Учить чужого сотрудника, да еще и бесплатно, способна не каждая компания. Однако некоторые «белые вороны» уже умеют извлекать выгоду из обмена персоналом.
Персональная стажировка
«Чужаки? К нам на
стажировку? Это невозможно»,– примерно так отвечали в большинстве
компаний, опрошенных СФ. Российские руководители еще только
учатся обмениваться сотрудниками, преодолевая недоверие друг к
другу.
Недавно компании «Гелиос компьютерс» понадобился корпоративный рекрутер, и на эту должность взяли девушку, которая работала в другой компании секретарем. Опыта подбора персонала у нее не было, к тому же она боялась кандидатов, претендовавших на высокие посты. Все попытки чему-то ее научить остались безуспешными. В «Гелиос компьютерс» нашли нетривиальное решение проблемы: отправили девушку на стажировку в компанию «Амплуа-брокер», которая занимается, в частности, подбором персонала. Там ее и обучили азам профессии.
Помогая своему старому клиенту, «Амплуа-брокер» тоже получила определенную выгоду. «Лишний сотрудник, пусть даже и на короткий срок, пусть даже совсем неопытный, нам оказался полезен,– говорит исполнительный директор „Амплуа-брокер” Юлия Ужакина.– За те две недели, которые у нас провела сотрудница „Гелиос компьютерс”, она отсортировала всю входящую корреспонденцию, а некоторых кандидатов, которых она нашла, мы потом устроили на работу».
Современные организации активно ищут альтернативы корпоративным тренингам и бизнес-школам. Все чаще они берут на вооружение обучение на рабочем месте. Одна из популярных технологий обучения «в полевых условиях» – ротация персонала. Сотрудник получает новые навыки, а компания закрывает проблемные участки сильными специалистами. Подобную практику называют «секондмент» (от англ. secondment – командирование персонала), то есть стажировка сотрудника в другой бизнес-структуре.
Первоначально слово secondment использовали для обозначения внутренних стажировок, то есть временных переводов сотрудников из одного подразделения в другое или в представительство компании за рубежом. Например, западные аудиторские или консалтинговые фирмы предлагают соискателям secondment как одно из своих преимуществ. И этот же прием используют большинство крупных корпораций с разветвленной структурой – General Electric, Alcoa и другие.
Однако в последние годы стал популярным другой тип секондмента – внешний, то есть стажировка в чужой компании. Так, британская юридическая фирма Allen & Overy регулярно «меняется» персоналом с клиентами, другими юридическими фирмами и с некоммерческими организациями. Не так давно компания «обменялась» сотрудниками с Information Commissioner’s Office – независимой организацией, наблюдающей за защитой личной информации. Подобные стажировки на стороне позволяют адвокатам увидеть бизнес-проблемы глазами клиентов и надзорных органов, что существенно увеличивает их профессиональную ценность как юристов.
Российские представительства западных компаний пока не увлекаются секондментом. Так, PricewaterhouseCoopers во многих странах мира практикует стажировки сотрудников в компаниях-клиентах. Но, по словам руководителя отдела персонала PwC Роберта Уотерза, сейчас только рассматривается возможность применения этого опыта в России. А в российском подразделении Allen & Overy припомнили один случай секондмента, но поскольку с тех пор прошло уже пять лет, то никто не смог сообщить подробностей.
Российские компании уже используют внешний секондмент, правда, для решения ограниченного набора задач. «Недостатков у секондмента практически нет»,– считает президент корпорации «Галактика» Николай Красилов. Действительно, если стажировка в другую компанию правильно организована, то выгоду из нее смогут извлечь все три стороны. «Компания, посылающая сотрудников на стажировку, улучшает их навыки и расширяет сеть своих контактов,– говорит Юлия Ужакина,– принимающая сторона получает ресурсы для использования их в своих проектах, а сам сотрудник учится решать новые задачи».
 |
На внешний секондмент чаще всего решаются взаимозависимые организации – например, поставщики и покупатели, партнеры и т. п. В этом случае выгода очевидна обеим сторонам.
«О чем думает руководство компании, когда оборудование ломается? – спрашивает заместитель генерального директора кинопрокатной сети „Киномакс” Ирина Туманова.– О том, что поставщик продал ему брак!» В свое время у неопытных барменов «Киномакса» возникали трудности с эксплуатацией машин по производству попкорна и снеков. Дорогое оборудование нередко ломалось. Тогда его поставщик, компания «Деловая Русь», предложила кинопрокатчикам обучать их сотрудников на стажировке. Сотрудники «Киномакса» были командированы на базу «Деловой Руси», где прошли тренинги по работе на специфическом оборудовании. В результате бармены стали гораздо меньше ошибаться, сбои в работе аппаратов практически прекратились. Примеру «Деловой Руси» последовал и Ernemann, поставщик киноаппаратуры. Компания по собственной инициативе бесплатно обучала инженеров «Киномакса» устройству проекторов и систем бесперемоточного показа, рассказывала о типичных поломках и способах их устранения. Фактически руками немецкой компании в «Киномаксе» была создана полноценная сервисная служба.
«Деловая Русь» и Ernemann старались не зря: в обмен на бесплатные стажировки они получили своеобразную гарантию того, что клиент будет работать с ними и дальше. «Это для них важнее сиюминутной выгоды»,– считает госпожа Туманова.
В некоторых сферах бизнеса обмен персоналом и односторонние стажировки являются давно устоявшейся практикой. Например, у ИТ-компаний, регулярно отправляющих сотрудников учиться к вендорам, чьи системы и оборудование они продвигают на российском рынке. Так, специалисты корпорации «Галактика» стажируются в компаниях-партнерах, а это, в частности, Microsoft и Oracle. В свою очередь «Галактика» регулярно обучает персонал собственных партнеров. «Специалисты компаний-партнеров получают возможность из первых рук узнать о новых решениях и услугах „Галактики”, а также воспользоваться корпоративной базой знаний,– говорит Николай Красилов.– А чем лучше работают с нашим оборудованием сотрудники других компаний, тем быстрее продвигаются решения корпорации».
