Примерно 60% российского рынка замороженных смесей держат иностранцы. Но это не останавливает отечественные компании, решившие его освоить.
В отличие от других видов «заморозки», этот рынок еще далек от насыщения: по оценкам маркетологов, он ежегодно прирастает на 20–30% (в 2005 году его объем составил 135–140 тыс. тонн). Новосибирская компания «Инмарко», крупнейший производитель мороженого в России, два года торговала смесями «4 сезона» группы компаний «Бит» и, оценив выгоду, решила создать собственный брэнд. Овощи, грибы и фрукты от сибирских мороженщиков под маркой «Есть идея» появились в продаже в марте. Специально для «Инмарко» их выпускает голландская фирма Oerlemans Foods на своем заводе в Польше.
Проект «Инмарко» весьма характерен для российского рынка замороженных овощей и смесей. Здесь не просто доминируют иностранные производители (в первую очередь поляки – Hortex, Hortino, Zgoda, Bauer, но постепенно набирают вес и западноевропейские компании – Bonduelle, Ardo, Unifrost). Продукция под отечественными марками зачастую производится или за рубежом, например «Домашний обед» от «Инко» или «Зимовье» от «Скайс», или же в России из импортных ингредиентов. По некоторым оценкам, в 2004 году рынок замороженных смесей примерно на 95% состоял из продукции, так или иначе выпущенной на западных мощностях (если не считать ягоды и лесные грибы, которые, напротив, ввозятся в Европу из России).
Главная причина сложившейся зависимости от импорта – отсутствие в нашей стране сырьевой базы, то есть налаженной системы поставки овощей и фруктов, подходящих для последующей обработки. Именно поэтому Hortex и Ardo так и не решились открыть в России свои хладокомбинаты.
Тем не менее некоторые производители пытаются лично для себя такую базу создать. Например, группа компаний «Ледово» в своих смесях использует самостоятельно выращенные шампиньоны, что в три раза рентабельнее по сравнению с импортными. В группе «Бит» (ЗАО «Хладокомбинат Западный») сейчас озабочены тем, чтобы наладить производство «заморозки» непосредственно в сельской местности – на юге России, в Адыгее и Волгоградской области. А «Томская продовольственная компания» уже несколько лет перерабатывает овощи из собственных хозяйств.
Впрочем, использование отечественного сырья позволяет сэкономить на закупках, но не решает проблемы фискальной «дискриминации»: свежие овощи облагаются НДС в 10%, то замороженные – 20-процентным.
 |
В буквальном смысле вышла из леса: ТПК изначально перерабатывала дикорастущие грибы и ягоды, а уже потом освоила традиционные для «заморозки» полевые овощные культуры. Компания владеет двумя сельскохозяйственными предприятиями – «Агротеховощ» и «Живица».
Доля на рынке в 2003 году: 3%*
Доля на рынке в 2005 году: 6%*
Стратегия: превратиться из производителя регионального
масштаба в компанию федерального уровня.
Тактика: никакого импорта – переработка только отечественных
овощей; нацеленность как на розничных, так и на оптовых покупателей
(в ассортименте есть упаковки от 0,45 кг до 25 кг); развитие
зарубежных поставок (ТПК входит в число крупнейших экспортеров
грибов и ягод).
Проблемы: необходимость модернизации и расширения
производственных мощностей для выхода в новые ценовые сегменты
(пока под маркой «Живица» выпускается продукция массмаркет),
налаживания логистики и связей с крупными розничными сетями.
Результат: в апреле 2005 года ТПК вышла на столичный рынок,
открыв филиал в Москве. Продукция компании сейчас представлена в
таких крупных розничных сетях, как «Пятерочка», «Перекресток»,
«Самохвал» и др.
Новые цели: отвоевать часть рынка «заморозки» у зарубежных
компаний; создать собственную сеть торговых павильонов (для начала
на родине – в Томске).
* Экспертная оценка
 |
Крупнейший и старейший среди польских интервентов на российском рынке: представительство Hortex в Москве открылось еще в 1969 году. С 2003 года, когда американский инвестиционный фонд BA Capital Partners Europe консолидировал 93% акций Hortex, компания демонстрирует пугающие конкурентов темпы роста.
Доля на рынке в 2003 году: 24%*
Доля на рынке в 2005 году: 35–40%**
Стратегия: укреплять и расширять свои позиции ради повышения
капитализации и последующей продажи бизнеса стратегическому
инвестору.
Тактика: Hortex держит умеренные цены – на 20–30% ниже, чем
у других зарубежных брэндов (практически на уровне российских
марок); в 2003 году компания получила разрешение от правительства
Москвы на поставки своего товара в учебные учреждения города.
