Коротко

Новости

Подробно

«Никогда в жизни не привыкну к вашей бюрократии»

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" от , стр. 1005

Единственная российская сеть гипермаркетов «Мосмарт» нынешней осенью открыла в столице второй и третий из запланированных десяти гипермаркетов. И почти догнала по общему числу магазинов главного конкурента – «Ашан». Как уверяет гендиректор «Мосмарта», бывший топ-менеджер французской сети Carrefour и единственный иностранец среди управляющих российскими розничными сетями Эрик Блондо, для его компании это лишь первые шаги. В ближайшее время «Мосмарт» планирует занять треть российского рынка гипермаркетов.


«Я трижды пытался запустить в России сеть Carrefour»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Вы – единственный иностранец, управляющий российской торговой сетью…
ЭРИК БЛОНДО:
Наверное, да…

СФ: А как получилось, что вы решили приехать на работу в Россию?
ЭБ:
Дело в том, что я трижды пытался запустить в России французскую сеть Carrefour, будучи одним из ее топ-менеджеров. Я стал присматриваться к вашей стране еще в 1990-х годах. Тогда в России просто не существовало выстроенной современной системы ритейла. Но я понимал, что со временем у вас появятся и супермаркеты, и гипермаркеты, поскольку у вашего рынка огромный потенциал. Однако Carrefour в силу различных внутренних причин до сих пор не решилась открыть здесь свои магазины. Мне же было чрезвычайно интересно инициировать розничный бизнес в России и использовать для этого все свои знания. Ведь во Франции и в Польше, где я также был одним из руководителей Carrefour, работа велась по уже выверенным схемам. В России же больше возможностей для творчества, для нестандартных решений. Поэтому, когда мне поступило предложение от «Гиперцентра» возглавить «Мосмарт», я долго не колебался. И до сих пор, проработав в вашей стране уже около двух с половиной лет, убежден, что существует особый, чисто российский путь развития розничного рынка.

СФ: Что вы считаете ключевыми моментами российской торговой специфики?
ЭБ:
На самом деле русские сейчас – вообще покупатели номер один во всем мире. Они чрезвычайно открыты ко всему новому, готовы к неожиданным потребительским экспериментам и совершенно их не боятся. Так, 15% покупателей «Мосмарта» – это пенсионеры. В Польше подобную ситуацию и представить невозможно. Там люди гораздо более закрыты и недоверчивы. В Польше за четыре года работы нам удалось добиться только цифры в 7%.

При этом в России самые большие сложности у нас вызывает работа с поставщиками – зачастую очень проблематично получить вовремя и в нужном количестве затребованный товар. Дисциплина и исполнительность у многих российских поставщиков очень хромает.

СФ: В одном из своих интервью вы говорили, что в России гораздо больше формальностей в бизнесе, чем во Франции, зато личное общение более человечно. Как вы справляетесь с таким сочетанием?
ЭБ:
Я очень стараюсь адаптироваться в России, настроить себя на русский лад. Но я думаю, что никогда в жизни не научусь писать служебные записки и не привыкну к вашей бюрократии. Хотя мне не остается ничего, кроме как принять их к сведению как некую часть российской культуры. Впрочем, я бы не сказал, что они мне как-то мешают. Наоборот, иногда бюрократия помогает в работе. Рабочий процесс формализуется, а сотрудники становятся более пунктуальными и внимательными. Безусловно, эта тяга к бюрократии объясняется какими-то особенностями российской культуры и другими подобными причинами, но какими именно, непонятно. Может быть, вы мне подскажете?

СФ: Возможно, это объясняется тем, что русские люди всегда боятся наломать дров или взвалить себе на плечи лишнюю ответственность.
ЭБ:
Может быть, и так. Я сам еще не разобрался до конца. Но, надеюсь, когда-нибудь прозрение по этому поводу на меня все-таки снизойдет.

