Компания «Арпиком» – один из лидеров российского ресторанного рынка – продала 50% своих акций структурам, близким к УГМК, а чуть раньше приступила к запуску сетевых концепций пивных ресторанов совместно с Sun Interbrew. О том, почему крупные отечественные предприниматели из разных отраслей в последнее время активно интересуются ресторанным бизнесом, рассказал генеральный управляющий «Арпиком», известный московский ресторатор Михаил Зельман.
«Ресторанный бизнес – это очень статусная деятельность»
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Не так давно вы объявили о продаже 50-процентной доли в «Арпиком» структурам, близким к владельцам Уральской горно-металлургической компании. Зачем вам это?
МИХАИЛ ЗЕЛЬМАН:
СФ: А что заинтересовало в вашем бизнесе УГМК?
МЗ: Мне опять-таки не хотелось бы рассуждать на эту тему, поскольку этот вопрос скорее к УГМК. Кстати, я хотел бы подчеркнуть: в данном случае мы говорим не об УГМК, а о структурах, близких к этой компании.
СФ: Говорят, что президент и владелец УГМК Искандер Махмудов просто «идет по пятам» гендиректора УГМК Андрея Козицына, который курирует екатеринбургскую компанию «Планета Малахит», владеющую сетью ресторанов и дискотек.
МЗ: На мой взгляд, между этими примерами нет никакой связи. Я бы сказал, что приход в ресторанную индустрию инвесторов из других отраслей происходит благодаря ее чрезвычайно динамичному развитию в настоящее время.
К тому же наша компания является одним из лидеров на своем рынке. Поэтому с точки зрения экономической привлекательности я понимаю и, естественно, разделяю интерес со стороны УГМК. А если говорить о личных пристрастиях, то давно известно, что ресторанный бизнес – это очень статусная деятельность.
СФ: Появятся ли в ближайшем будущем у вашей компании другие стратегические инвесторы?
МЗ: Это может произойти через два-три года. Не раньше.
СФ: Незадолго до этой сделки ваша компания заключила контракт с Sun Interbrew на открытие пивных ресторанов. Это было связано с желанием увеличить стоимость своего бизнеса перед продажей УГМК или же с другими стратегическими задачами?
МЗ: С желанием увеличить стоимость бизнеса перед продажей УГМК сделка с Sun Interbrew никак не связана. Ведь она тоже стала результатом долгой и кропотливой работы. Мы общались с Sun Interbrew по этому поводу больше года и вышли на финишную прямую совсем недавно. Но интерес друг к другу и партнерские отношения возникли у нас еще в период работы с рестораном «Колбасофф» в позапрошлом году. Конечно, мы вели переговоры со многими пивоварами, но сделка с Sun Interbrew показалась нам максимально взаимовыгодной.
СФ: Что конкретно вы собираетесь предпринять в рамках этого сотрудничества?
МЗ: Мы хотим занять нишу пивных ресторанов со средним чеком от $8 до $40. В кооперации с Sun Interbrew мы собираемся открыть сеть заведений под брэндами «Сибирская корона», Beck’s, Staropramen и Belgian Beer Cafe. В рамках этого проекта мы строим сейчас пять ресторанов. В следующем году планируем открыть еще около 15.
СФ: Рестораны появятся только в Москве или предполагается и региональная экспансия?
МЗ: В регионы мы собираемся выйти в следующем году. Прежде всего – в Санкт-Петербург и Нижний Новгород. Дальнейшая экспансия будет зависеть от результатов деятельности ресторанов в этих городах.
СФ: Сколько вы собираетесь потратить на расширение сети?
МЗ: Сумма, которую необходимо вложить в открытие нового ресторана, безусловно, колеблется и зависит от каждого конкретного случая. В среднем эта цифра составляет около $700–800 тыс. Так что можете сами посчитать, во сколько нам обойдется расширение.
СФ: Уже посчитал – примерно в $16 млн. Эти деньги выделит Sun Interbrew?
