Дальневосточный бизнесмен Александр Мечетин расширяет алкогольный холдинг «Синергия», объединяя небольшие региональные предприятия. Отраслевые проблемы ему только на руку – ослабевших конкурентов проще купить.
Еще пять лет назад о «Синергии» за пределами Приморья мало кто знал. Сейчас компания в числе лидеров алкогольного рынка – по оценке «Бизнес Аналитики», она занимает 2% рынка водки в стоимостном выражении, а по объемам производства удерживает шестое место.
«Синергия» добилась успехов за счет покупки региональных ликероводочных заводов, принадлежавших местным предпринимателям. Желающих выйти из алкогольного бизнеса предостаточно – выжить небольшому региональному игроку на зарегулированном рынке крепких алкогольных напитков очень сложно. К примеру, проблемы с внедрением Единой государственной автоматизированной информационной системы (ЕГАИС) подкосили бизнес многих компаний.
 |
На руку бизнесмену играют и партнерские отношения с известным чиновником, экс-заместителем председателя правления РАО «ЕЭС России» и членом Совета федерации от Саратовской области Валентином Завадниковым, который владеет 33-процентной долей в «Синергии» (сам Мечетин контролирует 63%).
Уже к 2008 году компания рассчитывает увеличить объемы производства в два раза – с 5 до 10 млн дал водки (лидер рынка «Веда» за январь–октябрь 2006 года выпустила 5,5 млн дал). Помешать амбициозным планам мог могущественный «Росспиртпром», управляющий алкогольными активами государства и владеющий миноритарными пакетами акций двух заводов «Синергии». В начале осени «Росспиртпром» обвинил холдинг в ущемлении интересов миноритариев. Александр Мечетин смог сгладить противоречия. Теперь в его планах – провести в середине 2007 года IPO холдинга. Если, конечно, этому не помешают очередные инициативы правительства, грозящие привести к новому кризису отрасли.
ДОСЬЕ
Группа компаний «Синергия» была создана в 1998
году на Дальнем Востоке. Сейчас в состав холдинга входят компании
по производству и дистрибуции алкогольной продукции («Уссурийский
бальзам», «Алвиз», «Уралалко», Хабаровский ЛВЗ и РООМ),
производители продуктов питания (КВЭН, ДАКГОМЗ, молочный завод
«Уссурийский», мясокомбинат «Находкинский» и несколько
птицефабрик), розничная сеть «Винные лавки Саввы Водочникова»
(более 50 магазинов). Основные владельцы холдинга – председатель
совета директоров «Синергии» Александр Мечетин (63%) и член Совета
федерации от Саратовской области Валентин Завадников (33%).
Согласно отчетности по МСФО, общая выручка холдинга за девять
месяцев 2006 года составила 5,8 млрд руб., увеличившись на 75% по
сравнению с аналогичным периодом прошлого года, чистая прибыль
выросла на 23% и достигла 242,8 млн руб.
Выпускник Дальневосточного государственного технического университета Александр Мечетин начал свой бизнес еще в студенческие годы. Он занимался оптово-розничными продажами продуктов питания, а также перепродажей ценных бумаг и акций региональных предприятий. За несколько лет ему удалось заработать сумму, достаточную для покупки находкинского завода КВЭН. После кризиса 1998 года крупнейший в Приморье производитель крабовых палочек был близок к банкротству – импортируемое из Японии сырье подорожало в несколько раз, а найти поставщиков в России заводу не удавалось. «Тогда все активы дешево стоили»,– вспоминает Мечетин. В 1998 году контроль над заводом обошелся начинающему бизнесмену в несколько сотен тысяч долларов, а инвестиции окупились за первый же год.
Мечетину удалось не только предотвратить банкротство предприятия, но и увеличить объемы его производства – сейчас уже в четыре раза. За счет чего? «Избавились от лишних посредников в системе закупок и сбыта, сократили неэффективные направления и приобрели новое оборудование»,– вспоминает Мечетин.
На нового крупного игрока в регионе обратили внимание в инвестиционном «Дайва-фонде» (совместный проект ЕБРР и правительства Японии). Фонд инвестировал в «сложные», но ключевые для региона активы. Одним из таких предприятий был Находкинский мясокомбинат, обремененный долгами. В 1999 году ЕБРР, обладавший блокпакетом акций комбината, предложил Мечетину выкупить на рынке еще один блокпакет, объединить активы и возглавить комбинат. Отказываться было глупо. Новым собственникам удалось вывести завод из кризиса и за несколько лет втрое увеличить объемы производства.
