Для прогнозирования неплатежей нужны либо достоверные сведения о финансовом положении клиента, либо длительная история отношений с ним. А если нет ни того, ни другого? Опыт компании «Росагролизинг» показывает, что оценить риски можно и в условиях значительной неопределенности.
С проблемой управления кредитными рисками компания «Росагролизинг» («дочка» Россельхозбанка, созданная специально для поставок в лизинг сельскохозяйственной техники на бюджетные деньги) столкнулась в 2004 году. Именно тогда начался лавинообразный рост числа заключенных компанией договоров – с 298 (2002 год) до 1587 (2004-й). Из-за наплыва клиентов прежние методы индивидуальной оценки платежеспособности оказались неприемлемыми: размер просроченной задолженности рос теми же темпами, что и договорная база. Нечто подобное произошло с прежним монополистом рынка лизинга сельхозтехники, унаследовавшим принципы социалистического распределения,– «Росагроснабом», у которого доля невозвратов достигала 40%. Неплатежи за десяток лет съели львиную долю собственного капитала «Росагроснаба» и привели к задолженности перед бюджетом в 9 млрд руб. В 2002 году «Росагроснаб» уступил место на рынке «Росагролизингу». Скептики тогда утверждали, что история повторится, причем в деталях. Чтобы избежать судьбы предшественника, «Росагролизингу» нужно было срочно внедрить рыночные процедуры управления кредитными рисками.
ДОСЬЕ
ОАО «Росагролизинг» – крупнейший игрок на рынке агролизинга
с долей 70% (оценка ассоциации «Рослизинг»). Вместе с
Россельхозбанком является оператором национального проекта по
развитию животноводства. Занимает второе место на рынке лизинга в
прошлом году по объему новых договоров после компании «Магистраль
финанс», аффилированной с РЖД и занимающейся лизингом вагонного
парка. Новых лизинговых контрактов в 2005 году – 687 (8,2 млрд
руб.), средний размер контракта – около 8 млн руб. Всего договоров
– 2,5 тыс.
Уставный капитал: 19,9 млрд руб. на конец 2005 года, в настоящее
время – 27,3 млрд руб.
Прибыль в 2005 году: 370 млн руб.
Схема работы: напрямую и через 300 региональных операторов
(сублизинговых компаний), которые выступают в роли
лизингополучателей и в свою очередь предоставляют услуги лизинга
сельхозпредприятиям. Они же делят ответственность с клиентами в
случае неплатежей.
Ценообразование: удорожание техники за весь срок лизинга составляет
25–34% от цены. При подсчете учитываются комиссии и процентные
ставки «Росагролизинга» и региональных операторов, транспортные
расходы, расходы на регистрацию техники, стоимость страхового
полиса.
Агропромышленный лизинг – наиболее опасный и непредсказуемый сектор рынка. В сельском хозяйстве самые высокие риски и самый большой процент невозвратов, как считают аналитики Ассоциации «Рослизинг»: 6% от объема портфеля лизинговых договоров против 2% по отечественному рынку лизинга в целом. По данным Росстата, 37% предприятий АПК убыточны. Финансовая депрессия усугубляется тем, что цены на сырье и ресурсы растут быстрее, нежели цены на сельхозпродукцию, а нерегулярность платежей (от урожая к урожаю) предопределена длительным производственным циклом. Многие сельхозпроизводители принципиально не платят или задерживают платежи, рассматривая лизинг как вариант дармовых государственных субсидий. В «Агролизинге» вспоминают, как в начале деятельности компании в ее адрес пришло письмо от заместителя губернатора одной области, где содержалась просьба дотировать по линии лизинга 30 комбайнов. А в другом письме региональные власти просили предоставить банковскую гарантию в качестве обеспечения возврата лизинговых платежей.
К тому же отчетность агропромышленных предприятий – балансы, отчеты о прибылях и убытках и движении денежных средств – не отражает реального положения дел в компаниях. И все давно к этому привыкли. Например, компания «Сибирский хлеб» опробовала в своих отношениях с «Росагролизингом» «нулевую» схему, взяв тракторы и комбайны на сумму $1 млн, а лизингополучателем выступило предприятие с нулевым балансом. «Росагролизинг» согласился с такими условиями – потребовав, правда, банковскую гарантию платежей. Таких примеров немало.
