Кризис в отрасли – это катастрофа для всех работающих в ней предприятий. Многие компании считают именно так – и становятся жертвами обстоятельств. Другие видят в проблемах отрасли уникальные возможности для роста – и выигрывают. «Секрет фирмы» предлагает пять способов извлечь выгоду из кризиса.
Минувшее лето оказалось удивительно богатым на неприятности: сразу несколько отраслей полностью или частично оказались в ситуации, близкой к шоковой.
Кризис банковской системы, начавшийся еще в мае с сопротивления Содбизнесбанка введению временной администрации ЦБ, сегодня практически завершен. Но он оставил в память о себе огромную дыру в активах многих банков – более 80 млрд рублей, изъятых вкладчиками из кредитных учреждений только за два первых месяца лета.
На фоне столь серьезных финансовых потрясений куда меньший общественный резонанс получили события в других отраслях – цветочном бизнесе и в сфере детского питания. Однако и тот, и другой рынок лихорадило на протяжении всего лета.
С июня и по сей день в России действует запрет на ввоз цветочной продукции из Нидерландов – основного поставщика этого товара в Россию, на долю которого приходится две трети импорта. Цветочные фирмы, внезапно оставшиеся без главного поставщика, стали терять десятки и сотни тысяч долларов (в зависимости от размера бизнеса), пока не перестроились на сотрудничество с другими импортерами.
Тогда же, в июне, были впервые озвучены обвинения и в адрес целого ряда производителей детского питания – лидеров российского рынка – в том, что содержание в их продукции генномодифицированных компонентов в разы превышает допустимые законом нормы. И хотя сегодня представители компаний, полностью отрицая подобные обвинения, утверждают, что на объем продаж это никак не повлияло, в самый разгар скандала было очевидно, что в отрасли может наступить кризис. Обвинения в адрес крупнейших фирм породили сомнения в качестве продукции других производителей.
И тем не менее кризис – это всегда демонстрация на практике закона сохранения энергии. То, что теряет одно пострадавшее от ухудшения состояния отрасли предприятие, может приобрести другое.
Например, на неприятностях банковского рынка прилично заработали государственные компании и «дочки» иностранных банков, получившие возможность практически без усилий переманить огромное количество клиентов из частных российских банков или даже скупить «по дешевке» некоторые кредитные организации (как это произошло с Внешторгбанком и Гута-банком). Да и сами частные банки, даже не имея зарубежной или государственной поддержки, активно взялись за организацию мероприятий по привлечению на свою сторону клиентов из других кредитных учреждений – и преуспели. Свою выгоду извлекли также автодилеры и антикварные салоны, в продукцию которых люди начали вкладывать изъятые из банков деньги. А на цветочном рынке «голландский запрет» открыл широкие возможности для завоевания определенных долей рынка для отечественных совхозов и импортеров цветов из других стран.
Словом, всегда можно выиграть от кризиса – нужно лишь воспринимать его как возможность для рывка вперед.
Готовьтесь к катастрофе
«Неожиданные неудачи очень редко рассматриваются как симптомы благоприятной возможности»,– подметил Питер Друкер в своей книге «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы». Однако, добавил гуру, в случае, если «мы терпим какую-то неудачу вопреки тщательно проведенным расчетам, грамотному проектированию и добросовестному исполнению, то такая неудача может проложить дорогу к серьезным сдвигам, и притом в лучшую сторону».
Недальновидность компаний, не замечающих, как перед ними открываются возможности достижения значительных результатов относительно небольшими усилиями, иногда поражает.
«Ничего не делали. Стратегию не меняли. Чем занимались, тем и занимаемся. На продажах это никак не отразилось»,– комментировал СФ свои действия (точнее, бездействие) представитель одной российской компании, производящей соки и пюре для детей, в самый разгар скандала с генномодифицированным детским питанием. А ведь стоило предприятию организовать в этот период рекламную кампанию, сообщающую родителям, что в ее продукции модифицированные на генетическом уровне компоненты отсутствуют или не превышают допустимую законом норму, или хотя бы разместить такую информацию на упаковке – и рост продаж был бы обеспечен. Потребители в тот период были готовы откликнуться кошельком на соответствующие заявления производителей. Однако отреагировали на скандал лишь сами обвиненные в изготовлении «модифицированного» детского питания компании – они неоднократно заявляли, что их продукция соответствует всем российским и международным нормам и безопасна для детей.