Эрик Блондо родился в 1962 году. Закончил Высшую школу инженеров сельского хозяйства и институт делового администрирования во Франции, также имеет диплом MBA университета Paris Dauphine. Его менеджерская карьера началась в 1986 году на должности управляющего тематическим рестораном Bongrain Group в Париже. Через два года Блондо был назначен директором по международному развитию Potel & Chabot – ресторанной концепции Bongrain, и ему поручили освоение российского рынка. Открыв в Москве ресторан, Блондо контролировал в том числе и создание кейтерингового направления – выездного ресторанного обслуживания в столице и Санкт-Петербурге, а также Праге и Будапеште. Дослужившись до поста главы Bongrain Europa Vostok (представительство компании в СНГ), в 1996 году сменил место работы на французскую розничную сеть Carrefour, где за шесть лет прошел путь от директора гипермаркета до вице-президента польского подразделения. Мечтая запустить в России сеть Carrefour, но так и не реализовав этот проект, в 2002 году Блондо принял предложение российской девелоперской компании «Гиперцентр» возглавить сеть гипермаркетов «Мосмарт».

«У нас постепенно сошел на нет синергетический эффект»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Вы собирались открыть второй «Мосмарт» весной этого года. Что помешало вашим планам?
ЭРИК БЛОНДО:
Мы действительно собирались открыть этот гипермаркет весной, но потом изменили планы. Дело в том, что только в июне прошлого года начал работать наш первый гипермаркет на Ярославском шоссе. И мы решили выдержать паузу, чтобы оценить результаты работы первого центра. Тем самым мы хотели избежать повторения каких-либо прежних ошибок и заранее внести определенные корректировки, если они потребуются.

СФ: «Мосмарт» был основан на паритетных началах сетью «Седьмой континент» и девелоперской компанией «Гиперцентр». Но впоследствии вы разошлись. Почему?
ЭБ:
Со временем у участников проекта «Мосмарт» сформировались разные стратегические задачи. Каждый решил сконцентрироваться на своем формате: «Мосмарт» – на гипермаркетах, «Седьмой континент» – на супермаркетах. Просто у нас постепенно сошел на нет синергетический эффект.

СФ: Но все же вы довольно долго проработали вместе…
ЭБ:
«Мосмарт» и «Седьмой континент», являясь разноформатными ритейлерами, намеревались удовлетворить потребности широких слоев российского населения. Магазины многих мировых ритейлеров торгуют не только продуктами питания, а сразу несколькими группами товаров. И мы решили идти в России по этому же пути. Однако постепенно поняли, что в настоящее время торговый формат, по сути, не играет здесь никакой роли, поскольку российский рынок в равной степени открыт для всех форматов. И что сейчас для работающих в России ритейлеров гораздо важнее профессионально заниматься своим профильным направлением, не отвлекаясь на что-то постороннее.

СФ: Что мешает «Мосмарту» расти быстрее?
ЭБ:
Да ничего нам не мешает. Мы развиваемся как раз теми темпами, какими и планировали. Вообще, по опыту работы в Польше, Венгрии, Чехии и ряде других стран Восточной Европы могу сказать вам, что самое главное и самое сложное в работе ритейлера на быстро развивающихся рынках – сделать первый шаг.

Сейчас мы уже сформировали концепцию дальнейших открытий и готовы к более интенсивной экспансии. Так, в начале октября открыли наш третий гипермаркет, а в следующем году собираемся построить еще три-четыре. Для сравнения: у «Ашана» на российском рынке работают четыре магазина. Так что мы идем наравне с другими игроками рынка.

СФ: Однако в 2002 году ваша компания объявляла о планах строительства двадцати гипермаркетов только в Москве. Позже прозвучали другие цифры: в столице будет построено семь-восемь «Мосмартов», два-три в Петербурге и по одному гипермаркету в городах-миллионниках. Почему вы скорректировали планы?
ЭБ:
Но рынок же не стоит на месте. Поэтому трудно представить планы по развитию бизнеса, которые бы оставались незыблемыми в течение нескольких лет. Так и мы в итоге пришли к пониманию того, что в Москве нам нужно открыть в общей сложности десять гипермаркетов, за счет чего нашей компании удастся занять 30% данного сегмента рынка. Именно эти планы мы и реализуем. Равно как и планы по открытию десяти гипермаркетов в регионах. Ведь нужно быть прагматичными. А как развиваться дальше – покажет грядущая ситуация на рынке.

«В России уже установились определенные правила игры»
СФ: Одной из главных проблем для розничных сетей в нашей стране являются взаимоотношения с властями – в частности, в вопросе «выбивания» земельных участков под магазины. Насколько актуальна эта проблема для «Мосмарта»?
ЭБ:
На самом деле вопрос не к «Мосмарту», а к «Гиперцентру», менеджмент которого как раз и занимается такими вопросами. Хотя, безусловно, эта проблема актуальна для всех российских ритейлеров. Однако по опыту могу сказать, что подобные сложности характерны не только для России. С не меньшими трудностями я сталкивался и во Франции, и в Польше, и во многих других европейских странах. При этом, насколько мне известно, в России уже установились определенные правила игры, которые понятны участникам рынка, и их нужно просто четко соблюдать. Чем, собственно, и занимаются все российские ритейлеры.