На первый взгляд парадоксально, но по сравнению с благополучной Западной Европой, где невозвраты в агролизинге составляют 6–8%, в России эта доля все же меньше. Риски, связанные с «плохими» заемщиками, отечественные лизинговые компании компенсируют тем, что требуют от клиентов помимо стартового аванса дополнительного обеспечения, которое составляет 140–200% от суммы договора. Чаще всего это гарантии банков или региональных властей. А такое крайнее средство, как изъятие у сельхозпроизводителя техники, за которую тот перестал платить, лизинговые компании практикуют крайне неохотно. Хотя модель взаимоотношений это дозволяет – ведь тракторы и комбайны, сдаваемые в финансовую аренду, остаются в собственности самой лизинговой фирмы до тех пор, пока клиент не выплатит все, что причитается. Просрочил должник два платежа – у лизинговой компании появляются законные основания изъять у него технику, продать ее на вторичном рынке либо передать другим сельхозпредприятиям.
Но это невыгодно, говорит Анна Пугачева, заместитель начальника департамента лизинга и финансов ОАО «Росагролизинг»: «Ни одна лизинговая компания не строит свой бизнес на том, чтобы изъять предмет лизинга, если клиент просрочил платежи. Ведь здесь сразу же возникает проблема неразвитого вторичного рынка (кому продать), неудобной процедуры изъятия техники у арендатора (каковы реальные сроки, в каком она состоянии, каковы издержки на ее транспортировку), а также стоимости этой техники. Важно не изымать чуть что активы, а добиваться, чтобы лизинговые платежи приходили вовремя и давали прибыль».
 |
Управление рисками в «Росагролизинге» началось с выбора модели для оценки кредитного риска (вероятности его наступления и возможных потерь). Компания сначала попыталась адаптировать методики оценки кредитных рисков, используемые банками. Но они оказались неприемлемыми. Одни прогнозировали вероятность банкротства заемщика на основании исторических данных о его финансовом положении минимум за пять лет. А их у «Росагролизинга», понятно, не накопилось. Другие же модели, оценивающие потенциальные потери при различных уровнях риска, были изначально предназначены для компаний, котирующихся на фондовых биржах, и требовали рейтингования клиента на основе множества финансовых коэффициентов: долга к EBITDA, ликвидности и капитализации. Этот вариант тоже не подходил, потому что отчетность агропромышленных предприятий не дает объективной картины положения дел, не говоря уже о том, что акции арендаторов не обращаются на биржах. Поэтому финансовая служба «Росагролизинга» пошла другим путем: построила модель оценки рисков на основе сводок о платежной дисциплине клиентов за три года работы.
При этом все договоры делятся на две группы: с просрочкой более 180 дней и с опозданием менее 180 дней. Первая группа сравнительно малочисленна, но весома – это хозяйства с большими объемами закупок, финансово неустойчивые, но с которыми нужно продолжать «дружить», несмотря на их плохую платежную дисциплину. Например, в силу их социальной значимости для конкретных регионов (государственная компания не может игнорировать этот фактор). Однако подавляющее число договоров все же относятся ко второй группе. И если решения по первой категории по-прежнему принимаются в индивидуальном порядке, то клиенты второй автоматически оцениваются путем моделирования.
Для каждой компании на основании исторических сведений о платежах и задолженностях, которые «Росагролизинг» в течение трех лет собирал, формируя специальную базу данных, строится функция распределения процента исполнения графика платежей (то есть реальных выплат и фактического долга по сравнению с запланированным расписанием платежей). И далее методом Монте-Карло эта функция «прогоняется» 5000 раз, чтобы спрогнозировать вероятностное распределение будущих платежей. Проще говоря, если в течение трех лет клиент задерживал лизинговые платежи в среднем на две недели, то с вероятностью 95% он и в дальнейшем будет опаздывать с платежами на то же время. «Наше ноу-хау – тип распределения, который позволяет спрогнозировать будущие потери на основании данных о прошлых платежах»,– говорит Анна Пугачева.