Проблема в том, что в тяжелый для отрасли период компании обычно думают не столько о том, как извлечь выгоду из ситуации, сколько о том, как бы не оказаться в нее вовлеченными. «Первый банковский кризис я переживал, работая в банке руководителем пресс-службы,– вспоминает Илья Кузьменков, глава коммуникационной группы "Кузьменков и партнеры".– В тот период у нас была страшная паника, стрессы. Казалось, все – жизнь заканчивается. Ни о каких способах извлечения выгоды из кризиса, естественно, и речи не шло. Банк был просто к этому не готов».
Работать с кризисом, управлять сложной ситуацией способен лишь тот, кто подготовлен к катастрофе. «У нас же есть в стране Министерство по чрезвычайным ситуациям. Оно же не создается в момент пожара. Оно существует постоянно. Так же должна быть налажена и работа компании»,– проводит параллели господин Кузьменков. Подготовка к кризису подразумевает, по его словам, наличие в компании команды (или хотя бы одного человека), готовой в любую минуту реагировать на любую сложную ситуацию и ответственной за общение с журналистами, инвесторами, представителями общественности, а также папки материалов с заранее заготовленными конфликтными, провокационными вопросами и ответами на них. «Кризис всегда происходит, когда мы его не ждем. Компания неподготовленная впадает в панику: "Что делать? Ужас!", организует ночные собрания, совещания. Компания подготовленная, не меняя ритма жизни, продолжает работать, получив возможность размышлять над тем, как же, собственно, извлечь пользу из кризиса».
Спешите
Извлечь пользу из кризиса компания может лишь тогда, когда действует оперативно – быстро генерируя идеи и воплощая их в жизнь.
Активность многих российских банков в ходе нынешнего кризиса доверия, с которой они принялись перекупать кредитные портфели, а также изобретать всевозможные способы привлечения клиентов, свидетельствует: набравшись опыта в 1998 году, часть кредитных учреждений смогла извлечь выгоду для собственного бизнеса из ситуации, неблагоприятной для отрасли в целом.
Так, спустя буквально несколько недель после появления проблем с ликвидностью у первых банков («Кредиттраста», «Диалог-Оптима») МДМ-банк объявил о вполне своевременной инициативе. Он стал выдавать в своих отделениях наличные владельцам пластиковых карт международных платежных систем любых кредитных организаций. А вскоре после появления первых проблем у Гута-банка ввел услугу по обмену его карточек на свои. Таким образом, любой владелец карты «Гуты» мог прийти в офис МДМ-банка и бесплатно, без первоначального взноса, за очень короткий срок (до трех дней), сдав карточку «Гуты», получить карту МДМ-банка, автоматически став его клиентом. Насколько увеличилась клиентская база за счет таких инициатив, в МДМ-банке не говорят, однако ясно, что количество желающих получить свои неожиданно замороженные деньги, да еще без особенных затруднений, было велико.
Во всяком случае, в банке «Авангард», где провели подобную акцию (при предъявлении карточкилюбого банка, в том числе испытывающего затруднения, его клиент мог бесплатно получить кредитную карточку «Авангарда»), за первые две недели акции количество заявок на получение карт увеличилось на 40%. Обычно же банк, по словам его пресс-секретаря Игоря Илюхина, в месяц выдает 500–1000 кредиток.
Чаще всего воспользоваться чрезвычайной ситуацией на рынке могут не слишком большие компании, в которых процесс принятия решений не забюрократизирован и не растянут во времени. «У нас вообще все решения принимаются достаточно быстро, и не только во время кризисных ситуаций. Очень многие процедуры в банке не формализованы. Не секрет, что президент нашего банка является одновременно его владельцем. И в частности, в плане скорости принятия решений это наше очевидное преимущество»,– отмечает господин Илюхин.
«Нужно готовить противоядие» Около трех лет назад на рынке распространились слухи о некорректном списании денег со счетов наших абонентов. В это время наш основной конкурент рассказывал о точности расчетов своих тарифов, благодаря чему создал себе конкурентное преимущество. Расчет был правильным, так как люди трепетно относятся к своим деньгам. Нам предстояло разрешить ситуацию. Какие могли быть варианты? Первый путь – начать объяснять, что все это неправда. Второй – постараться отвлечь внимание рынка на нечто другое. И третий – создать контраргумент, который не только отвлечет внимание, но и ликвидирует проблему. Мы начали с того, что рассказали клиентам о существующих видах тарификации, о биллинговой системе и т. д. Затем предложили реальный инструмент контроля нашей деятельности – бесплатный детализированный отчет. Через прессу я обещал абонентам, что если кто-то найдет у себя хоть один украденный цент, то я лично компенсирую в стократном или тысячекратном размере этот ущерб. Такой личностный подход вкупе с неопровержимым доказательством в течение длительного периода ликвидировал проблему. Правда, некоторые не хотели ничего слушать и продолжали обвинять нас в списании средств. Для таких эмоциональных абонентов проблема лечится только временем. Во время кризиса всегда важно определить тот урон, который он способен нанести. И только после этого разрабатывать варианты противодействия. Если эти меры будут определены неправильно, то существует риск, что мелкий кризис может быть раздут и эффект будет обратным: хотели загладить маленькую проблему, а в результате создали большую.
