Стать во главе собственного бизнеса – верх амбиций наемного менеджера. Но успешные предприниматели все чаще оставляют свои компании и идут работать по найму. Именно в чужом бизнесе они находят новый размах деятельности и больший масштаб управленческих задач.
Многие владельцы мелкого и среднего бизнеса сегодня оказались на распутье. Большинство из них – умные и талантливые предприниматели, не привыкшие топтаться на одном месте. Но для дальнейшего рывка им не хватает денег – несмотря на обилие финансовых инструментов, найти средства на развитие достаточно сложно. В результате предпринимательская энергия ищет выход в других направлениях. Одна из наиболее актуальных на сегодняшний день тенденций – переход собственников в крупный бизнес, но уже на роль наемных управленцев.
Нынешним летом произошли два довольно ярких события. Так, Марк Федин продал свою компанию BKG (см. СФ №33/2004).В этой истории важно не столько то, что сделка стала одной из крупнейших для российского консалтингового рынка. Предприниматель, создавший компанию и развивавший бизнес в течение восьми лет, озвучил намерение стать CEO на Западе, то есть фактически готов перейти в статус наемного руководителя. А основатель и бессменный управляющий партнер PR-агентства «Михайлов и партнеры» Сергей Михайлов уже покинул свою фирму и перешел на работу в естественную монополию – ОАО «Российские железные дороги».
Пока эта тенденция не столь масштабна, чтобы перекрыть встречный поток – стремление амбициозных менеджеров откалываться от корпораций и открывать свое дело. Но она никуда не исчезает, и вряд ли в обозримом будущем этот ручей иссякнет. Напротив, все говорит за то, что он станет еще заметнее – будет брать свое психологическая усталость собственников от вечных конъюнктурных колебаний, а также затрачиваемых сверхусилий, чтобы им противостоять. Уже сегодня довольно часто приходится слышать от менеджеров высшего, а иногда и среднего звена: «До этой работы у меня был неплохой бизнес – продал». Предпринимательский слой в социуме всегда нестабилен. Он может увеличиваться или сокращаться в зависимости от качества рыночной среды. В России, и об этом сегодня не говорит только ленивый, условия для малого и среднего предпринимательства приближены к фронтовым.
Можно долго говорить о способах выхода предпринимателей из собственного бизнеса и о возможных последствиях для их компаний и для потенциальных работодателей, однако ясно одно – и те и другие научились извлекать максимум пользы из своих действий и в дальнейшем будут лучше притираться друг к другу. Правда, никуда не денется извечный конфликт интересов между наемным менеджером и собственником, который в данном случае происходит в голове одного человека. Владелец обычно стремится к максимизации прибыли и сохранению полного контроля над компанией, менеджер-управляющий желает увеличить уровень собственных полномочий и материального стимулирования. Тот, кто найдет разумный компромисс между двумя этими ролями, сможет наилучшим образом воспользоваться новыми возможностями.
И все-таки они уходят
«Я понял, что формат бизнеса меня больше не устраивает, но возможности изменить его и сделать более интересным и масштабным у меня нет». Так директор по продажам и маркетингу компании «Северстальмаш» Алексей Рытиков отвечает на вопрос, почему он из собственной компании перешел на работу в крупную корпорацию. «Когда моя идея была реализована и я доказал себе, что был прав, то в какой-то степени потерял интерес к своему бизнесу»,– говорит Алексей Сидорович, менеджер проектов инвестиционной компании, а в недавнем прошлом – владелец фирмы, торгующей автозапчастями. Наверное, под этими словами могли бы подписаться десятки и сотни собственников, которые совсем недавно перешли в разряд наемных менеджеров.
После 1998 года переход собственников в «наемники» был массовым. Сегодня экономика на подъеме, и у подобных переходов иные причины. По крайней мере, большинство желающих выйти из собственного бизнеса не похожи на «выбитых» конкуренцией игроков.
Многие из опрошенных нами владельцев небольших и средних компаний честно признались, что не исключают для себя возможности поработать по найму в крупной организации. Причина подобных настроений лежит в психологии предпринимателей. Когда компания существует три-пять лет и все бизнес-процедуры отлажены, владельцу зачастую становится скучно, ему хочется размаха. Одни создают новые направления в рамках своей структуры, другие идут управлять чужими.