СФ: Говорят, что скоро в Москве и Московской области закончатся пригодные для торговых центров площади и уже сейчас между игроками идет жесткая борьба за участки. Так ли плохо все на самом деле?
ЭБ:
Я точно не знаю, насколько все плохо, но дефицит пригодных земельных участков действительно налицо. В Москве, конечно, еще есть множество старых заводов и различного рода промзон. Но использование этой земли под строительство новых торговых центров пока в далекой перспективе, когда других свободных участков уже просто не останется. Сейчас строиться на этих участках слишком сложно, долго и дорого – хотя бы в силу того, что все эти промышленные территории необходимо будет расчистить и благоустроить. К тому же у нашей компании пока нет особых проблем со свободной землей. Так, в распоряжении «Гиперцентра» имеется около десяти уже выкупленных участков, на которые сейчас оформляется документация. Ритейлеры, успевшие обеспечить себя землей, находятся в изначально гораздо более выгодной позиции по отношению к конкурентам. Ведь в ближайшие несколько лет борьба за землю и коммерческую недвижимость в Москве будет становиться все жестче, и это повлияет на рост цен.

СФ: Сколько новых магазинов вы собираетесь открыть в Москве и в регионах в ближайшее время?
ЭБ:
В следующем году мы планируем открыть два объекта в Москве, а также один гипермаркет в Нижнем Новгороде. На 2006-й запланировано открытие двух региональных центров и двух – в Москве. Таким образом, мы собираемся строить по три-четыре гипермаркета ежегодно.

СФ: И сколько денег уходит на открытие одного магазина?
ЭБ:
Все очень просто рассчитать. Квадратный метр торгового центра обходится нам примерно в $1 тыс. Общая площадь торгового центра на Дмитровском шоссе составляет 26 тыс. кв. м. Методом простого умножения получаем сумму в $26 млн. Стоимость меньших по площади магазинов можно рассчитать аналогичным образом. Примерный диапазон затрат на возведение наших торговых центров – от $17 млн до $30 млн.

СФ: Почему вы решили начать региональную экспансию с Нижнего Новгорода, а не, скажем, с Петербурга по примеру многих других компаний?
ЭБ:
В Нижнем работает не так много ритейлеров, как в Петербурге, то есть конкуренция не настолько высока. А поскольку это будет наш первый региональный опыт, мы стараемся вести себя максимально осторожно. Мы хотим начать экспансию в менее тяжелых условиях и изучить все те региональные нюансы, которые нам пока еще могут быть неизвестны,– к примеру, в области логистики. И дальше развивать региональную сеть будем уже в зависимости от результатов этого «эксперимента». Если он окажется успешным, следующими «пунктами назначения» будут Петербург, Ростов-на-Дону, Краснодар и другие крупные города, расположенные примерно в 1 тыс. км от Москвы. И только после этого мы будем думать об экспансии на Урал и в Сибирь.

СФ: Каких показателей по оборотам вы намереваетесь достичь в ближайшем будущем?
ЭБ:
В 2004 году оборот «Мосмарта» должен составить $160 млн. В следующем году он может достичь примерно $500 млн, учитывая оборот существующих и открываемых магазинов. Вообще же наша цель –достичь в 2007 году оборота свыше $1 млрд.

СФ: И за счет чего вы собираетесь добиться таких показателей?
ЭБ:
Безусловно, за счет оптимизации процессов, сокращения издержек и открытия новых магазинов. Но главное – за счет развития маркетинговых технологий, совершенствования ассортимента и низких цен. Изучаем и другие варианты. К примеру, в регионах мы можем начать покупать доли в местных компаниях.

«Мы не ожидаем серьезной конкуренции»
СФ: Насколько насыщен российский розничный рынок и кого вы считаете своими конкурентами?
ЭБ:
В настоящее время нашим главным конкурентом является «Ашан», который также работает в формате гипермаркета. Именно с ним мы ведем ценовую войну. В целом же российский рынок является достаточно открытым, и мы не ожидаем на нем серьезной конкуренции до 2007–2008 годов.