МЗ: Информация конфиденциальна. Я могу сказать только то, что Sun Interbrew также будет инвестировать немалые деньги в развитие этой сети.
Михаил Зельман родился в 1976 году. После окончания средней школы Зельман решил не поступать в институт, а сразу заняться бизнесом. Он начал в середине 1990-х годов со стажировки на бирже, потом переключился на продажу путевок в лучшую на тот период сочинскую гостиницу «Жемчужная», а потом занялся внешнеэкономической деятельностью – поставками сырья итальянским производителям обуви. После этого Зельман ушел в таможенный бизнес и стал одним из руководителей таможенного терминала в Московской области. Спустя некоторое время вместе с партнером решил открыть ресторан для неформального общения и встреч «Сан-Мишель», а позже окончательно сконцентрировался на ресторанном бизнесе. В настоящее время Михаил Зельман является генеральным управляющим компании «Арпиком». Лауреат премии «Лучший ресторатор 2003 года».
СФ: В этом году «Арпиком» рассчитывает вдвое увеличить оборот по сравнению с 2003 годом. За счет чего вы планируете добиться такого роста?
МЗ: Это должно произойти прежде всего за счет открытия новых ресторанов. Мы также рассматриваем варианты приобретения уже работающих заведений и даже ресторанных сетей, но пока нет ни одной закрытой сделки. Все они находятся на стадии переговоров.
СФ: По вашим заявлениям, отстроив бизнес-процессы в ресторанном холдинге по образу и подобию крупных компаний и достигнув оборота в $100 млн, вы собираетесь выйти на биржу. Когда это произойдет?
МЗ: Мы делаем все от нас зависящее, чтобы в любой момент быть готовыми к выходу на IPO. Но пока никаких конкретных решений и прогнозов на этот счет нет. Ведь очень тяжело предсказать, как будет выглядеть конъюнктура рынка хотя бы через два-три года. Я полагаю, что мы разместимся на бирже не раньше чем через пять-семь лет. Тем не менее IPO по-прежнему рассматривается как один из наиболее удобных инструментов для привлечения новых стратегических партнеров, а также для продажи собственной части бизнеса и окончательного выхода из него. Ведь, на мой взгляд, каждый грамотный предприниматель должен быть всегда готов оперативно войти и выйти из бизнеса. Реакция на любое внезапное изменение рыночной действительности должна быть предельно мобильной. И особенно это актуально для российского ресторанного рынка, который, по нашим оценкам, будет постоянно демонстрировать рост в десятки процентов в течение ближайших пяти-десяти лет.
СФ: А вы не боитесь, что ваша компания может быть сильно недооценена на бирже в силу того, что ресторанный бизнес сейчас слабо представлен на российском фондовом рынке?
МЗ: В России действительно до сих пор не было примеров выхода ресторанных сетей на биржу. То есть риск быть недооцененными – налицо, и мы должны приложить максимум усилий, чтобы этого избежать. Этого вполне реально добиться, чему есть масса примеров в мировой практике: та же сеть кофеен Starbucks в США, которая успешно котируется на бирже и входит в Top-100 крупнейших мировых компаний.
СФ: Но, по мнению аналитиков, вашей компании для осуществления своих амбициозных планов за пять лет необходимо вырасти как минимум в шесть раз, что маловероятно…
МЗ: Если говорить о российских компаниях, работающих на рынке металлургии или нефти, то, безусловно, достичь таких показателей было бы практически невозможно. Однако если учесть, что в прошлом году «Арпиком» построила девять ресторанов, а в этом году планирует открыть еще как минимум столько же, то становится очевидным, что мы уже демонстрируем 100-процентный рост и подтверждаем свои прогнозы. А на следующий год у нас уже выделены инвестиции, подготовлены площади для создания новых заведений, и наш менеджмент получил соответствующие инструкции. И я не вижу никаких причин, которые могли бы помешать реализации наших планов. Безусловно, в будущем может наступить момент, когда нам станет тяжело поддерживать такие же показатели роста. Но я хочу напомнить, что пока мы используем только свои собственные ресурсы. Мы все еще не прибегаем к покупке уже готовых заведений и не особенно активно выходим в регионы, хотя абсолютно убеждены в перспективности этих инструментов развития бизнеса.
