. А я, будучи в Штатах, в такую струю вписаться не мог».
Вновь оказавшись в Москве, Федоров продолжил заниматься привычным делом: продавал телефоны, компьютеры, принтеры. А когда в 1993 году подвернулась возможность взять в аренду помещение на Петровском бульваре, сумел убедить трех своих партнеров по торговле оргтехникой, что лучше открыть там магазин женского белья. Александр Федоров: «Тогда никто этим не занимался. Мы сели, поговорили, после чего я поехал в Штаты, потому что знал, как там что делается, и закупил первую партию товара. Деньги на нее и помещение взяли из тех, что уже крутились в бизнесе, плюс что-то подзаняли». Из поездки в США Федоров привез и название магазина: придумал его в машине, по дороге из Вашингтона в Нью-Йорк.
Вначале в «Дикой Орхидее» продавались массовые марки (от $50 за комплект). Элитные появились в 1994 году, после того как Федорову на одной из европейских конференций производителей белья удалось заключить контракт об эксклюзивной дистрибуции в России торговых марок Millesia, Nina Ricci и Cotton Club. Еще одним фактором, привлекавшим покупателей, был интерьер «Дикой Орхидеи». «Сам магазин выглядел красиво, он был не такой, как остальные,– говорит Федоров.– Тогда вообще ничего не было, белье продавали в киосках, на рынках каких-то, в советских универмагах».
Несмотря на довольно высокие цены (средняя стоимость комплекта белья в «Дикой Орхидее» составляет $200–250), спрос был велик: магазин посещали жены «новых русских», деловые женщины, топ-модели, знаменитости. «Тогда негде было купить такое белье, только у нас»,– поясняет Юлия Питерская.
Уже через полгода компания открыла еще один магазин – в Центре международной торговли. «Место мы выбрали неудачно,– признает Федоров.– Это был типичный "совок": недружелюбная охрана, старые, давно не видевшие ремонта интерьеры и т. д. В результате магазин нам пришлось закрыть».
Вторая попытка оказалась более удачной: в 1995 году появился магазин на Ленинском проспекте, а затем компания стала открывать одну точку за другой, инвестируя в расширение бизнеса всю прибыль. С течением времени к трем первым маркам добавились брэнды Christian Dior, Gianfranco Ferre, Givenchy и продукция других ведущих фирм.
Компания кое-как пережила кризис (осенью 1998 года падение продаж достигло 40%), однако уже через год удалось вывести обороты на прежний уровень. Для этого пришлось вполовину урезать зарплаты, сократить персонал, снизить цены. И отложить открытие сети более массовых магазинов, которую планировалось назвать «75B»,– это, по словам Федорова, самый ходовой размер женского белья. Она появилась только в 2003 году и под другим названием – «Бюстье».
«Бюстье» по конкурентам
Сейчас «Дикая Орхидея» – холдинг. В него входят ЗАО «Дикая Орхидея» (33 магазина, из них 22 в Москве, пять в Петербурге и по одному в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Самаре, Челябинске, Омске и Красноярске), ЗАО «Бюстье» (17 магазинов в столице), фирма «Бельэтаж», занимающаяся оптовой торговлей бельем, и стоковая компания «Бельевой базар» (два магазина в Москве). Дальнейшее развитие холдинга будет происходить в основном за счет ориентированной на массовый рынок сети «Бюстье», где комплект белья будет стоить от $50. По словам Федорова, в будущем на 50 салонов «Дикая Орхидея» должно приходиться 100 или даже 150 магазинов «Бюстье».
Надо сказать, что рынок белья – один из самых неисследованных. Даже оценки его участников очень разнятся. Говоря об объеме по Москве, они называют цифры от $50 млн до $150 млн. Однако все безоговорочно признают, что место лидера принадлежит «Дикой Орхидее». В самой компании, намеревающейся в 2003 году довести объем продаж до $35 млн, свою долю на рынке оценивают в 65–70%.
Александр Федоров рассчитывает открыть салоны во всех крупных городах России. Однако конкретных сроков пока не называет: «Очень многое зависит от наличия ресурсов – людских, финансовых, недвижимости. Допустим, объявим мы сейчас, что откроем 20 магазинов, а не сумеем найти для них необходимого количества помещений. Нам же простое помещение не подходит. Вот, к примеру… (Федоров показывает в окно своего офиса на невзрачное серое здание.) Можем мы там открыть "Бюстье"? Можем. А нужно ли это? Нет, не нужно. В торговом бизнесе есть три правила успеха: первое – это расположение, второе – расположение и третье – расположение. Найдем места – будем открываться, не найдем – не будем».
По пути компании Федорова собираются пойти и конкуренты. Так, «ВИГО-Люкс», продвигающая на российском рынке такие известные марки, как DIM, Aubade, Princesse tam-tam и Chantal Thomass (19 магазинов в Москве и Петербурге), в 2003 году приступила к созданию сети мультибрэндовых магазинов «Кокон». Продолжает развивать свою сеть дистрибутор Wolford «ДжамильКо» (семь магазинов в Москве и Петербурге), также прогнозируется открытие в России собственных представительств крупными западными производителями белья.
Коммерческий директор «ВИГО-Люкс» Игорь Швыркин: «Мнениео том, что "Дикая Орхидея" когда-то единолично царила на рынке, ошибочно. И до нее здесь присутствовало множество компаний, представляющих различные бельевые брэнды. Разумеется, "Дикая Орхидея" – безусловный лидер, и ни одна компания до нее не развивала бизнес в данном секторе так масштабно. Однако жесткая конкуренция заставит ее подвинуться».
