Недавно мировое финансовое сообщество познакомилось с материалами Базельского комитета по банковскому надзору. Это уже вторая волна международных стандартов, которые призваны уберечь банковскую систему от кризисов. В России в это время один за другим лопались банки. И это было еще небольшой платой за катастрофическое отставание в области риск-менеджмента.
Базель обороняется
Появилась эта организация в 1976 году, вскоре после того, как мировая финансовая система вошла в затяжной период нестабильности. Первая серия документов, разработанных в Швейцарии, появилась лишь в 1988 году. В них содержались требования к методике определения достаточности банковского капитала. Сейчас это действующий стандарт для большинства развитых стран. Сразу после выхода документа стали обнаруживаться прорехи, оставленные соглашением «Базель I» в защите банков от кризисов. Выяснилось, например, что недостаточно внимания было уделено операционным рискам. В результате система несла потери – обанкротился старейший английский банк Barings, еще несколько известных кредитных учреждений потерпели миллиардные убытки. В 1999 году Базельский комитет объявил о разработке нового, более широкого стандарта, который был недавно обнародован. В развитых странах он станет руководством к действию с конца 2006 года.
Усеченные стандарты
Россия отстанет с введением стандартов минимум на два года, да и стандарты эти, по словам представителей российского Центробанка, будут использоваться в усеченном виде. Филипп Гальперин, директор по риск-менеджменту Альфа-банка, комментирует: «Жаль, ведь требование надзорных органов – типичный для всего мира стимул для банкиров развивать системы РМ». С банковским кризис-менеджментом ситуация в нашей стране катастрофическая. Большинство банкиров узнали о его существовании только после кризиса 1998 года. На 1999–2000 годы пришелся пик разговоров о его острой необходимости. В результате все банковские служащие выучили слова «Базель» и «Базель II». «Но говорить – не значит делать,– напоминает Филипп Гальперин.– На сегодняшний день внедрение системы риск-менеджмента ограничилось во многих банках составлением некоторых документов по требованию Центробанка».
По мнению Владимира Черкашенко, вице-президента специализирующейся на риск-консультировании компании «Франклин & Грант», состояние риск-менеджмента в российских банках характеризует даже не летний кризис на «межбанке», когда отсутствие объективных оценок риска и рычагов для его коррекции – чем как раз и занята нормально работающая система риск-менеджмента – привело к возникновению паники. Уровень РМ в российских банках можно оценить по случившемуся весной отказу холдинга «Русагрокапитал» отвечать по своим банковским долгам. Напомним, тогда ИБГ «НИКойл», «Траст», «Третий Рим», МДМ-банк и другие (включая и Сбербанк) выдали холдингу сумму, в два раза превышавшую его оценочную стоимость. Это значит, что кредитные риски у нас до сих пор оцениваются на основе газетных публикаций.
Проблема в том, что соответствовать «Базелю II» российским банкам все равно придется, если они, конечно, хотят и дальше заниматься этим бизнесом. Верно и то, что систему риск-менеджмента в одночасье не построишь, на это нужно не год и не два. Можно, конечно, полагаться на авось – введение многих международных стандартов в России отодвигалось не раз. Но такой расчет – рискованный.
Вокруг кладбищ
С чего же нужно начинать построение системы риск-менеджмента? Формально первым шагом является выбор профиля приемлемого риска. Андрей Галаев, начальник управления по контролю за рисками Московского международного банка: «Можно покупать бумаги МММ с бешеной доходностью и такими же рисками, а можно – госбумаги США. Вот этот риск-профиль – уровень риска, который готовы принять акционеры банка – и определяется в самом начале, чаще всего это происходит на заседании совета директоров». Основной проблемой при создании системы РМ в банке, по мнению Филиппа Гальперина, является наличие необходимой поддержки со стороны учредителей банка. Если акционеры воспринимают риск-менеджмент как модную «фишку» или необходимость собрать пять или шесть подписей под бумагой для соответствия требованиям ЦБ, толку не будет. Важно помнить, что управление рисками вовсе не означает их минимизацию. «Этого как раз достичь просто – надо просто закрыть двери перед клиентом. Сложнее встречать эти риски лицом к лицу»,– считает Гальперин.
Вторым шагом в построении комплексного РМ, по словам Андрея Галаева, будет выделение типов риска, с которыми сталкивается конкретный банк, и потом – их количественная оценка. Проще всего обратиться к перечню из документов Базельского комитета. В них выделяются три основных типа риска – кредитные, рыночные и операционные.
RAROC (Risk Adjusted Return On Capital; скорректированная на риск рентабельность капитала). Принцип, лежащий в основе этого метода оценки, состоит в том, что проекты с более высоким риском должны приносить большую доходность, нежели проекты с низким риском.