«Срок окупаемости успешного ресторана не превышает двух лет»
СФ: Многие российские бизнесмены занимаются инвестициями в проекты, связанные с общепитом. Эксперты говорят, что рестораны – на сегодня самый востребованный инвесторами бизнес. Вы согласны?
МЗ: Нередко покупка ресторанов является для человека хобби, удовлетворением собственной потребности в месте проведения досуга или деловых встреч либо реализацией каких-то творческих идей. Но все чаще предпринимателей привлекают исключительные экономические показатели в этом секторе.
СФ: Однако почему столь сильный интерес к ресторанному бизнесу наблюдается именно в последнее время? Говорят даже, что сейчас спрос на покупку ресторанов превышает предложение.
МЗ: Очевидно, просто пришло время этого сектора и крупные инвесторы обратили на него пристальное внимание, задумавшись наконец об индустрии питания как о полноценном бизнесе. Поверьте, правильно отлаженный ресторан – это очень хороший бизнес, на котором его владельцы могут заработать более чем 30% годовых.
СФ: А сколько времени обычно необходимо, чтобы ресторанный проект окупился и начал давать прибыль?
МЗ: Все очень индивидуально и зависит от конкретных обстоятельств ведения бизнеса. В среднем, по нашим оценкам, срок окупаемости успешного ресторана не превышает двух лет. А действительно хорошие и востребованные заведения могут окупаться и за шесть-восемь месяцев.
СФ: В конце лета стало известно о том, что вы вместе с председателем совета директоров «Альфа-групп» Михаилом Фридманом и вице-президентом Альфа-банка Александром Гафиным собираетесь открыть пиано-бар на Патриарших прудах в Москве. Чем лично вас заинтересовал этот проект?
МЗ: Дело в том, что я совершенно согласен с мнением Михаила Маратовича (Фридмана.– СФ) по поводу того, что в Москве налицо нехватка качественных баров. На Западе чуть ли не в каждом доме есть бары, в которых люди проводят большое количество времени,– и вообще встречаются для общения гораздо чаще там, а не в ресторанах. В Москве же, ко всему прочему, практически нет и хороших тематических баров – джаз-баров, гриль-баров, пабов и т. д. А мы втроем являемся большими поклонниками джаза. То есть этот бар станет еще и неким общим детищем трех единомышленников. При этом не стоит забывать и об экономической целесообразности проекта, в наличии которой я абсолютно убежден.
СФ: Как вы думаете, для Фридмана и Гафина бар – это бизнес или скорее PR?
МЗ: Для них это, безусловно, не бизнес и не пиар. Это получение той услуги, которую они искали на рынке, но не могли найти. И теперь, вкладывая в этот проект свои собственные деньги, Фридман и Гафин приобретают то место, в котором сами же будут проводить много личного времени. При этом в голове Михаила Маратовича всегда заложен некий посыл, прямо как в компьютерной программе: если в дело инвестированы деньги, то оно должно давать прибыль. Поэтому проект создания пиано-бара выстроен по всем канонам ресторанного бизнеса.
СФ: И что, господин Фридман действительно будет играть для посетителей этого бара на фортепиано?
МЗ: А почему нет? Он обещал.
«У нас, по сути, отсутствует ресторанная культура»
СФ: По некоторым данным, больше 70% новых московских ресторанов закрываются или меняют владельца, не проработав и двух лет. С чем это связано, на ваш взгляд?
