С помощью масштабных преобразований компании надеются расшатать закостенелый порядок и начать работать по-новому. Однако даже самая хорошая идея может погибнуть, если перемены не поддержат сотрудники.
Время перемен
Крупная фирма, организованная по проектному принципу, работала с многомиллионными строительными подрядами. В какой-то момент решено было реорганизовать структуру: выделить отдельные дивизионы и управляющую компанию. Однако в фирме появилась оппозиция, и ценные сотрудники ушли к конкурентам. Фирма потеряла в оборотах. Возможно, этого бы не случилось, если бы владельцам удалось найти с персоналом общий язык.
Какого бы рода преобразования ни назревали в компании, практически всегда они встречают сопротивление персонала. Вячеслав Летуновский, бизнес-тренер и консультант: «Большинство людей испытывают страх перед изменениями и неопределенностью – им достаточно и синицы в руке». По словам господина Летуновского, лишь 15% персонала являются новаторами, готовыми рисковать. Большая часть (70%) – инертная масса, а оставшиеся 15% – стойкие консерваторы.
Изменить установки людей и вовлечь их в процесс преобразований трудно, но возможно. Например, силовой подход состоит в том, чтобы «продавить» все нужные изменения. «К сожалению, такой путь очень популярен, хотя его КПД ниже, чем у паровоза»,– утверждает директор по персоналу группы компаний «Уникум» Марина Вишнякова. В этом случае подчиненные часто в открытую игнорируют распоряжения, либо соглашаются на словах, продолжают работать по-старому.
Рациональный подход основан на убеждении – менеджер аргументированно доказывает необходимость изменений. Здесь очень пригодится умение «зажигать» аудиторию.
Нормативный подход подразумевает более тонкую работу. Как правило, здесь используется система внутреннего PR и корпоративное обучение. Вячеслав Летуновский рассказал, что в одной крупной страховой фирме менеджеры активно отвергали процедуру аттестации: мы, мол, и так все знаем о своих людях. Но в процессе тренинга выяснилось, что у них просто не было навыка ведения аттестационной беседы. После обучения акцент в аттестации был смещен с неприятной процедуры выставления оценок на разговор об улучшении работы подчиненного, и сопротивление угасло.
Пять шагов к изменениям
Внедрение изменений требует тщательной подготовки персонала. «Если разделить весь процесс на подготовку, собственно внедрение и сопровождение, то соотношение будет примерно таким: 50%, 20% и 30%»,– говорит Марина Вишнякова.
Основная задача – показать преемственность нововведений. Людям следует объяснять, как новые шаги увязываются с тем багажом, который уже наработан в компании. Если сотрудники вынуждены довольствоваться слухами в курилке или им объявляют, что ничего не происходит, это укрепит их в худших предположениях. Так, в энергетической компании намечались изменения в структуре собственности, о чем знали лишь директор и два приближенных менеджера. Остальных сотрудников держали в неведении. Когда все обнаружилось, персонал начал «голосовать ногами», что поставило под угрозу само существование компании.
Важный момент – непрерывность изменений. Если руководитель сталкивается с саботажем, а «оппозиционеры» выдвигают ультиматум, самая большая ошибка – пойти у них на поводу и свернуть изменения. По словам госпожи Вишняковой, компания «потеряет время и деньги, а также четко зафиксирует у сотрудников "принцип ПВО": погоди выполнять, отменят».
Следует обеспечить формирование ядер изменений – подключать к проекту сотрудников, заинтересованных в результате. Люди лучше работают, если они сами принимают решение (или, по крайней мере, компания делает вид, что происходит именно так). Крупный авиаперевозчик, топ-менеджеры которого находились в предпенсионном возрасте, нуждался в кадровом резерве. Но между уровнем директоров и менеджеров среднего звена лежала огромная пропасть, а найти достойных кандидатов было негде. Тогда компания организовала «альтернативный комитет» из менеджеров среднего звена, пригласила их к обсуждению стратегии, а затем сравнила результат с тем, что предложили директора. Среди решений менеджеров оказалось немало здравых идей, а собственники наконец-то «разглядели» кадровый резерв внутри компании.
Связанность всех изменений в единую цепь. Следуя естественному желанию минимизировать риски, компании нередко вводят изменения в одном подразделении, но делают это половинчато. Например, один автосалон отправил на учебу в Германию двух продавцов, заплатив большие деньги. По возвращении их поставили в разные смены, чтобы они «тянули» за собой остальных. Но в итоге один специалист ушел из компании, а второй работает по старинке. «Процесс продаж не завязан на одного человека,– объясняет Марина Вишнякова.– Надо было обучить всю группу или ставить обоих продавцов в одну смену. Критическая масса изменений должна затрагивать весь процесс, в который они встраиваются, а иначе минус, помноженный на плюс, даст минус».
