Не кризис, а хаос

В период турбулентности компании чаще всего сосредотачиваются на сокращении издержек и краткосрочной стабилизации показателей. При этом часть управленческих решений имеет долгосрочные последствия — они проявляются в горизонте 1-2 лет. О типичных ошибках собственников и топ-менеджеров в период кризиса рассказывает старший партнер, руководитель практики executive search HR-консалтинговой группы компаний Benchmark Executive Ольга Прозорова.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Ошибка №1. Отсутствие преемственной базы

Когда в компании нет понимания, кто и как заменит ключевого руководителя, срочный поиск оборачивается потерей до 30-100 млн рублей на одного топ-менеджера, если учитывать не только прямые расходы, но и косвенные издержки (по оценкам Harvard Business Review).

В кризис собственники сосредоточены на выручке и операционной устойчивости, поэтому вопросы преемственности часто откладываются. Между тем стратегия и ключевые процессы завязаны на конкретных людях: на них опираются и их лояльности доверяют. При этом причины ухода сотрудников нередко носят личный характер и не связаны с ситуацией на рынке.

Наиболее чувствителен для бизнеса уход CEO: на нем часто замкнуты операционный, коммерческий и технологический блоки, в зависимости от специфики бизнеса. Если заранее не определить две-три ключевые фигуры, которые смогут взять на себя управление в кризисной ситуации, бизнес неизбежно переходит в авральный режим. Возникает срочный запрос «закрыть позицию за месяц», хотя поиск руководителя уровня C-level обычно занимает до полугода, а его онбординг и адаптация могут потребовать еще примерно столько же времени.

Как не совершать эту ошибку? Чтобы не закрывать ключевые позиции в спешке, компаниям важно заранее выстраивать преемственность: понимать потенциальных преемников, чаще всего среди заместителей или лидеров уровнем ниже, фиксировать зоны ответственности и заранее планировать переходный период на 3-6 месяцев.

Ошибка №2. Ставка на прошлые заслуги при формировании топ-команды

Команда, годами работавшая в стабильной модели, в кризис часто продолжает действовать по привычке — а иногда и снижает скорость реакции, избегая сложных решений. Руководители при этом опираются на прежние инструменты и откладывают непопулярные шаги. В результате бизнес начинает реагировать медленнее рынка, особенно когда требуется пересборка стратегии, внедрение новых подходов, оптимизация или запуск новых направлений.

В сложившихся условиях ценность имеют управленцы с реальным опытом изменений: антикризисных разворотов, сокращения издержек, трансформации процессов и команд. Оценивать топ-менеджеров — действующих и новых — стоит по этим результатам, а не по стажу и лояльности. Речь не всегда об увольнениях: часть руководителей можно перевести в экспертные роли, а ключевые позиции, где критичны скорость и внедрение изменений, усилить людьми с трансформационным опытом и более актуальным взглядом на процессы.

Как не совершать эту ошибку? Компетенции действующей топ-команды целесообразно регулярно соотносить с задачами на горизонте 1-2 лет. Управленческие решения при этом принимаются с опорой на будущую стратегию бизнеса, а не только на прошлые результаты. В оценке руководителей ключевым становится опыт реализации трансформаций, а не линейный карьерный трек.

Ошибка №3. Работа «внутри пузыря»

В кризис компании часто замыкаются внутри себя. Решения принимаются узким кругом, а привлечение внешних экспертов — эдвайзеров, консультантов — откладывается «до лучших времен». В результате усиливается эффект замкнутого мышления: одни и те же люди обсуждают одни и те же гипотезы, не замечая системных слабых мест. «Почта России», где долгое время внутренняя система управления не позволяла увидеть масштаб операционных проблем: хронические задержки доставки и низкую эффективность логистики воспринимались как «нормальная специфика системы». Внешняя экспертиза позже зафиксировала, что ключевая проблема была не в спросе или нагрузке, а в неэффективной модели процессов.

Внешний эксперт смотрит на бизнес без внутренней лояльности и эмоциональной вовлеченности — через эффективность модели, финансовые показатели и оцифрованные результаты команды. Его объективный взгляд позволяет быстрее выявить просадки в управлении, завышенные ожидания по рынку или неработающую стратегию. Сильный эдвайзер влияет не только на качество стратегических решений, но и на дисциплину команды: обсуждение целей становится предметным, а управленческие решения — более измеримыми.

Как не совершать эту ошибку? Привлекать внешний управленческий взгляд — через консультативный совет, независимых директоров или отраслевых экспертов-консультантов — включать их в стратегические сессии и оценку ключевых решений.

Ошибка №4. Недооценка психологических рисков в топ-команде

В периоды турбулентности собственники часто не учитывают эффект перегруза и управленческого давления в топ-команде. В ряде случаев бизнес теряет эффективность не из-за стратегических ошибок, а из-за состояния первого лица и высокой личной вовлеченности в операционное управление.

На практике это проявляется в выгорании ключевых руководителей в высоконагруженных отраслях и снижении скорости принятия решений в компании. Показательный пример из российского ритейла — ситуация вокруг «Магнита» и уход его основателя Сергея Галицкого в 2018 году.

К 2016-2017 годам компания столкнулась с усилением конкуренции со стороны X5 Retail Group и необходимостью дальнейшей трансформации бизнеса. При этом модель управления была во многом завязана на высокой личной вовлеченности основателя. В 2018 году Галицкий продал контрольный пакет и вышел из операционного управления. В последующий период компания перешла к новой модели управления, сопровождавшейся перестройкой процессов и системы принятия решений.

