Дешевый прием

За дискаунтерами в России закрепилась не лучшая репутация. Но именно они определяют развитие российского ритейла.

По качеству продуктов и уровню сервиса дискаунтеры – аутсайдеры российского розничного рынка. Если западные прототипы научились продавать дешевые продукты в сравнительно достойных условиях, то российским потребителям пока приходится мириться со многими недостатками отечественных дискаунтеров. Тем не менее, именно игроки дешевого сегмента оказывают наибольшее влияние на рынок.

Компании, работающие с этим форматом, наиболее масштабны. Например, по количеству магазинов среди компаний с российским капиталом традиционно лидирует краснодарская сеть «Магнит». К началу этого года она насчитывала 1505 магазинов – в то время у «Перекрестка», одной из первых продуктовых сетей, было всего 129 торговых точек. Впереди дискаунтеры и по оборотам. По итогам минувшего года, рубеж в $1 млрд преодолели сразу три сети: «Магнит», «Пятерочка» и «Дикси». «Перекресток» и «Седьмой континент» рассчитывает взять эту высоту к 2007 году.

В финансовых операциях игроки дешевого сегмента тоже на передовой. В 2001 году большинство ритейлеров даже не думали о выходе на биржу. А «Пятерочка» уже тогда зарегистрировала в Голландии компанию Pyaterochka Holding, которая спустя три года первой среди российских сетей вышла на западный рынок акционерного капитала. Именно это размещение дискаунтера повлияло на финансовые планы остальных продуктовых ритейлеров. 30% акций «Пятерочка» продала за $598 млн, и на западные биржи засобирались «Копейка» и «Перекресток», однако обеим компаниям пришлось повременить. Понизив прогноз по выручке за 2005 год с $1,595 млрд до $1,3–1,35 млрд, «Пятерочка» за один день потеряла более $1 млрд капитализации и сильно поколебала веру инвесторов в привлекательность российского ритейла.

Наконец, среди дискаунтеров активнее всего идет борьба за перспективные активы. Супермаркеты пока готовы лишь перекупать друг у друга торговые площади. К примеру, два года назад «Рамстор» занял вместо «Патэрсона» позицию якорного арендатора в самарском торговом центре «Мегакомплекс на Московском». «Пятерочка» продемонстрировала более масштабный подход: за $90 млн выкупила в конце прошлого года 25 магазинов у «Сети розничной торговли», крупнейшего франчайзи «Копейки».

Cтратегии ведущих дискаунтеров определяют развитие всего рынка продуктового ритейла. А лидируют в сегменте дешевых предложений четыре компании. Пятая компания в нашем списке, как и другие регионалы, до уровня лидеров не дотягивает, но также пытается делать ставку на современные технологии бизнеса.

«Сберегайка»
По сравнению с московскими сетями «Сберегайке» придется довольствоваться ролью догоняющего, зато на своей территории она первая. Чтобы этот статус удержать, сеть постоянно видоизменяет свои технологии, а зачастую и вовсе перестраивает все по-новому.

Оборот / 2003: $46 млн
Оборот / 2005: $100 млн*
Стратегия: стать лидирующей сетью дискаунтеров в Орловской области
Тактика: перевести магазины сети на самообслуживание, внедрить современные системы управления поставками и ассортиментом, перейти на централизованное снабжение из собственного распределительного центра, сократить численность персонала втрое
Проблемы: отсутствие у товаров местного производства штрихкодов и низкая дисциплина поставщиков
Результат: первое место в области по количеству магазинов –- 52 точки, 95% из которых работают по системе самообслуживания, затраты на логистику не превышают 1,5% от оборота
Новые цели: диверсификация бизнеса за счет других форматов – гипермаркетов, магазинов cash & carry и непродовольственных магазинов под маркой General store

* предварительные данные

«Магнит»
Как и американский ритейлер Wal-Mart, краснодарская сеть начала развитие с небольших городов и из-за этого многим была неизвестна. Хотя менеджмент устраивает роль темной лошадки: «тихая» экспансия – фирменная стратегия «Магнита».