СФ: Почему именно такой срок?
ЭБ:
По нашим прогнозам, к этому времени в России сложится ситуация, аналогичная той, которая наблюдается в Польше, где на тысячу жителей приходится 300 кв. м современных торговых площадей. Все показатели ниже этого уровня просто не позволяют говорить о жесткой конкуренции – фактически у ритейлеров, работающих на российском рынке, есть в запасе три-четыре года для роста.

СФ: Специалисты считают, что для насыщения только столичного рынка необходимо построить не менее полусотни гипермаркетов. Вы согласны с такими оценками?
ЭБ:
По нашим прогнозам, этой цифры московский рынок достигнет примерно через пять лет. Сейчас в Москве меньше десяти гипермаркетов. При том что потенциал этого рынка настолько велик, что для его насыщения требуется даже больше – свыше 70 гипермаркетов. Именно столько гипермаркетов, к слову, насчитывается в Париже и других крупных европейских городах. И кстати, достичь этой цифры за десять лет в Москве – абсолютно реальная задача.

СФ: Насколько остро вы ощущаете традиционную для России конкуренцию с продовольственными рынками?
ЭБ:
На самом деле наши гипермаркеты могут предлагать ту же самую продукцию, что и рынки, но только по более низким ценам. Например, начиная с июля арбузы в наших магазинах стоили 3,90 рубля за килограмм. А на рынке эти цены достигали 7–8 рублей. Согласитесь, гораздо приятнее делать покупки не под открытым небом, среди огромного количества людей и куч мусора, а в современном торговом центре. Так что я уверен, что мы совершенно спокойно можем конкурировать с любыми рынками.

СФ: А за счет чего вы можете устанавливать такие цены?
ЭБ:
Прежде всего за счет объема продаж. Так, представьте себе, те же арбузы мы в сезон продавали по 30 тонн ежедневно, то есть за месяц «Мосмарт» реализовал около 900 тонн арбузов. Не менее серьезные обороты у нас и по другим группам товаров.

«Польского „синдрома” в России не будет»
СФ: В Польше после прихода всех глобальных ритейлеров за несколько лет были фактически «истреблены» местные сети. В России тоже уже появилось несколько иностранных игроков. Повторится ли здесь польский вариант развития событий?
ЭБ:
Сейчас в Польше действительно нет местных ритейлеров – там работают только иностранные сети. Но я считаю, что польского «синдрома» в России не будет. В России ситуация напоминает скорее бразильскую. В Бразилии в этом году ритейлером номер один стала одна из местных компаний, а вовсе не работающие в этой стране мировые лидеры Wal-Mart и Carrefour. В России топ-5 среди розничных сетей также образуют местные ритейлеры. Кроме того, в Польше есть только два города с населения свыше 1 млн жителей. А в России совсем другой рынок, и алгоритм его развития будет отличаться от польского.

СФ: А чем это объясняется? Возможно, тем, что наши ритейлеры лучше знают российский рынок, вкусы местной аудитории и поэтому изначально в более выигрышном положении по сравнению с западными игроками?
ЭБ:
Лучшая осведомленность о российском рынке – это действительно одно из бесспорных преимуществ местных ритейлеров. Кроме того, иностранные сети пока боятся инвестировать деньги в Россию. Они все еще не понимают, по каким принципам здесь работает розница. К тому же многие из них являются семейными компаниями и не котируются на бирже – они очень консервативны и не так быстро принимают решения. Поэтому у российских розничных сетей есть прекрасная возможность развивать свой бизнес, не вступая в жесткую конкуренцию с иностранцами. А между тем среди местных ритейлеров уже есть немало очень крупных компаний – та же «Пятерочка» с оборотом свыше $1 млрд. Иностранным сетям, чтобы дорасти на российском рынке до таких объемов за счет внутренних ресурсов, потребуется минимум пять лет.

СФ: Вы использовали у нас свой «польский» опыт работы по созданию розничной сети?
ЭБ:
Как я уже сказал, в российской рознице изначально иная ситуация по сравнению с Польшей. Тем не менее бизнес-процессы и схемы выстраивания работы достаточно типичны. К примеру, отношения с поставщиками в России выстраиваются ритейлерами так же, как в Польше шесть лет назад. И опыт работы в Польше помогает мне избежать повторения прежних ошибок и принимать более быстрые и правильные решения по этим вопросам. Кстати, в итоге для нас стал совершенно очевидным следующий тренд: бизнес-процессы, которые в Польше формировались в течение шести лет, в России выстраиваются максимум за два-три года.

