Современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать сотрудников,– они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании. А вот чему и как учить – еще вопрос.
Четыре ошибки
Обучение – одна из самых затратных статей расходов службы персонала, однако оно поможет решить сразу несколько стратегических задач. Так, уровень квалификации сотрудников всегда будет соответствовать требованиям рынка. Кроме того, у компании появится кадровый резерв. Наконец, обучение и последующий карьерный рост повышают мотивацию сотрудников и укрепляют их лояльность. Вопрос лишь в том, как освоить бюджет на обучение с наибольшей эффективностью.
Здесь-то многие организации и сталкиваются с проблемами. И фраза «нас всех учили понемногу, чему-нибудь и как-нибудь» наиболее точно отражает четыре основные ошибки, допускаемые компаниями, которые только начинают обучать персонал.
«Нас всех» – это когда руководитель пытается подключить к обучению весь персонал. Как правило, выбирается тренинг, в равной степени важный для всех, вроде «делового общения» или «разрешения конфликтов». Но вопрос применения новых знаний не ставится – все увлечены самим фактом начала тренингов.
«Понемногу». Компания еще не полностью осознала потребность в обучении, но уже стремится выглядеть в этом плане цивилизованно и заказывает у самых авторитетных обучающих фирм модную тему для избранной категории сотрудников. Например, проводится обучение управлению временем или коучингу. Участники группы наслаждаются ощущением исключительности, остальные – демотивированы, так как о критериях отбора на тренинг в компании не говорят.
«Чему-нибудь» – примерно так звучит запрос организации, впервые нанявшей на работу бизнес-тренера, но пока не знающей, что с ним делать. Часто он выбирает темы, наиболее интересные ему самому. Тренером почти всегда недовольны, так как ожидания во многом не определены, а где-то завышены, – и выходит «как-нибудь». Единственный плюс – персонал приучается тратить личное время на участие в тренингах.
Чтобы избежать этих ошибок, обучение нужно рассматривать с точки зрения ожидаемого результата. Учить нужно всех, но разному, поэтому планирование обучения должно быть связано с процессом оценки персонала. Кроме того, важно решить, кому доверить сотрудников – внутреннему бизнес-тренеру или тренинговой компании. Услуги компаний обходятся недешево, учебный день для группы в 10–14 человек стоит от $1000 до $2500. Свой тренер разрабатывает программы за зарплату – $1000–5000 в месяц, однако один специалист вряд ли способен охватить все участки работы.
Investors in People
Как правило, наиболее структурированным
подходом к обучению людей отличаются западные фирмы. Вот как реализует стратегию развития персонала TNT Express Worldwide, один из лидеров индустрии экспресс-доставки. Эта компания, в том числе ее российский офис, получила британский сертификат Investors in People – его выдают организациям, активно инвестирующим в развитие сотрудников. TNT работает в России с 1989 года. По словам начальника отдела персонала Галины Вайсбанд, «проблема обучения перед компанией стояла всегда, потому что менялась стратегия, менялись задачи, приходили новые люди».
Главный вопрос – кого и чему учить – решается здесь поэтапно. Сначала в августе из штаб-квартиры TNT в Голландии поступает информация о проектах, которые будут запускаться в новом году. Обычно речь идет о внедрении нового оборудования, профессиональных программ, допустим, для операционного отдела, курьерской службы и т. д. К этому документу прилагается список тренинговых программ, необходимых сотрудникам для выполнения поставленных задач.
Затем в конце года проводится комплексная оценка персонала (в компании ее называют performance appraisal). Она представляет собой собеседование сотрудников с непосредственным начальником. Они обсуждают, как работал человек в этом году, ставят задачи на следующий и определяют, какие знания и навыки понадобятся ему в ближайшем будущем. Менеджеров дополнительно оценивают с помощью методики «360 градусов» (см. СФ№10/2003). По результатам беседы руководитель предлагает варианты обучения; подчиненный может высказать и свои пожелания, обосновав их. «Сотрудник никогда не выбирает тему тренинга или семинара из списка – название тут не принципиально. Гораздо важнее сформулировать, какие умения ему необходимы. Скажем, у кого-то плохо идет работа с трудными клиентами. Получив эту информацию, мы сами подберем вариант обучения, чтобы развить нужные навыки»,– говорит Галина Вайсбанд.
В итоге каждый служащий, включая курьеров, получает индивидуальный учебный план – wish list. На их основе руководитель отдела составляет тренинг-план для своего подразделения. В нем два раздела – приоритетное направление (сюда входят обязательные курсы, необходимые для решения стоящих перед отделом задач, а также тренинги, запрошенные большинством сотрудников) и индивидуальные пожелания, которые учитываются по мере возможностей. Так, сотрудники курьерской службы изъявили желание изучать английский, хотя по работе этот язык им не требуется, и компания пошла навстречу.