Исполнительный директор Ассоциации менеджеров Сергей Литовченко: «Смена статуса собственника на статус менеджера чаще всего происходит в тех сферах бизнеса, где талантливый предприниматель может в достаточно короткие сроки создать и поставить на ноги свою компанию. В большинстве случаев этот бизнес сложно развивать дальше без финансовых вливаний, и собственник чувствует ограничение своего личного горизонта. Поэтому стремится применить свой опыт в других сферах, но уже в роли наемного менеджера». Ограничением масштаба, по мнению экспертов Ассоциации менеджеров, страдают многие отрасли, например торговля потребительскими товарами и сфера услуг, в том числе профессиональных, а также небольшие компании в сегменте b2b.
Как показывает практика последних лет, предприниматели используют несколько вариантов расширения своих возможностей. Первый – оставить бизнес за собой, передав дела наемному управляющему, и уйти на руководящую работу в крупную компанию. Второй путь – сжигание мостов, продажа всех активов, а затем новая карьера в новом качестве. И наконец, самый сложный вариант выбирают те, кто продает бизнес стратегическому инвестору и остается при нем наемным управляющим. У каждого из этих стратегических шагов есть свои плюсы и минусы. Соответственно, у потенциальных работодателей разное отношение к предпринимателям, решившим работать по найму.
Как говорит партнер компании BPO Executive Search & Consulting Юлия Бевзенко, «часть компаний-клиентов не приветствует привлечение кандидатов на должности наемных топ-менеджеров, если у них сейчас есть свой бизнес. Однако для остальных фирм это не является препятствием, и они рассматривают таких кандидатов наряду с остальными. Менеджеры с опытом предпринимателя имеют хорошие навыки в разрешении сложных ситуаций, умеют управлять рисками и лучше понимают, откуда берутся деньги. Их вовлеченность в бизнес более явно выражена, а это, несомненно, ценится владельцами компаний».
«Такие управленцы имеют более целостное представление о бизнесе» Случается, что даже имея все необходимые ресурсы для создания собственного дела, менеджеру интереснее работать в статусе «наемника» в крупной компании, чем быть владельцем небольшого бизнеса. Наемные управленцы могут получать приличную оплату труда, нередко сравнимую с достатком некоторых собственников. Таких примеров в России уже много. Полученный ранее предпринимательский опыт окажется весьма полезным для тех, кто отважился уйти в наемные менеджеры. Такие управленцы имеют более целостное представление о бизнесе. Считается, что бывшие предприниматели могут достаточно быстро оценить весь спектр бизнес-процессов в компании в силу того, что имеют диверсифицированный опыт управления. У них есть необходимые навыки для принятия решений любого уровня ответственности, поскольку ранее они многократно это делали. Наконец, эти менеджеры обладают возможностью лучше понять мотивацию любого из работников и, что очень важно,– мотивацию владельцев бизнеса. Менеджеры без такого опыта нередко умеют делать лишь то, чему их научили в университете, или то, что они узнали на предыдущих должностях. Ни о каком отеческом отношении к делу здесь уже говорить не приходится. Иногда система ценностей, которой придерживается бывший предприниматель в статусе наемного сотрудника, идет вразрез с политикой акционеров, не желающих делиться властью с менеджерами, привыкшими всем управлять без подсказок сверху. В российских компаниях нередко возникает пересечение сфер ответственности между акционерами и топ-менеджерами. По правилам акционеры должны заниматься стратегическим планированием, а топ-менеджеры – оперативным управлением. Но у нас нередко акционеры влезают в оперативную часть, а топ-менеджеры пытаются подняться до стратегического уровня, что становится основанием для серьезных внутрикорпоративных конфликтов. Но по мере развития бизнеса при разумных взаимоотношениях сторон эти противоречия сглаживаются.
Андрей Скурихин, член совета директоров группы S.P.I. «Союзплодимпорт»:
– Далеко не каждый человек, обладающий потенциалом успешного бизнесмена, становится руководителем собственной компании. Кому–то не хватает денежных средств, кому то – доступа к административному ресурсу. В этом случае, пожалуй, единственный вариант для карьерного роста – стать наемным менеджером и развиваться внутри чужого бизнеса.