СФ: А с чем это связано?
ЭБ:
Ваш рынок находится на стартовой позиции – все игроки воодушевлены перспективами грандиозного роста и настроены на бурное развитие. К тому же средний доход по Москве выше, чем в Варшаве. А объем предложения значительно ниже польского уровня.

СФ: По мнению аналитиков, для динамичного расширения своей сети у учредителей «Мосмарта» просто не хватит заявленных финансовых ресурсов в размере $150 млн и у иностранцев в этом плане больше возможностей.
ЭБ:
«Мосмарт» не испытывает трудностей с финансированием. Российская розница в настоящее время вызывает огромный интерес у местных банков, иностранных инвестфондов и просто частных инвесторов. И благодаря прозрачности бизнеса и бурному росту наша компания имеет возможность активно обсуждать различные схемы дополнительного финансирования. Рассматриваем мы и другие варианты привлечения новых капиталов – например, выпуск облигаций.

СФ: А на биржу не собираетесь выходить?
ЭБ:
Мы пока еще не достигли необходимых для этого оборотов. У нас, безусловно, есть такие планы, но они будут реализованы явно не в следующем году.

СФ: Россия уже второй год подряд занимает первое место в глобальном рейтинге рынков, привлекательных для инвестиций в торговлю, который составляет консалтинговая компания А.Т. Kearney. Когда этот интерес может воплотиться в реальном розничном буме?
ЭБ:
В следующем году имеет смысл ждать выхода на ваш рынок нескольких новых западных сетей. Но я не думаю, что западные ритейлеры инициируют в России единовременный розничный бум. Мы ждем от них спокойного и последовательного выхода на рынок.

СФ: Открытие сети гипермаркетов компании Wal-Mart в Мексике даже привело в свое время к снижению инфляции в этой стране. Возможно ли повторение такого сценария в России?
ЭБ:
На самом деле такой тренд проявляется во всем мире. Розничная торговля действительно имеет огромное влияние на уровень инфляции в стране и среднюю стоимость потребительской корзины. Общеизвестно, что для снижения этих показателей необходимо в том числе активнее развивать ритейл. А розничные сети, в силу своего ценообразования и огромного товарооборота, будут способствовать снижению уровня денежной массы на руках у населения и, соответственно, препятствовать обесцениванию местной валюты.

«Существует риск возникновения управленческих конфликтов»
СФ: Известно, что для оптимизации управления удаленными торговыми объектами вы собираетесь использовать принцип Carrefour – создавать новые команды, которые будут работать автономно. Вы всегда так – просто копируете уже успешно опробованные модели?
ЭБ:
Мы на самом деле вовсе не копируем принципы Carrefour. Безусловно, у них можно многому поучиться в области оптимизации бизнес-процессов. Но у нас в команде есть и экс-сотрудники других мировых лидеров – к примеру, французской сети Geant, английской Tesco и т. д. И мы с их помощью изучаем лучшие решения, чтобы потом внедрить их в свою систему. Мы действительно создаем такие автономные команды менеджеров. И даже более того, в сети «Мосмарт» каждый гипермаркет является отдельным бизнес-юнитом, состоящим из 400–450 сотрудников.

СФ: Вы не опасаетесь, что при такой системе могут возникнуть перебои в управлении всей сетью, начнется «междоусобица»?
ЭБ:
Нет, не боимся. Ведь существуют единые правила, корпоративная политика и, в конце концов, директора гипермаркетов, которые назначаются центральным офисом. Безусловно, существует риск возникновения управленческих конфликтов, но это, на мой взгляд, даже будет лишним стимулом для дальнейшего усовершенствования всей системы менеджмента.

СФ: Децентрализованным станет и финансирование – «Гиперцентр» готов сотрудничать с локальными инвесторами. Почему вы решили обратиться к такой схеме?
ЭБ:
Для нас прежде всего важен темп развития. И для этого в регионах мы действительно готовы обратиться к помощи локальных инвесторов. Они будут привлекаться к девелопменту и финансированию строительства торговых центров, где «Мосмарт» будет выступать в качестве якорного арендатора.

Станислав Мных



Комментарии
Профиль пользователя