Фотограф или президент
«Дикая Орхидея» является самой раскрученной маркой на рынке. По экспертным оценкам, рекламный бюджет компании составляет не более $400 тыс. в год – эти деньги идут на рекламу в глянцевых журналах и в «наружке». Несмотря на незначительный объем, реклама «Дикой Орхидеи» привлекает всеобщее внимание. В «наружке» такой эффект достигается при помощи точечного размещения – на щитах вдоль всех крупных магистралей и в центре города. Способствуют узнаваемости марки и сами постеры, и рекламные модули, которые выглядят довольно лаконично: девушка в нижнем белье и название магазина. Согласно исследованию, проведенному агентством «ЭСПАР-Аналитик», в конце августа прошлого года щиты «Дикой Орхидеи», которых в тот месяц было всего 13, видели 50% опрошенных. И более половины из них (26% от общего числа) смогли правильно назвать рекламируемую марку, что является весьма хорошим результатом (среднее значение этого показателя по 250 кампаниям составляет 21%). Однако такой подход несет в себе и свои минусы: стоило создателям рекламы немного изменить изображение, оставив на нем только лицо девушки, как узнаваемость упала до 3%.
Любопытно, что до 2000 года Федоров, который с детства увлекается фотографией, сам снимал моделей для рекламных постеров: «Когда мы открыли первый магазин, стало понятно, что надо делать какую-то рекламу. И решили снимать сами, так как наши взгляды несколько расходились с точкой зрения фотографов-профи, а пользоваться фотоматериалами поставщиков было неэффективно. Во-первых, изображения разных марок отличаются друг от друга, а у нашего брэнда должно быть свое лицо. А во-вторых, в бельевом бизнесе мало кто делает серьезные рекламные фотографии. Дома моды чаще снимают одежду, да и условия использования их постеров достаточно жесткие».
В конце 1990-х одну из фотографий, сделанных Александром Федоровым, даже купил Дом моды Nina Ricci. А перестал снимать из-за убеждения, что фотографии должны быть экстра-класса. «Быть фотографом мирового уровня и одновременно президентом довольно затруднительно,– сетует Федоров.– На то и на другое времени не хватает».
Федоров уверен: сила «Дикой Орхидеи» в том, что брэнд этот «очень энергичный, красивый, стильный». Немалую роль в поддержании такого имиджа играют сотрудники (вернее, сотрудницы) компании, которые должны полностью соответствовать образу «Дикой Орхидеи», то есть быть красивыми и «молодыми душой». Обычно новых сотрудников ищут по объявлению. Кастинг представляет собой несколько собеседований, последнее из которых до недавнего времени проводил сам Федоров. Возможно, именно благодаря такому тщательному отбору отток кадров из компании очень небольшой, а абсолютное большинство руководителей, включая вице-президентов, начинали с самых низких должностей: продавцов, операторов по вводу данных и т. д. Анна, продавец одного из магазинов «Дикая Орхидея»: «Я слышала о многих девушках, сделавших карьеру с должности продавца. Правда, лично знаю только директора нашего филиала – еще пару лет назад она работала на моем месте».
Федорова вполне можно назвать не только главным кадровиком, но и главным генератором идей в компании. «Довольно часто он выдвигает какую-то неожиданную идею, и все поначалу думают, что он белены объелся»,– рассказывает Юлия Питерская. К примеру, именно Федоров предложил нестандартное оформление офиса: около входа – небольшая открытая терраса, на ней несколько диванов, «чтобы можно было кофе выпить», чуть подальше – несколько летних столиков под навесом. Последняя «бредовая» идея Федорова – продажа белья в кредит.
«Математика – лишь упрощенная модель мира»
Хотя снимки для каталогов и постеров теперь делают приглашенные профи, Федоров по-прежнему непосредственно участвует в подборе иллюстративного материала. Как и во всем, что происходит в компании. Решения он принимает единолично, после консультаций с вице-президентами. «Мы собираемся и долго совещаемся, а после этого я выношу решение. Я же и президент, и гендиректор, отвечаю перед акционерами за все, что происходит в компании»,– объясняет он. Причем Федоров убежден, что при принятии решения следует прислушиваться к интуиции: «Я все время просчитываю, но все просчитать нельзя никогда. Математика – лишь упрощенная модель мира. И степень этого упрощения довольно существенна. Любое решение – это комбинация внутренних качеств человека, информации, которую он просчитал, и интуиции. Скажем, перед запуском "Бюстье" мы не проводили исследований. Не надо никаких исследований, чтобы понять: людей, которые будут покупать дешевое белье, больше, чем людей, покупающих дорогое. Разумеется, мы строим бизнес-планы и делаем какие-то предположения, но интуиция и опыт также играют существенную роль».
Белье, супермаркеты и здравоохранение
Федоров говорит, что цены в них «будут не дармовые, но и не безумные, а сервис – пятизвездный». А на вопрос, не собирается ли он заняться чем-нибудь еще, отвечает философски: «Я смотрю, наблюдаю разные сферы бизнеса. Есть миллионы способов зарабатывать деньги. Что-то ближе к поверхности, что-то дальше. Я не знаю, что правильно, что неправильно, но я ни о чем не жалею и считаю, что у меня очень счастливая и очень интересная жизнь».