В начале 2000-х годов у Мечетина появился новый влиятельный партнер – сенатор Валентин Завадников, который выкупил пакет акций компании у одного из основателей «Синергии». Не удивительно, что с этого времени компания начала динамично расти – в активах Мечетина появились мясокомбинат в Приморье, молочные заводы в Уссурийске и Хабаровске, а также птицефабрики в Саратовской области.
 |
Однако доходы от реализованных проектов не впечатляли Александра Мечетина – средняя рентабельность пищевых предприятий составляла около 10%. Заручившись поддержкой Завадникова, он решил попробовать себя в алкогольной отрасли, где рентабельность производства достигает 17–20%.
Первым алкогольным активом холдинга стал в 2002 году ликеро-водочный завод «Уссурийский бальзам», который партнеры выкупили у британского инвестора Эндрю Фокса. Затем компания стала ежегодно покупать по заводу – в холдинг вошли пермский «Уралалко», архангельский «Алвиз», Хабаровский ликероводочный завод и, наконец, нижегородская компания РООМ, занимающаяся не только производством, но и дистрибуцией алкоголя. В этом году в поддержку алкогольного направления холдинг также запустил собственную сеть «Винные лавки Саввы Водочникова» – более 50 специализированных круглосуточных магазинов на Дальнем Востоке.
Менеджеры «Синергии» не скрывают, что инвестиции в пищевую отрасль носят портфельный характер, а в водочных активах компания выступает в роли стратегического инвестора. Алкоголь приносит холдингу около 50% его доходов, 25% добавляют пищевые активы и еще 25% – розничная торговля.
Результаты экспансии «Синергии» впечатляют – только за девять месяцев 2006 года общая выручка увеличилась на 75% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 5,8 млрд руб. А чистая прибыль выросла на 23% – до 242,8 млн руб. «Пока конкуренты вроде „Кристалла” и „Веды” строят и модернизируют крупные заводы, „Синергия” покупает небольшие предприятия по всей России. Такая стратегия выглядит более перспективной, чем развитие одного большого производства,– считает представитель Союза участников алкогольного рынка Вадим Дробиз.– Государство задергало производителей алкоголя, и небольшие региональные игроки отлично понимают, что один в поле не воин. Для них лучший вариант выхода из бизнеса – продажа крупному игроку».
Правда, с каждым годом привлекательных предприятий остается все меньше. «Синергию», к примеру, интересуют только локальные лидеры рынка в крупных регионах, с производством не менее 500 тыс. дал в год, которые известны местному населению и не дискредитировали качество своей продукции. «Покупая завод, мы приобретаем не оборудование, а рынок и предпочтения местных жителей»,– говорит Мечетин. Однако далеко не все водочники уверены в эффективности покупок готовых предприятий. Пресс-секретарь компании «Русский алкоголь» Александр Коробко убежден, что эффективнее строить заводы с нуля, так как старые предприятия не могут обеспечить высокого качества продукции.
Регионально-федеральный балансОпережать конкурентов «Синергия» собирается за счет своей «сбалансированной» стратегии, совмещающей наступление на федеральный и локальные рынки. Позиции холдинга сильны преимущественно в среднем ценовом сегменте, где лидируют местные производители (на долю локальных брэндов приходится 70% продаж «Синергии»). «Потребители в регионах зачастую предпочитают местную водку, которая разливается в их городе»,– считает Вадим Дробиз. Однако, как признают в самой «Синергии», таких покупателей в последнее время становится меньше – по мере роста доходов население все активнее переходит на известные федеральные брэнды.
«Синергия» тоже решила выпускать общероссийские марки, запустив в 2006 году «Русский лед» в премиальном сегменте и «Государев заказ» в среднем. По словам PR-директора «Синергии» Андрея Малафеева, бюджет на продвижение марок превысил в этом году $10 млн. «Это нормальный объем инвестиций для вывода на рынок новых брэндов, но такой суммы явно недостаточно для того, чтобы громко заявить о себе»,– считает представитель «Союз-Виктана» Сергей Комоцкий. Кстати, эта компания в 2006 году потратила на вывод новой марки SV Original рекордные для рынка $18 млн.