Наконец, сопровождение изменений должно осуществляться до тех пор, пока в них не будут вовлечены все сотрудники и не начнут применять на практике свежие навыки. Если компания внедрила корпоративную информационную систему, а бухгалтеры продолжают пользоваться Excel, нельзя считать, что процесс преобразований успешно завершен.
Открытие Xerox
«Изменения нельзя просто спускать сверху. Лучше, когда они рождаются
внутри компании и в этом процессе участвует широкий круг сотрудников»,– говорит директор по работе с персоналом компании Xerox Елена Доризо. Понимание этого пришло к руководителям Xerox после 1998 года. Во время кризиса шли разговоры о целесообразности присутствия компании в России. Офис остался, но предстояло многое изменить в его работе.
«То, что наши бизнес-процессы не очень эффективны, стало очевидно только в момент кризиса. А до тех пор у нас просто не было повода резко взяться за изменения,– вспоминает Елена Доризо.– Времени на подготовку не было, пришлось быстро перестраивать оргструктуру, сокращать персонал. У оставшихся сотрудников менялись обязанности – им предстояло значительно повысить свой профессионализм, работать больше и по-другому. Стала другой и структура оплаты, хотя ее размер изменился незначительно. Но самое главное, мы должны были сделать бизнес более гибким, чтобы иметь возможность расти и в то же время быть готовыми к форс-мажорным обстоятельствам».
Вопрос увольнений очень нервировал сотрудников, тем более что компании приходилось расставаться с хорошими специалистами. Чтобы сделать процедуру менее болезненной, ее осуществили за один день, а всем уволенным выплатили компенсацию в пять-шесть окладов и помогли с поиском новой работы. Оставшиеся понимали, что изменения неизбежны, и были готовы со многим смириться, лишь бы сохранить рабочее место. Елена Доризо: «У кого-то проявилась шоковая реакция на изменения – человек делал вид, что работает, но не делал ничего. Были люди, которые вообще не верили, что когда-нибудь будет лучше. Это отражалось на их лицах, в репликах, приводило к падению результативности. Один менеджер среднего звена заражал своей депрессией подчиненных. Поговорив с ним, мы вместе пришли к выводу, что ему лучше уйти».
После кризиса компания стала более открытой для своих сотрудников. Общие собрания для менеджеров сначала проводились раз в квартал, затем новости обсуждались в отделах. Со временем собрания стали проводить раз в полгода, но традиция рассылки всем сотрудникам писем от гендиректора с регулярными сообщениями о достижениях компании сохранилась.
«Мы проводим ежегодный опрос о степени удовлетворенности сотрудников, и не раз замечали, что люди не очень довольны процессами и процедурами, принятыми в компании,– отмечаетЕлена Доризо.– Пройдя через этот этап, мы поняли, что добиваться успеха гораздо легче, когда изменения рождаются изнутри. Если человек сам участвует в создании идеи, то о сопротивлении уже можно не говорить. Мы стали активно вовлекать людей в разработку тактических и даже стратегических решений, и их отношение к процедурам кардинально изменилось».
Вот, например, как происходит сегодня реорганизация учебного центра (УЦ) Xerox, где обучаются сотрудники и партнеры компании. Методика, которую корпорация в этом году взяла на вооружение, называется Lean Six Sigma. «Шесть сигма» – известная система, направленная на улучшение качества бизнес-процессов, а Lean (в переводе с англ. «худой», «тощий») означает, что инструмент направлен на избавление от ненужных шагов внутри процесса. Менеджеры компании неоднократно получали сигналы, что в УЦ есть проблемы: приходится долго ждать нужного курса, обучают не тех, кого следует. Для решения этих задач создали рабочую группу, в которую вошли пять человек – руководитель учебного центра, руководитель сервисной службы, один из региональных менеджеров и другие «заинтересованные лица». Группой руководит Ирина Халеева, директор по управлению эффективностью и качеством Xerox: «Это наш первый проект в рамках программы Lean Six Sigma, его начали в марте. Все идеи мы разрабатывали совместно, группа собиралась два раза в неделю. Однако новшества придумываются не кулуарно, мы постоянно информируем сотрудников о том, что происходит с проектом, готовим информационные письма».