Стажер по собственному желанию
Секондмент широко
используется на Западе. Согласно исследованию Сертификационного
института развития персонала (CIPD), до 71% британских
работодателей применяют эту технологию, и особенно ее ценят
компании, в которых возможности карьерного роста сотрудников
невелики. Наиболее распространен именно внешний секондмент –
командировки сотрудников в общественные или государственные
организации или к партнерам и клиентам. Например, несколько лет
назад британская розничная сеть Budgens отправила всех своих
тренинг-менеджеров в одну из школ графства Дербишир для развития
творческих способностей и навыков межличностного общения. В этой
школе тренинг-менеджеры должны были создавать креативную игровую
площадку для детей. Компания отметила, что команда тренеров после
возвращения стала работать слаженнее.
Срок стажировки в другой организации может составлять от 100 часов рабочего времени до одного года. Подобные программы организуют для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д. Как правило, работнику, осваивающему новые навыки, зарплату начисляет компания, которая его «командировала».
Но секондмент на Западе – не только способ развития персонала, но и особая форма трудовых отношений. Временный перевод сотрудника в другую организацию, предоставление персонала в аренду или консультационная помощь тоже могут оформляться как секондмент. Скажем, во многих юридических фирмах приняты подобные командировки сотрудников к клиентам. Например, специалисты юридической фирмы Freshfields Bruckhaus Deringer недавно проходили стажировку в Reuters, IBM, Morgan Stanley. Однако длительная зарубежная командировка сотрудника может вызвать некоторые сложности. Например, потребуется разрешение на привлечение иностранной рабочей силы. В этом случае принимающая сторона фактически становится временным работодателем командируемого, она выплачивает ему зарплату и платит за него налог.
Казалось бы, безусловно запретная зона – это стажировка у конкурентов. Многие компании не допускают и мысли об утечке коммерческой информации. Именно поэтому генеральный директор издательства «Эксмо» Олег Новиков считает секондмент неэффективным управленческим инструментом для издательского бизнеса: «На нашем рынке очень острая конкуренция за технологии, поэтому практика обоюдных стажировок у нас не распространена».
Тем не менее конкуренты тоже могут обучать друг друга, но только если речь идет не о передаче ноу-хау, а о вспомогательных знаниях. Чаще всего обучающими визитами обмениваются ИТ-специалисты и HR-менеджеры. Подобные стажировки происходят стихийно, на основе неформальных связей, причем руководитель принимающей стороны может и не догадываться о присутствии в своем офисе «стажеров».
Например, HR-специалисты обычно отправляются в «командировки» перед тем, как внедрять у себя новые технологии. «Риск ошибки при выборе технологии и ее поставщика очень велик,– говорит директор по персоналу компании „АльфаСтрахование” Екатерина Успенская.– Поэтому всегда важно знать, как программа работает в другой компании». Сама госпожа Успенская, выбирая поставщика услуг автоматизации оценки персонала, «стажировалась» сразу в нескольких компаниях. Она узнавала, кто из ее знакомых HR-директоров уже внедрил подобные системы, а потом договаривалась о визитах.
Неформальная стажировка продолжалась один-два полных рабочих дня, за которые Екатерина Успенская тестировала с помощью «хозяев» программные продукты. В иных условиях продукт нужно было бы покупать. «Мне пришлось бы искать подводные камни в ходе внедрения,– говорит HR-директор.– А так я могла своими глазами увидеть, как работает каждая система, оценить достоинства и недостатки». В итоге подбор программы стал практически бесплатным. Взамен партнеры получали право ознакомиться с технологиями оценки персонала, применяемыми в «АльфаСтраховании». Но с ограничениями. «Мы готовы принять на короткую стажировку коллег из других компаний,– говорит госпожа Успенская.– Но ознакомить их можем только с теми технологиями, которые немного „устарели” для нашей компании, уже обновлены и не являются нашим конкурентным преимуществом».
Основной недостаток неформального обмена персоналом – в том, что его легко интерпретировать как шпионаж, а это может привести к конфликту с руководством принимающей компании. «Мне иногда приходилось приезжать инкогнито»,– признается Екатерина Успенская. Поэтому неформальный секондмент не может быть систематическим и продолжаться долго.
Официальный секондмент используют лишь в тех случаях, когда компании не являются прямыми конкурентами. Так, в 2002 году миланский банк Mediobanca и «Внешторгбанк» заключили генеральное кредитное соглашение на сумму $300 млн. В этом договоре был и пункт о стажировке персонала. Сотрудники «Внешторгбанка» (в основном технические специалисты) регулярно приезжали в Милан для изучения банковских технологий. Возможно, сотрудничество банков будет продолжено и в этом году.
 |
При всей своей полезности секондмент имеет и серьезный недостаток. Компании всерьез опасаются не только раскрытия своих коммерческих тайн, но и ухода собственных сотрудников, которым может понравиться на новом месте. Например, генеральный директор компании AXOFT Виталий Ананьев не считает целесообразным обмениваться персоналом даже с бизнес-партнерами. «Есть риск потерять ценного сотрудника,– считает Ананьев.– Это перевешивает все выгоды от обмена». Решить проблему могли бы юридические нормы и правила. Но, к сожалению, их пока нет. «Вопросы секондмента персонала в значительной части остаются за рамками российского законодательства»,– говорит юрист компании Legas Марта Сюткина.
Но даже в таких условиях всегда найдутся компании, которые захотят рискнуть ради новых знаний.