МЗ: На ресторанном рынке профессиональных управленцев и грамотно выстроенные компании можно пересчитать по пальцам. «Арпиком» я отношу к числу профессионалов, хотя мы тоже допускаем различные ошибки во время открытия ресторанов и нам приходится что-то репозиционировать, переделывать и видоизменять. А что тогда говорить о тех людях, которые приходят в этот бизнес практически с улицы? Ведь количество профессионалов в ресторанном менеджменте начало расти в нашей стране только сейчас. Хотя в этом нет ничего особенно страшного, поскольку, как я уже говорил, наша индустрия очень молодая и все ее участники учатся на своих и чужих ошибках. И закрытия ресторанов связаны, на мой взгляд, прежде всего с общим невысоким уровнем профессионализма в отрасли. Кстати, миссия в том числе и нашей компании – сделать этот рынок высокопрофессиональным.
СФ: Согласны ли вы с мнением, что сейчас на нашем рынке наибольший успех сопутствует в основном сетевым ресторанным концепциям в нише качественной недорогой кухни?
МЗ: Да, согласен. Несмотря на то что творится в последнее время в нашей стране, многие люди ощущают некоторую стабильность и начинают тратить больше денег на свою, скажем так, светскую жизнь. И поход в ресторан все чаще перестает быть неким социальным жестом и становится просто способом времяпрепровождения. Стало быть, аудитория недорогих ресторанов все более расширяется. И потенциал для этого роста, кстати, еще очень высок.
СФ: Однако очевидно, что в России культура посещения ресторанов сильно отличается от западной. Какой отпечаток на бизнес накладывает российская специфика?
МЗ: Безусловно, российская специфика отражается на нашем бизнесе. У нас, по сути, отсутствует ресторанная культура. С другой стороны, наши сограждане, открытые ко всему новому, настроены ее развивать. Нам, как рестораторам, ужасно интересно участвовать в этом, без сомнения, культурологическом процессе. Ведь нельзя же сказать, что повышение культурного уровня зависит только от самих потребителей. Они ждут новых предложений от рестораторов. И чем интереснее будут эти предложения, чем доступнее они будут нашим клиентам, тем выше станет общий уровень ресторанной культуры.
«Нашими конкурентами являются даже продуктовые магазины»
СФ: На российский рынок пока еще не вышли международные ресторанные сети. Опасаетесь ли вы ужесточения конкуренции после их прихода?
МЗ: На самом деле это только кажется, что их еще нет. Между тем лидерами рынка являются именно международные компании. Тот же самый McDonald’s.
СФ: Но ведь они работают в совсем другом формате.
МЗ: Понятно, что их формат отличается от нашего, но они все равно работают в нашей индустрии.
СФ: Стало быть, они являются вашими конкурентами?
МЗ: Конечно. Более того, могу сказать, что нашими конкурентами, и достаточно серьезными, являются даже продуктовые магазины. Ведь человек может либо сходить в ресторан, либо же просто купить продукты в магазине или на рынке и приготовить их сам. То есть по факту у нас очень большое количество прямых и косвенных конкурентов.
СФ: И как вы с ними боретесь?
МЗ: Предлагая новые интересные ресторанные концепты и повышая культуру потребителя. Ведь когда на рынке появляется все больше новых демократичных и недорогих заведений, люди все чаще начинают задумываться о том, как лучше поступить – потратить время на покупку и приготовление еды дома или за те же деньги всей семьей сходить в ресторан.
СФ: А кто все-таки ваши прямые конкуренты?
МЗ: Со стороны других ресторанов конкурентного давления как такового мы не ощущаем. Это наши коллеги и даже партнеры, нередко инвестирующие деньги в общие с нами проекты. К примеру, мы используем сейчас компьютерные программы, разработка которых в свое время была профинансирована компанией «Росинтер». То есть о конкурентах речь не идет – это вообще слишком жесткое название для игроков нашего рынка. Это – компании, которые вместе с нами поднимают в России ресторанную индустрию. И если на рынке появятся новые компании (в том числе и зарубежные), мы будем этому только рады. Тем более что, на мой взгляд, в течение ближайших трех-пяти лет российский ресторанный рынок будет оставаться не просто свободным, а отчасти даже голым. Он находится в зачаточном состоянии и только начал формироваться.