Летом этого года на рынке PR-услуг произошло примечательное событие. Сергей Михайлов, основатель и управляющий партнер агентства «Михайлов и партнеры», перешел на работу в ОАО «Российские железные дороги». Теперь у него новый статус – советник президента и член правления компании, но заниматься господин Михайлов будет хорошо знакомым делом – курировать public, government и investor relations. Причины своего перехода в РЖД он комментировать отказался, но известно, что Михайлов остается партнером и совладельцем своей прежней компании. На бизнес PR-агентства этот переход вряд ли повлияет, так как Сергей Михайлов не замыкал на себе ни одно из направлений, и его обязанности просто перераспределят между остальными партнерами.
Стратегический ход, сделанный господином Михайловым, имеет ряд несомненных преимуществ. Фактически он расширяет свои возможности и получает новый опыт, приобретает новые связи, а возможно, и перспективных клиентов. «Многие из кандидатов, с которыми мы общаемся, принципиальноне собираются продавать бизнес при переходе на наемную должность,– говорит Юлия Бевзенко.– Это позволяет "прикрыть тылы" – снизить риски при диверсификации доходов. При этом современные технологии и средства связи позволяют собственнику без физического присутствия успешно контролировать положение дел в своей компании».
Впрочем, у данного варианта развития карьеры есть очевидный минус. Далеко не каждый работодатель согласится, чтобы его сотрудник «сидел на двух стульях». Обычно идут на это либо полугосударственные структуры, либо компании, которые особо ценят организаторские способности.
Алексею Рытикову с работодателем повезло. Компания «БТК-Процессор», созданная им в Санкт-Петербурге несколько лет назад, занимается строительством и обслуживанием интеллектуальных сетей зданий. Размах бизнеса невелик – в компании работает всего 60 сотрудников. «Меня всегда интересовали крупные проекты, но без привлечения инвестиций развивать бизнес было невозможно. Рисковать я не хотел, поэтому решил пойти в наемные менеджеры»,– рассказывает господин Рытиков.
По его словам, он с партнерами давно подыскивал квалифицированного менеджера, чтобы передать ему дела. В конце концов, такой человек нашелся, и у владельца сразу появилось много свободного времени, которое можно было потратить на что-то еще. Целенаправленно работу он не искал, но когда год назад знакомые пригласили его создать с нуля службу сбыта и маркетинга в одном из дивизионов компании «Северсталь», согласился.
«У нас была устная договоренность, что определенное время я буду посвящать своему бизнесу. Никого это не смущало. Например, у одного из моих непосредственных руководителей тоже есть свой бизнес, причем более сложный с точки зрения контроля – он владеет сетью ресторанов в одном из регионов». Первые полгода совмещать две работы было непросто, возникал пресловутый «конфликт интересов». Поначалу на свой бизнес времени не хватало, и лишь потом, когда на новом месте все наладилось, стало проще. «Я стараюсь каждую неделю появляться в своей фирме, мы обсуждаем текущие проекты. Так что я в курсе всех дел»,– говорит Алексей Рытиков.
Впрочем, для некоторых новоявленных менеджеров самым сложным оказывается не столько совмещение обязанностей, сколько интеграция в «чужие» корпоративные стандарты и связанные с этим психологические проблемы. Или, говоря словами Юлии Бевзенко, «угнетенная гордость». «Предпринимателю, который определенное время занимался своим бизнесом, сложно привыкнуть к тому, что появляются какие-то люди и говорят ему, что делать. Но мне был интересен новый проект, к тому же я хотел посмотреть на эту индустрию изнутри и завести новые связи, поэтому все списывал на издержки»,– отмечает Алексей Рытиков.
С чистого листа
В решении сжечь за собой все мосты есть свои плюсы. «Собственник, продав бизнес полностью, отдыхает и морально, и физически от тяжелейшего труда по выращиванию и удержанию на плаву своего "детища",– считает Сергей Литовченко.– Кроме того, он избавляет себя от рисков, связанных с будущей деятельностью проданной компании». Именно этот путь выбрал, в частности, Марк Федин из BKG (см. СФ №33/2004)и многие другие предприниматели. «Когда я открывал фирму, то не думал, что в придачу к статусу собственника получу вечную нервотрепку. Проблемы с налоговой инспекцией, таможней, вечно недовольный персонал. Словом, своим бизнесом я наелся досыта»,– объясняет свой переход на наемную работу новоиспеченный коммерческий директор.
