Московская строительная компания СУ-180 пытается найти свое место на рынке. Сорокалетний опыт работы, высококвалифицированный персонал и хорошая репутация среди клиентов, заинтересованных в качественной работе, являются сильными сторонами компании. Но проблемы приспособления к рыночным отношениям и эффективного поиска заказчиков не решены. Маркетинговое направление явно хромает. Изменения здесь давно назрели.
Компания «Специализированное управление-180» создана еще в 1964 году и большую часть своей истории занималась реконструкцией и ремонтом зданий в столице. В лучшие годы в СУ-180 трудились 700 человек, в работе одновременно находилось несколько десятков объектов. В их числе – Музей Ленина, Государственный музей изобразительных искусств имени Пушкина, посольства и театры.
В начале 1990-х, как и большинство компаний строительного комплекса, СУ-180 лишилась привычных госзаказов. В поисках самостоятельности и больших денег ее покинула и значительная часть персонала (в СУ посчитали отпочковавшиеся от нее фирмы – всего их оказалось 13). В те годы компанию выручали связи генерального директора.
Но сейчас СУ-180, по мнению руководства, потеряла свои позиции. Многие прежние связи оказались разрушены, остро сказывается массовый отток кадров, значительно возросло соперничество со стороны отчаянно демпингующих конкурентов, настроенные на крупномасштабные заказы структура и технологии мешают оперативно реагировать на нужды рынка. Встроиться в систему распределения городского заказа компании не удалось. Поучаствовав в городских конкурсах, руководство СУ-180 пришло к выводу о почти полной бесплодности этих попыток. Участие в отраслевых союзах и ТПП, как и реклама в телефонных справочниках, ощутимых дивидендов не принесли.
В итоге, несмотря на впечатляющие темпы роста строительной отрасли в Москве, индивидуальные успехи СУ-180 заметно скромнее. С полной загрузкой – а кроме значительного кадрового потенциала (57 штатных сотрудников) есть еще и крупный парк собственного оборудования – компания не работала давно. Высококвалифицированные рабочие вынуждены искать временную работу, что плохо сказывается на лояльности и приводит к падению авторитета руководства. Собирать рабочих на появившийся заказ становится все труднее.
Чтобы решить проблему, руководство компании собиралось нанять менеджеров по продажам, поискать стратегических партнеров среди архитектурно-дизайнерских бюро, которым требуется в первую очередь высокое качество работ, предполагалось кардинальное обновление сайта компании.
Проблема была опубликована в СФ №26/2004 в рамках совместного проекта СФ и Сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Лучшие бизнес-решения». Мы получили 46 решений, из которых члены жюри отобрали шесть.
Свои выбор они объяснили так.
Практик
Михаил Ерошенко, руководитель генподрядной службы «МИАН-Девелопмент»:
– Лидерами я считаю два решения – Екатерины Лабинской и Юрия Полетаева. Они оба весьма профессиональны, виден опыт обоих участников. Но в итоге я отдал предпочтение решению Екатерины. Почему? По количеству интересных идей эти решения еще могут посоревноваться, но у Юрия изложение очень длинное, размытое. Его идеи приходится выискивать в тексте. У Екатерины практически каждый пункт четко изложен. Мне кажется, когда человек предлагает другому свои идеи, он должен позаботиться о том, чтобы их легко было понять, усвоить. Это необходимый элемент, и в нем Екатерина, безусловно, сильнее.
Еще я выделил решение Вадима Покидова. Он предлагает идею, которая после прочтения кейса пришла и мне в голову. Речь идет о превращении СУ-180 в чисто инжиниринговую фирму. Избавиться от ненужных кадров, имеющуюся технику продать или активно сдавать в аренду (можно вместе с рабочими, ее обслуживающими), а самим использовать свой управленческий опыт. Я понимаю, что бросать технику жалко, но сейчас она не имеет непосредственного отношения к успеху. Найти ее сейчас не проблема. А когда техника своя – это дополнительные проблемы с обслуживанием, хранением. С рабочими тоже вопрос непростой. Может быть, надо от кого-то избавиться – чтобы более полно загружать оставшихся. И шире привлекать так называемых гастарбайтеров. Пренебрежительное отношение к ним не всегда оправданно. Те же таджики в большинстве своем не пьют и не курят. Работник-таджик возьмет лопату и будет копать траншею от восхода до заката. При этом ему заплатить надо 250 рублей, а москвич за ту же работу потребует минимум вдвое больше.
Инжиниринговой фирме не надо ни техники, ни базы, ни рабочих. Стол и печать – вот все, что нужно. Ну и голова, конечно. Нанимаешь субподрядчиков, заключаешь договоры, в целом руководишь процессом строительства, решая возникающие вопросы с проектными организациями, с администрацией – используешь свой опыт и знания.
У Вадима есть еще один хороший совет (он встречается у многих авторов) – искать субподряды, быть всеядным. Из практики известно, что, начав с субподрядных работ небольшого объема, вполне можно получить к середине стройки половину всех заказываемых на стороне работ. Если то, как вы работаете, устраивает заказчика, если вы все делаете вовремя и избавляете его от головной боли – с большой вероятностью он придет к вам еще и еще, а потом порекомендует своим партнерам. А это, как указывала и Екатерина Лабинская, и есть основной путь распространения информации о вашей компании среди заказчиков.
Так что решение, которое работает и в нашей компании,– это иметь несколько человек со светлой головой, быстрыми ногами и широкой улыбкой, которые будут постоянно искать и приносить в фирму заказы. Это не обязательно должны быть специальные менеджеры по продажам, у нас этим занимаются многие сотрудники (естественно, их надо соответствующим образом стимулировать). А потом уже должен сказаться ваш подход к делу. Если вы работаете качественно и понимаете потребности заказчиков – они сами к вам придут.