Вся информация от линейных руководителей поступает в отдел персонала – именно он составляет тренинг-план для московского и петербургского офисов TNT, а затем общий план для компании в целом. Галина Вайсбанд: «На этом этапе мы решаем, какие из тренингов «закроем» своими силами, а какие – с помощью внешних обучающих организаций, составляем бюджет и утверждаем его у гендиректора». Годовой бюджет российского отделения TNT на обучение персонала (330 человек) превышает $100 тыс. И в год сотрудник российского офиса TNT учится в общей сложности более 13 дней (по восемь часов). «Это очень высокий показатель»,– отмечает госпожа Вайсбанд.
Елена Беляева, агент по работе с клиентами: «Я в TNT полтора года, участвовала уже в нескольких программах. Сначала у нас был ознакомительный трехдневный курс для новичков, посвященный общей политике и структуре компании, охране труда и т. п. Полезным мне показался тренинг по стрессоустойчивости и общению с проблемными клиентами. Я принимаю в день более ста звонков, и эти навыки очень пригодились».
Часть тренингов (компьютерные курсы, тренинги по обслуживанию клиентов, проведению презентаций и т. д.) компания проводит своими силами. В основном их разрабатывает и ведет координатор по тренингам и развитию Ольга Мухина. А вот тренинги по развитию управленческих навыков в 90% случаев поручают внешним организациям. Кроме того, их проводят сотрудники головного офиса, менеджеры и сами нередко ездят на учебу в Голландию. Наконец, топ-менеджмент компании может обучаться на программе Management development program, разработанной TNT совместно с бизнес-школой университета Warwick. Пока там учится только гендиректор российского офиса, а в этом году начнут учебу еще трое руководителей.
Масштабные инвестиции в обучение в компании считают оправданными. «TNT уже несколько лет подряд перевыполняет все возможные планы, как финансовые, так и нефинансовые,– отмечает Галина Вайсбанд.– Конечная цель каждого тренинга – улучшение производственных показателей, допустим, увеличение товарооборота или клиентской базы. После обучения наших курьеров вождению в экстремальных условиях аварий у них стало меньше более чем на 40%. Так что, анализируя всю нашу статистику, мы можем сказать, что тренинги себя окупают». К тому же, как отмечают в компании, практически все новые вакансии закрываются за счет внутренних ресурсов, поэтому обучение – отличная мотивация. Что, кстати, подтверждается уровнем текучки кадров – в TNT она составляет всего 5%.
ГАРАНТированное обучение
Конечно, российские компании пока не могут похвастаться такими же учебными программами, как инофирмы, однако методом проб и ошибок стараются внедрять различные подходы к обучению персонала. Например, многоступенчатую систему обучения сотрудников практикует компания «Гарант» (разработчик одноименной справочно-правовой системы).
Для новичков в «Гаранте» предусмотрено специальное недельное обучение, после чего их направляют в отдел, где прикрепляют опытного специалиста. В отделе по работе с регионами, например, стажера обучают еще две недели, затем направляют в установочную командировку к региональным партнерам. Но и после этого он еще не готов к основной работе, и его деловую переписку в течение месяца контролирует менеджер.
Во время аттестации сотрудники сбытовых подразделений сдают тест на знание продукта, оформление документации и решают кейс. По словам директора по работе с регионами Сергея Выгинного, «после выполнения этих заданий становится понятно, кому из сотрудников каких навыков не хватает, и для них подбирают соответствующие тренинги, которые проводит наш учебный центр». Впрочем, человек может «присмотреть» тренинг и на стороне – компания готова оплатить две трети стоимости курса. Она возместит сотруднику и оставшуюся треть, если тот после обучения сделает презентацию для своих коллег. Правда, этой возможностью пользуются далеко не все.
В качестве обучающего метода «Гарант» активно использует метод кейсов. Например, если сотрудник плохо ориентируется в сложных ситуациях и вместо того, чтобы собрать информацию, начинает сразу действовать, ему предлагают ряд кейсов на стратегическое мышление. Сергей Выгинный: «Клиент прислал запрос, а менеджер ответил на него неверно. Эта запутанная ситуация имела место неделю назад, а сегодня мы используем ее в качестве кейса для обучения других сотрудников. Я играю роль директора компании-клиента, присутствует менеджер, допустивший ошибку, и сотрудники, с ней не знакомые. И мы разыгрываем ситуацию в лицах, то есть показываем другим сотрудникам, как можно ее избежать. В 90% случаев такое обучение – внеплановое, но оно интересно именно своей актуальностью».
В прошлом году компания запустила новый проект – бизнес-школу «Гарант». «Нашей головной структуре и региональной партнерской сети очень нужны обученные менеджеры среднего звена, а они на рынке в особом дефиците»,– рассказывает руководитель методического центра Ирина Самойлова. Для повышения их квалификации была создана программа, рассчитанная на 150 часов: две очные сессии по десять дней каждая. За это время слушатели проходят основы менеджмента, управленческий учет, руководство персоналом, различные тренинги, а также детально знакомятся со спецификой бизнеса компании. Работают в школе преподаватели социологического и психологического факультетов МГУ, специалисты Института повышения квалификации РАГС и топ-менеджеры самого «Гаранта». «Образовательный продукт довольно дорогой, на его создание ушло почти полгода. Однако мы стараемся держать планку себестоимости обучения одного человека на уровне $600–700 за курс»,– продолжает Ирина Самойлова. Бизнес-школу закончили уже около 50 человек.
