На рынке выживает лишь тот, кто умеет быстро адаптироваться к изменениям и вовремя перестраиваться. Но в процессе внедрения нового возникает много трудностей. Где и что надо изменить, как убедить персонал в необходимости болезненного процесса перестройки? Ответы на эти вопросы можно получить на программах по управлению изменениями.
Change management
Недавно на одном из тренингов произошла показательная история. Совладелец мебельной фирмы после участия в деловой игре принял решение оставить пост гендиректора. Ему открылась неприятная истина: фирме жизненно необходимы изменения, а он не способен пересилить свой консерватизм.
Изменения – болезненный, но необходимый процесс в жизни организации. По словам гендиректора учебно-консультационного центра Training Line Ольги Стасевич, в ряде крупных компаний даже появилась должность, связанная с управлением изменениями,– change manager. Эти специалисты необходимы в отделах, где процесс изменений носит постоянный характер (служба Service Desk, или управление проектами). Таких менеджеров не готовят в вузах, их выращивают в компании.
Но в большинстве случаев управлением изменениями занимаются генеральные директора, директора по развитию, руководители служб HR, маркетинга, ИТ-служб. Именно на них рассчитаны программы тренинговых компаний. Кроме того, часть тренингов нацелена на линейных менеджеров, которые воплощают идеи руководства на практике. Соответственно, все программы, предлагаемые на рынке, можно разделить на две группы: связанные со стратегией изменений и с тактикой их проведения. К последним, например, относится большая группа тренингов по управлению персоналом во время изменений.
Стоимость корпоративного тренинга варьируется от $2,6 тыс. до $6 тыс. в зависимости от размера группы. Участие в открытом семинаре стоит $400-700 с человека. Правда, открытые тренинги можно по пальцам перечесть. По словам тренеров, редкий клиент готовится к трудностям заранее, в основном все приходят решать уже возникшие проблемы. Поэтому чаще всего тренинги по управлению изменениями проводятся в закрытом режиме, чтобы избежать утечки внутренней информации.
Создай стратегию
Тренинги по управлению изменениями, рассчитанные на топ-менеджеров, как правило, ориентированы на разработку стратегии развития. К примеру, в компании MTI на бизнес-практикуме «Стратегия организационных изменений» рассматривается Organization performance model Дэвида Ханна (этот консультант работал с Procter & Gamble, GM, Xerox и др.). Сначала участники сравнивают достижения своей компании с ожиданиями «заинтересованных сторон» (акционеров, клиентов, персонала и т. д.). Выявив несовпадения, управленцы вместе с тренером определяют их причины: кроются ли они в поведении фирмы на рынке, внутренней структуре или в чем-то ином. Затем ищут пути их устранения, после чего разрабатывается концепция стратегических изменений. По словам некоторых участников, польза от тренинга очевидна, но на практике многое приходится корректировать.
К особой группе семинаров и тренингов можно отнести программы, где речь идет об оптимизации конкретных бизнес-процессов. Такие семинары проводятся в АНХ при правительстве РФ, учебно-консультационном центре Training Line и др. Например, практическая часть семинара-практикума «Реинжиниринг бизнес-процессов» в АНХ посвящена приемам построения эффективных структур бизнеса с помощью компьютерных технологий (SADT-средств). Методология SADT была создана в США в конце 1970-х годов и используется для планирования производства, оптимизации бизнес-процессов, постановки электронного документооборота и т. д. Автор семинара Владимир Хропост: «Обучение реинжинирингу позволяет слушателям в зависимости от концепции фирмы и целей изменений спроектировать ее структуру, исключить ненужные операции и повысить эффективность работы».
Человеческий фактор
«Человек, почувствовав ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу»,– писал Стивен Кинг. Тем не менее люди в первую очередь начинают строить щит. Сопротивление персонала возникает всегда, когда кто-то пытается изменить привычный уклад. Почти 70% абсолютно верных стратегий развития организаций из-за этого не воплощаются в жизнь.
Выделяют четыре этапа восприятия персоналом изменений: от отрицания до приверженности. В компании MTI менеджеров обучают, как вести себя с сотрудником в зависимости от того, на каком этапе он находится, кого выбирать «агентами влияния» (люди, которые настроят коллектив на позитивное восприятие изменений). Не менее важны и навыки постановки задач. Менеджеры на кейсах и примерах из практики собственной компании учатся, на какие этапы разбить задачу, каковы особенности управления людьми на каждом из этих этапов, какие цели следует ставить персоналу. В конце тренинга слушатели участвуют в ролевой игре, которая помогает управленцам на собственной «шкуре» почувствовать болезненность изменений. Условия и сложность заданий постоянно меняются: кто-то становится лидером, а остальные начинают оказывать ему сопротивление. Это подталкивает игроков к пересмотру тактики, внесению в игру чего-то нового
Работе с персоналом посвящен тренинг «Управление изменениями» в Центре развития деловых навыков CBSD. Начинается семинар с погружения в конкретные ситуации. Тренер CBSD Елизавета Садова: «Ситуации я выбираю отличные от тех, которые происходят в компаниях моих клиентов, это помогает им абстрагироваться». В двухдневный тренинг включены и деловые игры, например, посвященные командообразованию. 80% аудитории – менеджеры среднего звена как западных, так и российских компаний.
Совсем иные HR-проблемы возникают у собственников фирм. На консалтинг-семинаре «Адаптация руководителей к изменениям» в ИБДА также рассматривается человеческий фактор, но в фокусе находится не рядовой персонал, а собственник компании и наемный менеджер. Задача семинара – рассказать о кризисах управляемости, с которыми сталкиваются собственники на разных этапах развития организации. Например, один слушатель пришел на семинар после того, как за год сменил трех директоров. Последний менеджер без его санкции купил несколько компьютеров, так как штат увеличился, и после продолжительного скандала ушел. Автор тренинга, консультант группы компаний ТОРР Михаил Кларин: «Пришлось долго убеждать этого собственника, что нельзя постоянно работать по принципу «туда-сюда», то есть то отбирать, то давать полномочия на управление компанией». Подобные болезни роста сейчас переживают многие организации.
Узкий профиль
Как правило, на тренингах по управлению изменениями проблемы рассматривают широко. Но некоторые обучающие организации предлагают узкопрофильные тренинги. Например, в учебном центре компании «1С» есть специальный тренинг по управлению изменениями для партнеров и дистрибуторов этой фирмы. А в консалтинговой группе СЭТ проводят занятия по управлению изменениями для страховых компаний.
Инна Абрамова, партнер компании СЭТ: «Сейчас на страховом рынке большие перемены. Это и ОСАГО, и выход многих компаний на массовый рынок». Первый вариант тренинга разработан для топ-менеджеров страховых компаний. Сначала проводится диагностика проблемы, а затем управленцы совместно с тренером изучают возможные выходы из сложившейся ситуации. Есть и отдельный тренинг для менеджеров среднего звена. Определив, какие услуги клиент должен получать от страховой компании, они должны выяснить, что предстоит изменить, кто и за что будет отвечать в процессе реорганизации и т. д.
На сегодняшний день из всех семинаров и тренингов по управлению изменениями наибольшим спросом пользуются те, что посвящены человеческому фактору. Однако представители тренинговых компаний чувствуют и другую тенденцию. В ближайшем будущем будет расти спрос на стратегическое направление, поскольку все больше топ-менеджеров стремятся подготовиться к изменениям заранее и отработать на практике модели внедрения новых идей.