Александр Орлов предлагаетидею, которую СУ-180 тоже может использовать. Он верно перечисляет ряд сложных работ, по которым в Москве достаточно трудно найти специализированные компании,– монтаж вентилируемых фасадов, фасадные штукатурные работы в зимнее время (сейчас из-за ужесточившихся требований к срокам интерес к таким работам усилился). Этот дефицит предложения компания может использовать, чтобы занять свою нишу. Правда, надо знать и имеющийся профиль компании и возможности по смене специализации.
Если бы автор спросил моего мнения, то я бы предложил еще один дефицитный вариант работ. Учитывая упоминавшийся опыт работы большинства руководства, возможно, компания могла бы предложить заказчикам перекладку всевозможных сетей. Эти работы сейчас очень дороги. Делов том, что у клиента, как правило, нет полного комплекта документации, и получение согласований превращается в огромную проблему. Та строительная компания, которая возьмется иработу сделать, и согласования сама в административных органах получит, может не сильно заботиться о снижении цены.
Консультант
Андрей Гавриченков, советник генерального директора консалтинговой компании Energy Consulting:
– На первое место я поставил решение Юрия Полетаева. Причина в том, что при уже называвшихся профессионализме и полноте это одно из редких решений, где рассматривается финансовая сторона проблемы. Подавляющее большинство авторов ограничиваются предложениями по маркетингу – и, соответственно, оценивают лишь потенциальные источники дохода. Юрий обратил внимание и на затратную, учетную часть. Именно поэтому я выделил его работу.
На второе место я поставил решение Екатерины Лабинской. Действительно профессиональное и глубокое решение. Почему я предпочел решение Юрия Полетаева, я уже сказал.
Назову еще несколько предложений. У Вячеслава Балаболина яотмечу совет заняться сайтом компании. Сейчас он выглядит, мягко говоря, консервативно. Скажем, если будет выбрано направление ремонта квартир премиум-класса, дизайн сайта должен быть однозначно другой. Может быть, имеет смысл сделать несколько сайтов, по одному для каждого отдельного сегмента.
В решении Александра Орлова отмечу предложение выделить направления, сегменты. По каждому направлению выделяется конкретно описанная строительная технология. Именно это и есть, на мой взгляд, сильная сторона решения, так как о сегментировании и более четком выделении направлений говорили очень многие авторы. Александр же предлагает создать базу заказчиков. Ее можно использовать при продвижении компании – если разместить на сайте информацию о сделанной работе, с качественными фотографиями и отзывами клиентов.
Среди эмоциональных советов Константина Таратыркина яотметил идею создать красивую легенду о строительной фирме. Я думаю, что руководителям стоит подумать об этом.
Как консультант могу добавить следующее. Многие авторы предлагают серьезную и достаточно быструю реорганизацию в компании. Исходя из своей практики, скажу о важности двух факторов. Самое главное – это отношение акционеров. Если они уверены в необходимости перемен, то шансы на успех серьезно повышаются. Чем меньше их уверенность в том, что «хирургическое вмешательство» назрело, тем больше вероятность полумер. Вторая рекомендация, опять же основанная на опыте,– серьезные и кардинальные изменения часто имеет смысл поручить «варягу». Может быть, человека нужно привлечь именно на этот проект, четко описав задачи и ограничив его во времени. Человеку из компании зачастую сложно что-то менять, он связан с прошлым многими нитями. И не всегда эта связь способствует необходимым изменениям.
Автор проблемы
Станислав Кононенко, заместитель генерального директора компании «Специализированное управление-180»:
– В числе моих лидеров тоже оказались решения Екатерины Лабинской и Юрия Полетаева. О причинах уже достаточно полно высказались другие эксперты. В личную тройку победителей я включил еще решение Дмитрия Адова. У него есть достаточно интересное разбиение на сегменты. Проектный метод работы, предлагаемый этим автором, мы в принципе уже применяем. И, наверное, самая интересная идея Дмитрия – об использовании трех горизонтов планирования.
Специфики работы в Москве коснулись немногие. Да тут нельзя предложить ничего, кроме личного общения. К конкретному же Иван Иванычу никто не послал. Некоторые предложенные решения интересны, но сложно реализуемы. Например, идея создания на сайте раздела с отзывами и фотографиями натыкается на нежелание заказчиков открываться.
Еще я бы выделил, скажем так, эмоциональные решения. Они острые и тоже дают необходимый заряд на движение вперед. Например, у Константина Таратыркина мне понравилось предложение рассматривать себя как плохого неумелого подрядчика, которого окружают умные и ловкие заказчики. Эта рекомендация перекликается с советом Екатерины Лабинской рассматривать конкурентов как благо. Константин Таратыркин также предлагает ввести институт наставничества. По его мнению, опытные профессионалы помогут приобрести необходимый опыт начинающим руководителям. И тогда на какое-то время не деньги, а именно работа на перспективу поможет привлечь выпускников специализированных вузов. Важно, как указывает Константин, не передержать, дать им применить полученные знания в собственных проектах. По-моему, очень интересное предложение.
У Татьяны Рясиной оченьфилософский подход и очень образное выражение идей. У Екатерины Чаловой мненравится ее предложение идти в самый низкий – и массовый – ценовой сегмент. Ведь можно заработать и на бутербродах, как «Макдоналдс», смотря как подойти. И еще. У Екатерины мне нравится ее критический заряд. Я, например, с интересом прочитал всю критику нашего сайта – а по нему хорошо проехались, кто-то даже назвал «пионерским» (в том смысле, что делали его пионеры). Будем работать.