Александр Прокопьев, руководитель отдела по работе с новыми клиентами компании «Парк.Ру»: «Я видел недостатки в работе своего отдела и понимал, что мне как воздуха не хватает базовых знаний по менеджменту. Поэтому когда открылась бизнес-школа, заполнил анкету и прошел отбор. Уровень преподавания был неровным, однако всеми материалами я пользуюсь и сейчас. И собираюсь направить на учебу своих подчиненных – они не всегда меня понимают, приходится много объяснять, а так мы сможем разговаривать на одном языке».
Как правило, к обученным сотрудникам требуется особый подход, чтобы у них не возникало желания перейти в другие компании. Например, двое выпускников программы уже ушли из «Гаранта». По словам Ирины Самойловой, согласно разным исследованиям, пик падения мотивации сотрудников наступает примерно через полгода после окончания учебы. Чтобы избежать этой проблемы, «Гарант» планирует предусмотреть механизм карьерного роста и перемещения людей в кадровый резерв.
Пока же в компании говорят, что использование комплексной системы обучения позволило за два года существенно увеличить число клиентов.
Этапы большой учебы
Создание целостной системы обучения персонала требует концептуальной модели, которая бы позволила охватить процесс целиком. Американцы, например, описывают целостный подход моделью ADDIE. Пользоваться ею сейчас начинают и российские компании.
На этапе А (needs assessment) происходит оценка потребности в обучении. Важно обнаружить, каких же знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам, чтобы организация достигла больших результатов. На практике этот этап превращается в постановку целостной системы оценки персонала. Крупным компаниям для ее создания может потребоваться несколько лет. Сложнее всего оценивать управленцев среднего и высшего уровня, этот процесс занимает значительное время, требует специальных методов и квалифицированных специалистов.
Этап D (program design) – это планирование программы обучения, выработка единого представления о целях, задачах, содержании и методах обучения для конкретной группы специалистов. Цели обучения должны быть четко определены, измеряемы, реалистичны и ориентированы на практику. Лучше всего, если сотрудники смогут применить полученные знания, умения и навыки немедленно, то есть по окончании обучающей программы. Целевая аудитория должна быть однородной с точки зрения потребности в обучении – скажем, нельзя обучать коучингу в одной группе линейных менеджеров и специалистов по персоналу с психологическим образованием. В зависимости от цели выбирают, кто будет составлять программу и вести курс – внутренние специалисты по обучению или тренинговая компания. Если потребность в образовании отличается особой спецификой, что всегда бывает при обучении топ-менеджеров, то разработку программы поручают внешним организациям.
На следующем этапе D (program development) разрабатывается подробная программа курса, создаются руководство для тренера и раздаточные материалы для участников. Задачи и целевая аудитория определяют тип обучающей программы. Например, ориентационный тренинг предназначен для знакомства участников с общей информацией о компании, принципами ее корпоративной культуры. Тренинг базовых умений предназначен для развития конкретных навыков – технических, технологических, коммуникативных. Тренинг менеджерских качеств направлен на совершенствование приемов руководства людьми – планирование, организация работы, мотивация подчиненных, наставничество. Тренинг для топ-менеджеров ориентирован на стратегические цели, поэтому обычно включает такие темы, как развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование, лидерство, управление изменениями, технологическое обеспечение бизнеса. Как правило, тренеры используют в программе разные методы – тренировку навыков с помощью упражнений, видеозапись поведения участников с последующим анализом, решение бизнес-кейсов, групповые дискуссии.
На этапе I (implementation of programs) происходит проведение программы обучения. Особое внимание необходимо уделить организации рабочего пространства, поскольку, как пишут западные специалисты по тренингу, «голова работает ровно столько, сколько способен выдержать зад». Для тренинга навыков, например, необходимо открытое пространство, количество участников не более 20, оптимальное – 12. Для мозгового штурма участников можно посадить и за стол, главное – лицом друг к другу. Еще до проведения тренинга имеет смысл провести внутреннюю пиар-кампанию с объяснением целей обучения и ожидаемых результатов – это важно для мотивации будущих учеников. Несмотря на то что обучение стало почти обыденностью, важно создать у людей ощущение, что им очень повезло, что это их профессиональный шанс в карьере внутри компании.
На этапе Е (evaluation) – оценки программы – нужно сравнить предполагаемые и реальные результаты обучения. Руководителю предстоит узнать, как оценивают результаты участники программы, что изменилось в их реальной деятельности, как обучение сказалось на достижении результатов подразделения. Личное мнение слушателей о программе можно узнать, раздав им анкеты или опросники. Оценка полученных ими знаний, умений и навыков проводится, как правило, с помощью специальных тестов. Проверить, как изменилось рабочее поведение сотрудника, сложнее. Здесь обычно прибегают к методу прямого наблюдения за его деятельностью либо интервьюируют руководителя и коллег. Динамику реальных рабочих результатов участника нужно отслеживать по конкретным критериям – объем продаж, количество рекламаций, скорость обработки заказа и др. Правда, чем выше точность метода оценки эффективности обучения, тем он более трудоемкий.