Недавно клиент рекрутингового агентства «Анкор», крупная западная компания, взяла на руководящую должность человека с предпринимательским опытом. «Кандидат решил, что иметь свой бизнес слишком хлопотно, и как человек семейный искал большей стабильности – его интересовала белая зарплата, соцпакет и т. п. Свои акции он продал партнерам по бизнесу,– рассказывает консультант агентства Антон Гитцович.– Для работодателя такой человек был настоящей находкой. Бывший предприниматель обычно ощущает гипертрофированную ответственность за все процессы, происходящее в компании».
Предприниматели, сумевшие поставить точку в собственном бизнесе, как правило, имеют больше шансов получить работу в корпорациях, чем их коллеги, пытающиеся усидеть на двух стульях. Причем неудачный бизнес-опыт тоже может оказаться полезным. Директор агентства маркетинговых и социологических исследований MAGRAM Market Research Марина Малыхина: «Работодатель обязательно будет разбираться, почему бизнес не получился – из-за личных качеств или помешали другие обстоятельства. Но я неудачников не очень люблю. Если кандидат будет как побитая собака, это никому не понравится. Точно так же мало кому нужна "загнанная лошадь", мечтающая о курортных условиях».
Продаться и остаться
Если бизнес является персонифицированным (например, в сфере услуг), то, отмечает Марина Малыхина, хорошо известна практика, когда новый собственник сам предлагает бывшему владельцу «золотые кандалы», то есть оставит его наемным управленцем на два-три года: «В сервисном бизнесе никто не будет покупать компанию без команды, арендованные стены никому не нужны. К тому же это некая гарантия, что бывший владелец не откроет тут же новую фирму и не переманит к себе всех клиентов».
Разумеется, ожидания бывшего собственника в отношении действий инвестора не всегда оправдываются. Например, новые акционеры могут не выполнить своих обязательств или вообще отстранить экс-владельца от управления. Или же в какой-то момент могут разойтись стратегические планы прежнего и нового хозяев. В такой ситуации бывший собственник должен или принять чужую точку зрения, или уйти из компании.
Алексей Сидорович убедился в этом на собственном опыте. Начав карьеру в компании Merloni, он затем сменил сферу и перешел на должность коммерческого директора к крупному дистрибутору автозапчастей. «Мыслей создавать свою фирму у меня поначалу не было, но затем появились конкретные идеи, как можно совершенствовать бизнес и стать ближе к клиенту,– рассказывает господин Сидорович.– А поскольку компания, в которой я работал, была слишком инертна, чтобы заниматься подобными вещами, я решил уйти в свободное плавание».
Владельцем бизнеса Алексей Сидорович был около двух лет. Значительных вложений поначалу не требовалось, потом пришлось брать кредиты. В конце концов,у владельца появилось понимание, что если не тратить серьезных средств на развитие, топреследователи и конкуренты съедят его маленькую компанию. И он решил заключить альянсс кем-нибудь из крупных дистрибуторов. Реакция на предложение была вялой, пока один из партнеров не порекомендовал обратиться в «Тринити Моторс». «Так получилось, что идея по обслуживанию сервисных станций, которую я хотел осуществить, очень походила на то, что планировали в "Тринити", правда, в другом масштабе. И с профессиональной точки зрения мне было интересно это сотрудничество»,– продолжает господин Сидорович. В итоге в 2002 году он вместе со своей фирмой влился в бизнес дистрибутора и занял пост директора по продажам.
Новый проект требовал достаточно серьезных инвестиций, а возможная прибыль ожидалась через несколько лет. Сидорович, зная этот рынок, предлагал определенную схему действий, но инвесторы в итоге остановились на другом, более смелом варианте. «Проблема была в том, что я четко понимал, что таким способом сделать бизнес прибыльным, да еще и в сжатые сроки, невозможно. Наверное, в этот момент нужно было принимать решение и увольняться, но я очень хотел посмотреть, чем все закончится,– говорит он.– В конце концов, в августе прошлого года я ушел». Проект же постепенно сошел на нет.
Сейчас Алексей Сидорович работает проектным менеджером в инвестиционном фонде, где самостоятельно принимает многие решения. И желания снова уходить в свободное плавание у него пока не возникает.