Конкуренция брэндов на сервисном рынке становится реальностью. Чем теснее в сегменте, на котором работает компания, тем более радикальные меры она применяет к периодическому обновлению. Это наглядно продемонстрировали номинанты категории «Услуги» рейтинга Best Russian Brands Международной академии брэнда.
«Beeline переводится как „кратчайший путь”,– говорит Юлия Остроухова, пресс-секретарь компании „Вымпелком”.– Летом 1993-го, когда создавалась наша торговая марка, ее основатели решили, что в названии не должно быть „технологических” корней: „телеком”, „телесот”, „фон”, „системы” и т. д. В итоге среди многих названий было выбрано именно это».
Через 13 лет в результате, пожалуй, самого радикального на тот момент ребрэндинга «Билайн» лишился всех своих привычных атрибутов – логотипа в виде SIM-карты, надписи «Билайн-GSM» и даже изображения пчелы: их заменили черно-желтые полоски. А подвергшийся на следующий год не менее радикальным трансформациям брэнд компании МТС также отставил в сторону SIM-карту и выбрал контур куриного яйца. Кроме изменений в позиционировании компаний, эти перемены символизировали и то, что там, где конкуренция достигает апогея, брэнды компаний ждут самые удивительные пертурбации.
 |
Российский рынок сервиса дождался конкуренции. Хотя настигает она его неравномерно. Сотовая связь, общепит, фитнес-центры, перевозки и финансовые услуги – как показывает рейтинг Best Russian Brands, степень радикальности изменений в брэндинге находится в прямой зависимости от накала конкурентной борьбы.
«Обновление брэнда в первую очередь связано с изменением рыночной среды и ожиданий клиентов,– говорит Юлия Остроухова.– 1993, 1999, 2001, 2005 годы – все эти этапы, когда в брэнд вносились изменения, связаны с серьезными подвижками на рынке сотовой связи».
Компании сотовой связи – чемпионы по радикализму. Но постепенно конкуренция добирается и туда, где раньше можно было смело фокусироваться на экстенсивном развитии. А значит, и управление брэндами на этом рынке требует большей гибкости.
«Обновление брэнда у нас происходит дважды в год,– говорит Валерия Силина, PR-директор корпорации „Ростик групп”.– Мы постоянно проводим мониторинг, в соответствии с которым стараемся совершенствовать и вводить инновации для более четкого позиционирования брэнда». В 2002 году сеть ресторанов «Патио пицца» провела ребрэндинг, включивший смену названия, логотипа и перепозиционирование от формата пиццерии к семейному ресторану. «Тогда стало очевидным, что мы переросли этот формат,– продолжает Силина.– Было принято стратегическое решение: провести ребрэндинг сети, чтобы обозначить ее новое позиционирование и стать первопроходцем в нише семейных ресторанов итальянской кухни».
В результате кампании точки сети в один день сменили вывеску на «IL Патио». Поменялись логотип, дизайн интерьера, элементы фирменного стиля, а также униформа официантов, меню и даже скатерти и приборы. По мнению рестораторов, благодаря ребрэндингу «IL Патио» выделилась из бесчисленного множества ресторанов-пиццерий и более четко идентифицировала брэнд на рынке.
Побег из курятника
Пожалуй, у сетей ресторанов
быстрого питания на российском рынке не так много конкурентов, как
у пиццерий. Открыв свой первый ресторан «Ростик’с», компания
«Росинтер ресторантс холдинг» сделала ставку на «национальную идею»
и за 13 лет не меняла ни концепцию проекта, ни позиционирование,
запустив около полусотни заведений и обойдя на российском рынке
даже такого именитого глобального игрока, как McDonald’s. Но,
несмотря на очевидные успехи концепции, месяц назад компания также
объявила о ребрэндинге. Причины: альянс с сетью KFC, принадлежащей
глобальному холдингу Yum!Brands, в рамках которого «Росинтер»
планирует инвестировать примерно $100 млн в открытие около 300
совместных ресторанов «Ростик’с–KFC».
На подготовку масштабных изменений ушло около девяти месяцев. Как и в случае с «IL Патио», они коснутся логотипа и фирменного стиля, а также дизайна помещений, упаковки, маркетинговой политики, изменения технологий и даже рецептов приготовления блюд.
Полную смену имиджа всех своих заведений, расположенных как в России, так и в странах СНГ, компания планирует закончить в 2007 году. «Ребрэндинг – это вынужденная мера,– говорит Мария Чеканова, директор по маркетингу компании „Ростик’с”.– Но если этот процесс обоснован, то отношение к ребрэндингу может быть только положительным».
Брэнд – ничто, репутация – все
Безусловные лидеры на
еще менее конкурентных рынках относятся к такой заботливой суете
вокруг брэнда снисходительно. «Изменения в название брэнда или в
визуальный ряд вносятся, когда есть какие-то большие проблемы.
Когда проблем нет, то закономерно встает вопрос: а зачем?» –
утверждает директор по маркетингу и рекламе «Тройки Диалог» Инна
Милосердова. На рынке управления активами (речь идет в первую
очередь о рынке ПИФов) «Тройка Диалог» контролирует треть тех самых
активов. Поэтому рестайлинг в логотипе компании прошел два года
назад и проявился лишь в том, что слово «тройка» стало выделяться
жирным шрифтом. «Сила брэнда не в том, как это пишется, а что мы
привносим в общение с клиентом, в нашем знании рынка, нашей
репутации, нашей истории»,– резюмирует Милосердова.
Управляющий директор группы компаний «Тройка Диалог» Гор Нахапетян считает, что узнаваемость брэнда «Тройки» в профессиональном сообществе и в так называемом high middle class и без того составляет 100%: «Специфика нашей работы не требует от нас массового бомбометания. Нам необходимо четкое позиционирование в строго определенном сегменте».
Тем не менее расширение рынка провоцирует компанию на определенные шаги. В последнее время «Тройка» начала более активную работу в других сегментах. «До этого она была ориентирована на людей, которые в финансах уже что-то понимают. Сейчас многие из тех, кто раньше об этом не задумывался, доросли морально до того, чтобы попробовать иные, чем вклады, инструменты. Это нормальная маркетинговая стратегия для нишевых элитных продуктов – начинать с верхушки и потихоньку, когда дозревает следующий сегмент, спускаться вниз и таким образом расширять клиентскую базу»,– говорит Инна Милосердова.
Демократичный Class
К счастью для его владельцев,
брэнд «Тройки» позволяет такую миграцию. А вот сети элитных
фитнес-центров World Class для перехода в демократичный сегмент –
рынок этот тоже почти пуст – понадобился новый брэнд. Им стал
«Физкульт». Первоначально компания Direct Design Visual Branding
предложила около 20 вариантов названий новой сети. Были проведены
фокус-группы среди потенциальной аудитории, и выяснилось, что
название «Физкульт» пришлось по душе подавляющему большинству
участников. «Применяя знакомое словосочетание, компания стремилась
разбить стереотип, что фитнес – элитное занятие,– объясняет
руководитель отдела маркетинга и рекламы World Class Марина
Васильцова.– Мы пытаемся всех убедить, что это самое полезное и
доступное каждому развлечение».