Проблемы: с целью снижения себестоимости продукции компания
планировала наладить производство в России, но отказалась от этого
из-за неразвитости сырьевой базы.
Результат: первое место в России среди производителей
замороженных овощей c большим отрывом от конкурентов.
Новые цели: стратегическая задача остается прежней (в 2004
году переговоры о покупке Hortex вел холдинг «Агрос», но сделка не
состоялась; интерес к компании также высказывали несколько
европейских производителей «заморозки»).
* Данные агентства «Бизнес Аналитика»
** Оценка конкурентов
 |
Преимущество «Бит» – собственная дистрибуция. В группу входит специализирующаяся на «заморозке» торговая фирма «Айсбит», два хладокомбината – в Подмосковье и Волгоградской области, а также несколько ресторанов и сеть кофеен «Кафе Тун». На торговлю замороженной продукцией приходится 40–50% оборота группы (около $50 млн, по оценкам экспертов).
Доля на рынке в 2003 году: 8%*
Доля на рынке в 2005 году: 17%**
Стратегия: войти наравне с зарубежными производителями в
число лидеров на рынке.
Тактика: максимально возможное расширение продуктовой
линейки (например, за счет смесей, которые представляют различные
национальные кухни мира); развитие собственной логистической и
сырьевой базы.
Проблемы: компания до сих пор вынуждена закупать импортные
ингредиенты.
Результат: «4 сезона» сейчас входит в тройку самых
узнаваемых марок замороженных смесей, вместе с Hortex и Hortino. В
2005 году подмосковный хладокомбинат группы на 80% использовал в
производстве отечественные овощи.
Новые цели: в 2006 году занять около 50% рынка замороженных
смесей. Для этого предполагается наладить производство полного
цикла, «от поля до прилавка». В связи с этим в реконструкцию
Волгоградского комбината планируется инвестировать $5–6 млн.
* Данные агентства «Бизнес Аналитика»
** Оценка конкурентов
 |
«Ледово» по сравнению с конкурентами предлагает рознице наиболее широкий ассортимент «заморозки»: морепродукты, овощи, смеси, грибы и т. д. Группа вкладывает немалые суммы в развитие собственной сырьевой базы – правда, пока ограничивается шампиньонами.
Доля на рынке в 2003 году: 8%*
Доля на рынке в 2005 году: 8–10%**
Стратегия: стать компанией федерального масштаба за счет
освоения региональных рынков.
Тактика: создание национальной дистрибуционной сети,
использование в производстве собственного сырья (развитие
агрокомплекса «Ледово» в Московской области).
Проблемы: высокий объем заимствований (при годовом обороте
$25 млн сумма привлеченных «Ледово» инвестиций в настоящее время
составляет $9,75 млн); налаживая сбыт в регионах, группа несколько
сдала позиции на московском рынке.
Результат: около 50% своей продукции «Ледово» продает в
регионах (у группы есть представительства и дистрибуторы буквально
по всей стране – от Калининграда до Владивостока и от
Санкт-Петербурга до Краснодара). На долю группы приходится 26%
российского рынка замороженных грибов.
Новые цели: найти стратегического инвестора («Ледово» готова
продать 30% своих акций); проникнуть на прилавки европейских стран;
к 2008 году увеличить оборот группы до $100 млн.
* Данные агентства «Бизнес Аналитика»
** Экспертная оценка
 |
Опытный продавец, взявший на себя роль производителя. На момент запуска «Домашнего обеда» – «Инко» и раньше пыталась выпускать овощные смеси – компания была (и остается сегодня) лидером в дистрибуции различных замороженных продуктов. В 2005 году объединилась с крупнейшим дистрибутором в Северо-Западном регионе – МБК.
Доля на рынке в 2003 году: – 3%*.
Доля на рынке в 2005 году: – 7%**.
Стратегия: увеличение доли собственной марки в общем объеме
продаж компании.
Тактика: завоевание позиций в высоком и среднем ценовых
сегментах, постоянное расширение ассортимента «Домашнего
обеда».
Проблемы: компания не сразу нашла свою нишу,– она дважды
переименовывала марку (первое название – «Семейный обед»); весной
2005 года, одновременно со сменой зарубежного производителя (сейчас
это Oerlemans Foods) «Инко» провела очередной рестайлинг, придумав
двойное название «Краски лета – Домашний обед», и
перепозиционировала брэнд, нацелившись на иные ценовые
сегменты.
Результат: по оценкам СФ, доля «Домашнего обеда» в
обороте «Инко» составляет около 20% (сама компания не разглашает
информацию о структуре продаж).
Новые цели: запуск собственной марки на рынке мясных
полуфабрикатов.
* собственная оценка
** оценка конкурентов