«Я фактически стал заложником "Арпиком"»
СФ: Известно, что до того, как стать ресторатором, вы руководили таможенным складом в Московской области, а еще раньше занимались экспортом шкур. Почему вы решили уйти в ресторанный бизнес?
МЗ: Я начал свою трудовую биографию в середине 1990-х стажером на бирже. Затем вместе с партнерами занялся продажей путевок в гостиницу «Жемчужная» – в то время лучшую в Сочи, а через пару лет сменил профиль и начал экспортировать шкуры крупного рогатого скота. Мы покупали сырье в российских регионах, а затем продавали итальянцам, которые использовали кожу для производства обуви. После этого я занялся таможенным бизнесом. А спустя некоторое время мы с партнером решили открыть ресторан для неформального общения и встреч – нечто вроде парадного офиса, который получил название «Сан-Мишель». В его управлении мы не принимали участия, а наняли для этого профессионального управляющего. У нас даже не было особого желания заработать денег благодаря ресторану, однако этот проект неожиданно оказался прибыльным. При этом идея попробовать себя в ресторанном бизнесе всерьез возникла у меня только через год после открытия «парадного офиса». Мне нужен был бизнес, где можно стать настоящим профессионалом. Проанализировав рынок, я понял, что именно сетевой ресторанный бизнес может оказаться очень перспективным делом. К тому же моя основная на тот период деятельность уже превратилась в налаженный деловой процесс. И я решил сконцентрировать свое время и силы на развитии ресторана. К тому времени я уже понимал, как заниматься этим бизнесом. Кроме того, управление рестораном представлялось мне весьма респектабельным занятием, которое максимально подходило для проявления моих креативных качеств.
СФ: А что может стать следующим «поворотом» в вашей карьере?
МЗ: На самом деле я уже фактически стал заложником «Арпиком» – разумеется, в хорошем смысле этого слова – вследствие взятых на себя обязательств перед акционерами по управлению компанией. Однако я не исключаю, что со временем могу переключиться на гостиничный бизнес, который, кстати, тоже является профильным для нашей компании и перекрестным по отношению к ресторанному сегменту. Эта сфера мне также чрезвычайно интересна. Кроме того, она весьма перспективна, поскольку в России очевидна нехватка хороших гостиниц: как туристического формата, так и предназначенных для деловых целей. И я знаю, как правильно построить этот бизнес. Но всему свое время.
СФ: А вы не планируете в рамках «Арпиком» запустить какой-либо другой бизнес? Например, поставку или производство продуктов?
МЗ: Мы очень не хотим этим заниматься. Равно как обучением персонала, архитектурными и строительными вопросами. Все это не имеет отношения к нашей профильной деятельности, ведь мы все-таки ресторанная компания. Мы бы хотели покупать все эти услуги на рынке. Но сегодня мы не можем найти качественного сервиса в этих областях. Поэтому мы вынуждены заниматься всем этим. Так, у нас есть собственное дизайнерское бюро, интернет-подразделение и другие департаменты, которые с точки зрения экономической эффективности предоставляют нам гораздо лучшие услуги, чем те, что мы можем получить на рынке. Мы вынуждены вести вспомогательный бизнес, поскольку у нас нет других вариантов. Но я надеюсь, что со временем наши подразделения станут самостоятельными компаниями на рынке.
СФ: Ресторанный бизнес в нашей стране довольно нестабилен и зависим от внешних факторов. Вас не пугает, что может случиться кризис и рестораны опустеют?
МЗ: Риск ухода клиентов из-за различных социальных или экономических потрясений является одним из самых главных для нашей отрасли. Именно такие моменты могут внезапно расстроить наши планы, в случае чего развитие бизнеса сойдет на нет. Но, по нашим оценкам, в ближайшие годы такая ситуация маловероятна.