Сейчас работа близится к завершению, и команда готовится обнародовать итоговый отчет. По словам госпожи Халеевой, в работу УЦ уже внесены изменения, которые позволят лучше отбирать людей на курсы, заранее готовить их к обучению, более эффективно составлять расписание и т. д. Кроме того, будут внедрены новые процедуры, которые позволят сократить время ожидания своего курса. В корпорации уверены, что благодаря этим мерам эффективность УЦ заметно вырастет.
Девять месяцев Nayada
«В критической ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал для проведения реформ, однако при отсутствии чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско,– считают авторы статьи "Трансформация без кризиса" Джонатан Дэй и Михаэль Юнг ("Вестник MсKinsey", №1/2001).– И все же процесс может быть успешным, даже если явного кризиса нет».
В компании Nayada (производство и продажа офисных перегородок) изменения начались в самый что ни на есть благополучный момент. Фирма успешно развивалась и являлась одним из лидеров, но в начале года руководство поставило перед сотрудниками амбициозные задачи: резко поднять объем продаж, вывести новую продукцию на рынок, а в перспективе выйти и на западные рынки. «Мы решили посоревноваться сами с собой»,– говорит директор по персоналу Юлия Пасс (на фото).Для выполнения этих задач потребовалась серьезная перестройка: нужно было реструктурировать компанию, менять политику продаж, модернизировать производство.
Для начала на собраниях подразделений гендиректор посвятил сотрудников в стратегические планы. Людям подробно разъясняли, чего от них ожидают. Встречи специально организовывались не со всем коллективом компании (в московском офисе Nayada занято около 400 человек), а с отделами. «Меньше людей – больше возможностей для открытого разговора»,– считает госпожа Пасс.
Ситуацию осложняло то, что сотрудники Nayada не видели необходимости в переменах. «Компания и так лидирует на рынке, зачем что-то менять?» – спрашивали они. Не все могли смириться с тем, что изменились критерии оценки их работы: результаты, еще вчера вполне устраивавшие руководство, сегодня уже не вписывались в новые требования. Кроме того, как вспоминает начальник административного отдела Анастасия Преображенская, многие боялись увольнений.
«Сокращений, к сожалению, избежать не удалось,– рассказывает Юлия Пасс.– Но со всеми увольняемыми мы поговорили, объяснили нашу позицию и постарались ответить на мучительный вопрос: почему в новых условиях их знания и квалификация не могут пригодиться компании». Одновременно принимали людей на новые проекты, в том числе топ-менеджеров. Слаженному коллективу Nayada было непросто «переварить» новичков: сотрудникам пришлось привыкать не только к изменившимся условиям работы, но и к новым руководителям.
Как и в любой другой компании, в Nayada имелись неформальные лидеры. «Они были заинтересованы в развитии компании, но понимали это по-своему. Их не очень устраивали перемены, поэтому мы пытались понять их мотивы, спрашивали о том, что их тревожит, объясняли перспективы. И в итоге смогли договориться»,– рассказывают в компании. Вообще первые несколько месяцев топ-менеджерам приходилось много разговаривать с людьми. По словам Юлии Пасс, «половина, если не 70%, времени уходила именно на это». К тому же Nayada активно использовала политику открытых дверей. Анастасия Преображенская: «У нас нет очередей, чтобы попасть на прием к руководителям. Если нужно, я прихожу посоветоваться к гендиректору, директору по продажам и т. д.» Еще одним элементом обратной связи стало создание корпоративной газеты и общие праздники. «Нам было не до веселья, можно было сказать, что отпразднуем, когда дело сделаем. Но решили, что это будет неправильно».
С помощью внутреннего PR руководители Nayada смогли донести свое понимание стратегии до каждого сотрудника. Однако предстояла еще перестройка бизнес-процессов, принципов работы с клиентами и т. д. Юлия Пасс: «Большой корабль невозможно развернуть разом. Сначала мы провели трехдневный семинар, а через несколько месяцев – тренинг по продажам. План продаж увеличивали не сразу, а в несколько этапов. В итоге через девять месяцев начали появляться результаты. Оказалось, что объем продаж вырос на 55%, а количество выполненных заказов в месяц – на 30%». Есть и незапланированные итоги. «В сентябре нам впервые выплатили $10 тыс. как премию сверх договора за качество работы и суперкороткие сроки,– отметил гендиректор Nayada Дмитрий Черепков в обращении к сотрудникам.– Такого у нас еще не было».