По данным «Бизнес Аналитики», марка «Русский лед» на август 2006 года занимала 1% рынка по стоимости в субпремиальном сегменте (лидер рынка «Союз-Виктан» – 38,1%), а «Государев заказ» – 0,4% рынка «народных» водок (в этом сегменте лидирует «Богородская» компании ОСТ с долей 5,5%). Пока немного – но и SV Original к августу успела получить всего 0,3% рынка.
По словам одного из конкурентов «Синергии», у компании еще не создана федеральная система дистрибуции – марки широко представлены только на тех территориях, где находятся заводы компании. Создать в таких условиях сильный брэнд крайне сложно, а продвигать его с помощью федеральной рекламы просто бессмысленно.
Запустив федеральные марки, компания последовательно увеличивает и мощности своих заводов. Купив новое предприятие, «Синергия» начинает разливать на его оборудовании водку новых сортов. Предприятие становится форпостом наступления на местный рынок. При этом «Синергия» убивает бесперспективные местные марки и вкладывается в развитие региональных брэндов, подающих надежды. Таким образом соблюдается баланс между региональными и федеральными марками. К примеру, на премиальный «Русский лед» (пол-литровая бутылка стоит 140 руб. в рознице) уже приходится почти 10% продаж холдинга.
Одновременно с изменением ассортиментной линейки «Синергия» пытается сокращать расходы за счет централизованных закупочных и сбытовых подразделений. Например, расходы завода РООМ на закупку стеклопосуды сократились примерно на 25%. Кроме того, синергия достигается путем объединения менеджерских команд, финансов, информационных технологий, поясняет Мечетин.
В итоге финансовые показатели заводов растут: так, валовая прибыль «Алвиза» за девять месяцев 2006 года выросла почти вдвое – до 112 млн руб. В 2005 году компания демонстрировала более скромный рост – 17%, до 68 млн руб. Схожая ситуация и на «Уралалко», где прибыль с момента покупки предприятия в 2003 году выросла почти в четыре раза – до 155 млн руб.
Миноритарный подвохСтоль бурный рост требует дополнительных финансовых вливаний. И если до 2006 года «Синергия» развивалась на собственные средства и банковские кредиты, то для привлечения ресурсов на приобретение новых активов и модернизацию существующих производств компания решила разместить облигационный заем на 1 млрд руб.
Однако у политики заимствования на публичном рынке оказались неожиданные противники в лице ФГУП «Росспиртпром», которое управляет миноритарными пакетами «Алвиза» и Хабаровского ликероводочного завода. «Нас не устраивала ни дивидендная политика „Синергии”, ни их стандарты раскрытия информации»,– поясняет представитель ФГУП Дмитрий Добров.
«У миноритарных и мажоритарных акционеров разные цели – первые хотят получить прибыль в виде дивидендов, вторые – направить ее на развитие актива»,– отмечает Андрей Малафеев. Претензии удалось снять – в результате «Росспиртпром» будет поставлять на заводы «Синергии» спирт и своевременно получать дивиденды, а Мечетин разрешил конфликт, который мог негативно отразиться на отношениях с инвесторами – в начале следующего года запланировано размещение CLN «Синергии», а в середине 2007 года IPO, в ходе которого предполагается продать 25% акций (сейчас аналитики оценивают холдинг в $400 млн).
Теперь Мечетин ожидает проблем в связи с новой инициативой государства по введению счетчиков алкоголя. С 1 февраля 2007 года Федеральная налоговая служба намерена лишать лицензии предприятия, которые не будут оснащены счетчиками учета спирта в готовой продукции. Приборы должны передавать информацию в ЕГАИС, но правительство до сих пор не разработало необходимые для этого нормативные документы.
История со счетчиками может подкосить планы «Синергии», которая рассчитывает привлекать деньги для дальнейшего развития на публичном рынке. Доверят ли западные инвесторы свои деньги компании? Мечетин надеется, что да. «Отрасль переживает консолидацию, и вряд ли кто-то захочет упустить возможность приобрести акции одного из крупнейших игроков»,– говорит он. К тому же после очередного кризиса процесс консолидации на алкогольном рынке может только ускориться.
 |