Оборот / 2003: $360 млн*
Оборот / 2005: $1806,5 млн
Стратегия: стать игроком номер один в южных регионах страны, создать структуру для продвижения в центральную часть России
Тактика: удерживать не более 3000 позиций в ассортименте, увеличивать долю дешевых собственных марок в обороте до 25–30%, строить в городах-миллионниках распределительные центры, снабжающие магазины в близлежащих областях
Проблемы: в крупных городах концепция дискаунтера проигрывает другим форматам по широте ассортимента
Результат: вышла на первое место не только по количеству магазинов, но и обороту; завоевала прочные позиции в городах второго и третьего эшелонов (с населением 100–500 тыс.), но упустила время для подбора самых удачных площадей в Москве и Петербурге
Новые цели: повысить капитализацию компании с помощью IPO, намеченного на второе полугодие 2006 года; удержать статус розничной сети номер один по всем показателям

* экспертная оценка

«Пятерочка»
Делает ставку на агрессивный рост. В ход идут все средства: сеть активно сотрудничает с властью, развивается по франчайзингу, перекупает партнеров других сетей. Клеймо «главного раздражителя» компанию не смущает: главное – быть в числе лидеров.

Оборот / 2003: $933 млн
Оборот / 2005: $1359 млн* (с показателями франчайзи – $2084 млн)
Стратегия: быстро нарастить крупнейшую в России федеральную сеть
Тактика: активный поиск партнеров-франчайзи в регионах; проведение IPO на западной биржевой площадке; участие в социальных программах (предоставление скидок пенсионерам и малоимущим), как следствие – хорошие отношения с местными властями и привлекательные земельные участки под магазины
Проблемы: нехватка региональных партнеров высокого уровня
Результат: 30% акций компании продано на Лондонской бирже за $598 млн (впоследствии корректировка прогнозов по выручке временно обрушила акции компании более чем на 30%); более 50% магазинов открыто по франчайзингу; отсутствуют единые для всех магазинов ассортиментные и ценовые стандарты
Новые цели: к 2012 году увеличить корпоративную сеть до 1000 магазинов и внедрить единые стандарты, выстроить логистическую систему для снабжения региональных магазинов

* предварительные данные

«Дикси»
По налаженности бизнес-процессов «Дикси» будет похожа не на «Жигули», а на Mercedes. Такова мечта основателя компании Олега Леонова. Чтобы мечту сделать реальностью, он не намерен торопиться. Cтать первым Леонов согласен и через три года.

Оборот / 2003: $267 млн
Оборот / 2005: $1 млрд
Стратегия: захват городов-миллионников, а затем открытие магазинов в городах второго (500 тыс. человек) и третьего (100 тыс. человек) эшелона
Тактика: развивать региональную сеть исключительно на базе стопроцентных дочерних компаний, искать инвестора для финансирования органического роста
Проблемы: трудности на локальных рынках из-за незнания местной специфики. Отсутствие сильных партнеров на местах и противодействие местных администраций затрудняют получение площадей для открытия магазинов, в итоге это замедляет региональную экспансию
Результат: открыты более десяти представительств в крупных регионах, которые управляют работой 220 магазинов; продажа за $60 млн около 33% акций венчурным фондам Citicorp International Financial Corporation и Cube Private Equity, входящим в структуру Citigroup
Новые цели: к 2009 году довести оборот до $5–6 млрд, количество магазинов – до 500 точек, тем самым сделать «Дикси» сетью номер один среди дискаунтеров

«Копейка»
Прообразом для «Копейки» стали немецкие дискаунтеры Aldi. Через пару лет российская «копия» собирается во всем соответствовать западному «коллеге». По мнению менеджмента сети, самый правильный путь – максимальная централизация поставок. Даже если начинаешь отставать от конкурентов.

Оборот / 2003: $260 млн
Оборот / 2005: $646,4 млн*
Стратегия: развивать сеть в Москве и Московской области
Тактика: искать инвестора среди промышленных групп, организовать централизованные поставки более 90% товаров из собственного распределительного центра, снижать закупочные цены, рекламировать по ТВ скандально низкие цены
Проблемы: нежелание основного акционера – компании ЮКОС – вкладывать средства в развитие непрофильного розничного бизнеса, потеря темпа из-за необходимости искать нового финансового партнера
Результат: третье место в Москве по количеству магазинов – 84 торговые точки, проблемой становится освоение регионов: брэнд известен только в Москве и области, компания не может открывать магазины за радиусом действия распределительного центра (600 км)
Новые цели: провести IPO, расширить собственную сеть в Центральном федеральном округе, ускорить темпы прироста за счет скупки других операторов

* предварительные данные

Елена Провоторова