Как не совершать эту ошибку? Снижение риска таких ситуаций требует системной работы с состоянием топ-команды на уровне финансовых показателей: регулярные стратегические сессии, внешняя экспертная поддержка и перераспределение ответственности при перегрузе. Поддержка нужна не только топам, но и собственнику — его устойчивость напрямую влияет на устойчивость бизнеса.

Ошибка №5. Полная остановка найма и «заморозка» ключевых вакансий

Именно в период турбулентности бизнесу нужны новые компетенции — люди, способные пересобрать процессы, запустить антикризисные инициативы, изменить структуру. При «заморозке» вакансий команда работает старыми ресурсами в новых условиях и начинает отставать.

Компании, которые проходят кризис сильнее, не останавливают найм полностью, а перераспределяют ресурсы: убирают устаревшие функции и усиливают направления, важные для адаптации. Так, в последние годы Сбербанк в условиях роста операционной сложности и дефицита отдельных компетенций не пошел по пути тотальной заморозки подбора. Вместо этого компания усилила цифровые и ИТ-компетенции, внедрила автоматизированные инструменты рекрутинга и пересобрала процессы внутри HR-функции. Рутинные операции были сокращены и оцифрованы, а фокус сместился на ускорение подбора и развитие аналитики.

Как не совершать эту ошибку? Важно заранее определить стратегические роли и продолжать привлекать специалистов под задачи трансформации, одновременно оптимизируя второстепенные позиции. В отдельных случаях требуется проведение внутреннего аудита и принятие антикризисных решений. Подход «переждать период турбулентности» в долгосрочной перспективе, как правило, не обеспечивает устойчивой оптимизации ресурсов.

Ошибка №6. «Стратегический паралич» и отсутствие решений

В период турбулентности собственник или CEO может снижать скорость принятия решений на фоне высокой неопределенности и роста операционной нагрузки. Вместо перераспределения ответственности и формирования антикризисной команды он либо замыкает решения на себе, либо проводит бесконечные совещания без конкретных шагов. Бизнес теряет скорость. Конкуренты быстрее перестраиваются и занимают рынок.

Для команды отсутствие четкого плана — прямой стресс-фактор. В условиях неопределенности ключевые сотрудники начинают искать более стабильную среду. Усиливается эффект «тихого увольнения» — когда человек формально остается в компании, но снижает вовлеченность и инициативу, резко меняется в коммуникации, начинает отказываться от долгосрочных проектов и обучения, показывает свой психологический дискомфорт.

Как не совершать эту ошибку? Сразу формировать антикризисное ядро, фиксировать приоритеты и регулярно коммуницировать план действий команде. В кризис важны скорость, прозрачность и ясность решений. Если вы уже замечаете признаки «тихого увольнения» у топ-менеджера, стоит вернуться к ошибке № 1, о которой мы писали выше: заранее готовить преемника, работать с командой, не отстраняться от нее и выстраивать процессы так, чтобы возможная смена руководителя проходила для бизнеса максимально спокойно.

Ошибка №7. Панические замены ключевых игроков

В кризис собственник часто увольняет топ-менеджеров (коммерческого и финансового директоров), рассчитывая на быстрый результат и «свежий взгляд» нового лидера. От него ожидают почти мгновенного эффекта — иногда уже в течение 30 дней, при том что поиск такого специалиста занимает месяцы, адаптация — до 6 месяцев, а пересборка команды и процессов — до года.

Особенно рискованно менять сразу 3-4 управленца. Нет программы преемственности, новые люди не сработаны, компания входит в период управленческой турбулентности. Согласно исследованию, средний «срок жизни» топ-менеджера в маркетинговом агентстве составляет 4-7 лет, и этого достаточно, чтобы пройти полный цикл: от адаптации и операционного вхождения до влияния на стратегию и трансформации процессов. Первые 1-2 года обычно уходят на диагностику, кадровые решения и перестройку команды, после чего начинают проявляться ощутимые результаты.

Как не совершать эту ошибку? Не принимать импульсивные кадровые решения. Оценивать масштаб проблемы, считать сроки адаптации и менять управленцев поэтапно, сохраняя управляемость бизнеса, например, через стратегические сессии со сторонним экспертом в открытом диалоге.

Ошибка №8. Географическая экспансия без готовности лидеров

В условиях кризиса компании иногда, напротив, пробуют искать точки роста через выход в новые регионы или страны. Однако такие решения часто принимаются без достаточной подготовки управленческой модели. Выход в новый регион или страну обычно планируют как стратегическое решение: оценивают рынок, инвестиции и сроки. При этом управленческая модель часто остается прежней — команду под задачу экспансии не пересобирают, а ответственность передают «проверенному» топ-менеджеру без соответствующего локального опыта. Отсюда возникает одна из типичных ошибок: опора только на знакомых управленцев из головного офиса.

Другая крайность — полностью полагаться на локальных руководителей, без сильного лидера экспансии, который связывал бы стратегию собственника с реальностью нового рынка. Экспансию должен возглавлять управленец с опытом масштабирования и работы в межрегиональной или международной среде, а также заранее сформировать сильную локальную команду, хорошо понимающую функциональные особенности рынка.

Как не совершать эту ошибку? Назначать отдельного лидера экспансии с подтвержденным опытом развития новых рынков и территорий. При этом важно сочетать его с сильной локальной командой и адаптировать управленческую модель под особенности конкретного региона.