Михаил Сусов, вице-президент по маркетингу компании «Мобильные Телесистемы»:
– Кризис в любой отрасли – это хорошая возможность для непрофильных игроков рынка туда прийти. Обычно компании, переживающие нелегкие времена, находятся в состоянии шока, и часто идут по пути минимизации рисков, легко расставаясь со своими ресурсами. Они недооценивают всех положительных возможностей, которые можно извлечь из данной ситуации. В подобной ситуации можно предпринимать следующие очевидные шаги: максимально снизить издержки, определить болевую точку кризиса, проранжировать те аспекты бизнеса, которые больше всего провоцируют кризис. Выбрав самые тяжелые из них, нужно готовить противоядие.
Самое плохое, что можно сделать во время кризиса,– это перестать действовать и планировать на перспективу, считают представители фирм, преуспевших в то время, когда другие компании лишь залечивали раны или выжидали, пока буря на рынке уляжется. Мероприятия, проводимые в трудное для отрасли время и направленные на развитие, могут дать колоссальную отдачу в будущем.
После кризиса 1998 года большинство западных компаний либо вовсе ушли с рынка, либо находились в подвешенном состоянии, выжидая, что же будет дальше. Но так поступили не все. Российский офис компании Compaq (ныне входит в состав HP), напротив, выступил с мощной маркетинговой кампанией, нацеленной на продвижение брэнда.
Святослав Сорокин, глава компании BAC (бывший руководитель отдела маркетинга Compaq в России): «Обсуждая на одном из совещаний текущий кризис, мы пришли к выводу, что на долгосрочном этапе российский рынок не уменьшится больше, чем наполовину. И тогда наша компания определила для себя два главных пути развития: сократить расходы, оставаясь просто на уровне безубыточности, и взять курс на долгосрочную стратегию выдавливания конкурентов с рынка».
Стратегия заключалась в том, чтобы максимально поддержать дистрибуторов, не дав им уйти с рынка, и с их помощью продвигать брэнд Compaq в регионах. Компания позволила своим дилерам вернуть не продающийся товар на склады, в ряде случаев сроки оплаты товара были перенесены. Одновременно была разработана маркетинговая программа под названием «Совместимость и качество против кризиса и пиратства». К этому времени в компании был выпущен новый ПК Deskpro EP. Представители московского офиса и дистрибуторы компании ездили с roadshow по регионам России, представляя новый товар. «Модель была достаточно низкой по цене и пользовалась спросом в регионах»,– вспоминает заместитель коммерческого директора группы компания Verysell (крупнейший дистрибутор Compaq в то время) Сергей Алещенко. К тому же среди покупателей нового ПК разыгрывались призы – автомобиль, телевизоры, видеомагнитофоны, видеокамеры и проч. Для корпоративных клиентов была разработана специальная программа – представители Compaq приезжали на предприятия клиентов и сообщали о своих планах, о том, что компания уходить из России не собирается и т. д.
«Команда Compaq точно угадала возможности рынка, обновленного после кризиса, обеспечив себе прорыв на фоне других брэндов – как российских, так и международных»,– отмечает господин Алещенко. «Рост был таким, будто кризиса и не было,– соглашается с оценками бывшего партнера господин Сорокин.– В основном это произошло за счет съедания доли рынка HP, который хоть и не ушел совсем из России, но вел очень осторожную политику и никаких масштабных кампаний по продвижению не проводил, а также за счет средних компаний, работающих в нашем ценовом диапазоне». По его словам, российский офис Compaq самостоятельно составил бизнес-план на 1999 год, превышающий требования корпорации на 15%, причем по итогам года перевыполнение этого плана составило еще 15–20%.
Благодаря кризису компании удалось добиться желаемых результатов и потеснить конкурентов минимальными усилиями. «В стабильной ситуации у нас было гораздо меньше шансов рвануть вверх. Потому что до этого была постоянная борьба, а так мы фактически стали, как в боксе, бить по противнику, а тот не давал сдачи вообще»,– рассуждает Святослав Сорокин. «Коэффициент эффективности маркетинговых программ во время кризиса в разы больше,– добавляет Илья Кузьменков.– То, что в мирной жизни потребует двух миллионов, в кризисный период можно сделать за двести тысяч».