Потери и лимиты
Из-за плохой платежной дисциплины
или полной неплатежеспособности клиентов «Росагролизинг» несет
потери трех типов: от несвоевременной оплаты, от реструктуризации
графика платежей, а также от изъятия техники. Доля последних в
общем количестве договоров была сравнительно велика. Так, по данным
Счетной палаты, в 2003 году – на пике роста невозвратов –
«Росагролизинг» закупил и распределил 3,8 тыс. единиц техники,
изъяв при этом 451 единицу.
Но все-таки самый распространенный случай – потери из-за опозданий: по оценкам лизинговых компаний, подавляющее большинство сельхозпредприятий в большей или меньшей степени испытывают проблемы с уплатой лизинговых взносов. А рассчитываются эти потери как долг, продисконтированный по ставке, равной внутренней норме доходности по договору (IRR). Например, если клиент на конец квартала задолжал 200 тыс. руб., которые должен был оплатить тремя месяцами раньше, то при IRR по договору, скажем, 12% годовых (3% за квартал) компания фактически недосчитывается 206 тыс. руб.
Потери от реструктуризации тоже дисконтируются аналогично, только здесь речь идет о разнице между платежами по исходному графику и по новому графику. На основании значений «средневзвешенных» долгов рассчитываются ожидаемые поступления и потери на будущий период – за основу берется то же распределение, которое показывает, с какой вероятностью клиент будет исполнять расписание будущих платежей. И для каждого клиента рассчитывается так называемый капитал под риском, то есть сумма, достаточная для закрытия его будущей задолженности с вероятностью 95%.
Таким образом «Росагролизинг» ранжирует сельхозпроизводителей по размеру потенциального кредитного риска. Наглядным результатом этих вычислительных усилий становится графическая матрица контрагентов, в которой каждый арендатор – точка на графике, определяемая величиной его долга и количеством дней просрочки. Компании с большой задолженностью (от 1 млн руб.) и просрочкой больше двух месяцев попадают в квадрант максимальных рисков, тогда как в квадранте с низкими рисками находятся предприятия, имеющие долг не более 1 млн руб. и опоздание не более 10 дней. И к каждой группе клиентов применяются свои меры.
«Есть множество инструментов влияния на неаккуратных плательщиков,– рассказывает Анна Пугачева.– Прежде всего административные рычаги давления, а также финансовые меры: штрафы и пени. По текущим договорам, если кредитное качество лизингополучателя ухудшается, мы можем изменить сумму договора путем изъятия части имущества, либо изменить график платежей, либо сократить срок». Но самое сложное – это сельхозпредприятия, с которыми компания должна заключать договоры по политическим соображениям, даже если на клиента выставлен нулевой лимит. В этом случае, рассказывают в «Росагролизинге», компании остается одно: увеличить комиссию и IRR по договору, чтобы покрыть ожидаемые потери.
Портфельный менеджмент
В «Росагролизинге» гордятся и
другим своим ноу-хау – тем, что лизинговые контракты управляются
пакетом, как агрегированный портфель. Финансисты компании знают,
каков объем оставшихся платежей, IRR для портфеля, средний остаток
срока договора и величина «трудных» долгов, какова доля трех
крупнейших клиентов в общей сумме контрактов. «Немногие лизинговые
компании сегодня оперируют портфелем в целом, а не отдельными
арендаторами, и устанавливают параметры риска и доходности на
уровне суммарного портфеля в целом»,– говорит Анна Пугачева.
Достоинство портфеля в том, что он позволяет исходя из общих
плановых показателей деятельности моделировать лимиты и схемы
принятия конкретных решений – как по текущим, так и по
потенциальным клиентам и контрактам.
Благодаря управлению рисками «Росагролизинг» установил обоснованные, хотя и жесткие требования к клиентам–получателям лизинговых услуг. И стал отбирать лучших, воспользовавшись тем, что спрос на агролизинг пока в разы превышает предложение. И смог побороть клиентскую недисциплинированность. Результат налицо. Если на 1 ноября 2004 года просроченная дебиторская задолженность составила 417,8 млн руб., то есть около 20% объема фактических поступлений (2,01 млрд руб.), то теперь уровень задолженности в четыре раза ниже.