Отсутствие информации приводило к полному отказу от использования скоринга. Филипп Гальперин: «После кризиса очень часто то, что называли риск-менеджментом, представлялось многим банкирам как вторая пара глаз. Риск-менеджмент представал в образе чуть усовершенствованной анкеты заемщика Внешторгбанка десятилетней давности». По мнению Владимира Черкашенко, ситуация не изменилась и сегодня: «На страницах одного из популярных деловых изданий топ-менеджеры уральских банков эффективность скоринга при выдаче кредитов сравнивают с эффективностью для тех же целей петтинга. Комментарии излишни. А в одном крупном столичном банке, по моей информации, кредитные риски оценивались при помощи модели Альтмана.
Но эта модель в России не работает, она и в США, где ее разработали, применима лишь с оглядкой, для базовых отраслей».
Ведущий аналитик компании EGAR Technology (известный разработчик программного обеспечения для РМ) Дмитрий Цапаев говорит, что уже сейчас существуют – и проверены в российских условиях – современные методы оценки кредитоспособности заемщика без использования кредитных кладбищ.
Элитная четырехэтажка
Смысл системы, которую заставляют внедрить в практику и «Базель I» и «Базель II», состоит в том, что каждый из обнаруженных на первом этапе исследования рисков оценивается в денежном эквиваленте – это сумма потенциальных потерь. Затем эта сумма сравнивается с имеющимся в распоряжении банка капиталом, после чего делается вывод о его надежности. Если потери превышают капитал, значит, банк принял слишком много рисков и вероятность потрясений слишком велика. Это всего лишь простейшее изложение действующей системы. Реализация ее на практике сложна и требует немалых расходов.
Но оценка базовых рисков, рисков отдельных операций, по определению Владимира Черкашенко, составляет лишь первый этаж зданиясовременного РМ. Мировые лидеры достраивают третий этаж. В России до второго этажа добрались считаные единицы. На нем банк уже управляет риском портфеля однотипных активов. Филипп Гальперин: «Когда я в 1999 году приехал по приглашению Альфа-банка, понятия уровня риска портфеля просто не было. Но, например, портфели кредитов имеют, с точки зрения рисков, свои особенности, которых нет на уровне отдельных транзакций – например, уровень концентрации или чувствительность к внешним переменным вроде цен на нефть или курсов валют. Сейчас мы в Альфа-банке построили единое управление рыночными, операционными и кредитными рисками от уровня транзакции до полного статистического контроля на уровне портфеля».
Сложность этого этапа состоит в увязывании управления в единую систему. При великолепно отстроенной системе рыночных рисков можно потерять большие деньги из-за риска кредитного. Это значит, что контроль рисков и усилия по их снижению должны быть сбалансированы.
На третьем, самом высоком этаже риск-менеджмента находится, например, практическое воплощение концепции RAROC.
Не экономь на фундаменте
Построению действенной системы может помешать неправильное построение структуры. По мнению экспертов, эта опасность гораздо выше, скажем, опасности применения неправильных моделей оценки риска. Хороших математиков в России достаточно. По мнению Андрея Галаева, построение системы РМ в банке гораздо чаще оказывается работой вхолостую по другой причине. Сотрудник подразделения, приносящего банку деньги,– инициатор принятия риска, например, отдела, подающего заявку на выдачу кредита,– не может быть причастен к решению, брать этот риск банку или нет. Возникает явный конфликт интересов – и развивать бизнес, и сдерживать его, контролируя уровень рисков, практически невозможно. Но в России эта ситуация часто встречается. Можно применять сколь угодно продвинутую математическую модель, но не получить ожидаемых результатов по причине дефектов системы управления. Более того, по словам Андрея Галаева, в западных банках идут дальше – разделяют отслеживание уровня риска и управление им.
Филипп Гальперин видит еще один родовой недостаток типичных российских систем управления. На российских предприятиях есть предрасположенность вместо исправления дефектов системы искать ответственных. Как сказал Владимир Путин, это наша народная забава – искать виноватых. Уровень принятия решений находится выше центра ответственности. Как следствие мы получаем отсутствие инициативы. И это одна из причин острого дефицита квалифицированных и опытных руководителей для развития этого направления. По мнению Филиппа Гальперина, начинать надо именно с поиска ведущих специалистов: «Проблема в том, что в России нет памяти. Речь не идет о наличии длинных рядов цифр. В отделах риск-менеджмента в российских банках нет пятидесятилетних мужчин, которые помнят, что происходило двадцать лет назад с рисками на каких-то рынках, активами. Для российских банков все в первый раз. Поэтому они совершают множество ошибок».
Так что у российских банков в области РМ еще все впереди.