Ищите болевые точки
Если, как в случае с банковским рынком, клиентов беспокоит стабильность компании, следует привести весомые доводы, способные убедить их не отказываться от услуг компании. «Иногда достаточно сделать две-три лишние рассылки или посадить девушек, которые могли бы обзвонить клиентов и успокоить их, прояснив ситуацию или предложив новые услуги»,– считает партнер компании Strategica (ранее «Про-Инвест Консалтинг») Павел Кружилин.
А можно, например, поступить, как КМБ-банк, который использовал неожиданно проявившееся в результате кризиса конкурентное преимущество в качестве рекламного слогана. Летом банк развесил по Москве щиты со своим логотипом и лозунгом «КМБ-банк – банк со 100-процентным иностранным капиталом». Вполне своевременная реклама – после проблем ряда российских банков популярность частных отечественных кредитных учреждений упала, в то время как иностранных и государственных существенно возросла.
На цветочном рынке ряд компаний также не преминул воспользоваться возникшим ажиотажем в связи с запретом поставок из Голландии. Так, израильская компания «Долина» (специализируется на экспорте цветочной продукции в Россию) не только увеличила объемы своих поставок этим летом, но и открыла новые позиции, которыми раньше не торговала. Как рассказал СФ генеральный директор компании Яков Шинкман, до сих пор экзотические растения из Израиля не могли конкурировать по цене с привезенными из Нидерландов. Однако когда голландский импорт оказался приостановлен, в России возник дефицит такой продукции. Любой, способный предложить экзотику (даже по более высокой цене), оказывался в выигрыше. И «Долина» не преминула воспользоваться такой возможностью, включив эту продукцию в свой ассортимент.
Вводите инновации
Критическое положение в отрасли может минимально затронуть компанию, которая сумеет предложить новые, необходимые в данный момент продукты или услуги. Питер Друкер в своей книге «Рынок: как выйти в лидеры» приводит пример строительной компании, которая смогла воспользоваться кризисом на рынке недорогих домов, отличающихся простотой планировки и небольшими размерами. Эти дома предназначались для молодых семей, неспособных приобрести более комфортное и дорогое жилье. Однако молодежь отказывалась покупать такие дома, не желая жить всю жизнь в неудобном месте (перепродать такое жилище было тяжело). Но одна строительная компания, выяснив причину отказа потребителей от таких домов, ввела инновацию, позволившую ей надолго закрепиться на рынке в качестве лидера. Она всего лишь немного перепланировала кухню, увеличив ее размер, и стала предлагать покупателям эти дома как «временное жилье», гарантируя, что впоследствии за дополнительную плату сможет переоборудовать их в «постоянное», пристроив пару спален, дополнительную ванную комнату и т. д. «Неудачу нужно рассматривать как сигнал к поиску оригинальных решений, и тогда она принесет успех»,– резюмирует Друкер.
Вполне в духе советов гуру поступил недавно и Академхимбанк. В самый разгар кризиса он разработал калькулятор надежности банков – программу, позволяющую сравнивать показатели банка с нормативными показателями, установленными ЦБ, и способную ответить на актуальный вопрос: «Какой банк следующий?». За первые три недели функционирования продукта им воспользовались 17,5 тыс. человек. «Первые несколько дней активность пользователей "зашкаливала", а потом установилась на уровне порядка 380–400 пользователей ежедневно»,– рассказал руководитель пресс-службы банка Михаил Сергеев. Тем самым банк «убил» двух зайцев: продемонстрировал собственным клиентам готовность открыто обсуждать собственное финансовое состояние, а также дал понять остальным, что не боится кризиса и готов помочь людям выбрать безопасный для их вложений банк.
Новинка настолько пришлась по вкусу пользователям сети, что в банке планируют в будущем вывести калькулятор на отдельный домен, где он будет популяризировать бизнес и доверие к нему банка не только среди клиентов, заходящих на корпоративный сайт. В последующем Академхимбанк мог бы на этой услуге даже начать зарабатывать, продавая ее за определенную сумму.
Предоставляя человеку продукт или услугу, которые тот сам ищет, компания может получить не просто нового, а особо лояльного потребителя. «Клиенты будут испытывать чувство благодарности к компании либо за спасение в авральной ситуации, либо за оперативное предоставление каких-то дополнительных возможностей»,– утверждает Илья Кузьменков. Без кризиса такой высокой лояльности добиться было бы гораздо труднее.