Российские компании начинают активно предлагать непрофильные для себя услуги. Компания «Ростик Групп» стала предоставлять посетителям своих ресторанов доступ к интернету. Салоны сотовой связи – продавать страховые полисы и принимать к оплате счета «Ростелекома». Такие изменения в своей работе компании объясняют желанием завоевать новых клиентов и повысить лояльность уже имеющихся. Но при этом почти никто из них не признает существование достаточно серьезных проблем, в которые новые проекты способны вовлечь их основной бизнес.
– Придется подождать. Сначала пробьем продукты, а потом отдельным чеком – счет за телефон,– говорит кассир покупателю в супермаркете. Очередь недовольно гудит.
Возможность оплатить услуги мобильной связи – новая услуга супермаркета. Кассир переспрашивает номер телефона покупателя, но допускает ошибку и заново забивает данные в кассовый аппарат. Наконец клиент, внеся нужную сумму и расписавшись на чеке в том, что действительно ее внес, удаляется под облегченные вздохи стоящих позади покупателей.
Менеджмент компании «Рамэнка», управляющей сетью супермаркетов «Рамстор», верит, что предлагаемая ею услуга по оплате счетов абонентов операторов мобильной связи повышает лояльность клиентов к сети. «Услуга, предоставляемая в торговых центрах "Рамстор", весьма выгодна и удобна для покупателей. Во-первых, значительно экономится время. А во-вторых, посетители наших магазинов чувствуют себя намного комфортнее, получая максимум услуг не выходя из магазина»,– убежден заместитель генерального директора компании «Рамэнка» Озгюр Торт. При этом, по его данным, процесс приема платежей за услуги сотовой связи «происходит достаточно быстро» и не приводит к образованию очередей.
Однако нередко покупатели на собственном опыте могут убедиться в обратном. И хотя нельзя однозначно говорить, что новая услуга заставит их отказаться от походов именно в этот магазин (тем более что в другом магазине может быть то же самое – подобный сервис предлагает сейчас большинство супермаркетов), все же и удовлетворенности от его посещения пользование дополнительной услугой скорее всего не принесет.
Мастера на все руки
Предоставление непрофильных для основного бизнеса сервисов стало модной тенденцией в России. Занимаясь несвойственным для себя делом, компании стремятся в первую очередь максимально удовлетворить потребности имеющихся клиентов и привлечь новых.
«Ростик Групп», например, совсем недавно решила организовать для посетителей своих ресторанов Friday’s, «Санта Фе», «Американский бар и гриль», «IL Патио» (позже к проекту присоединятся «Планета суши» и «Бенихана») бесплатный беспроводной доступ в интернет. Воспользоваться услугой может любой посетитель этих заведений, имеющий при себе ноутбук или карманный компьютер. «Мы рассчитываем, что эта услуга привлечет в наши рестораны новых гостей в часы бизнес-ланча, а также благоприятно скажется на нашем имидже и будет работать на повышение лояльности гостей»,– говорит директор по коммуникациям компании Валерия Силина.
Схожими мотивами руководствуются и другие фирмы, выступающие на рынке в качестве производителей дополнительных услуг, которые компаниями, работающими в той же нише, ранее не предоставлялись. Чрезвычайно активно в последнее время проявляют себя на этом поприще салоны сотовой связи. В «Техмаркете», например, сегодня можно оплатить услуги «Космос-ТВ», Divo TV и «НТВ-Плюс», а также междугородней и международной связи «Ростелекома». «Евросеть» взяла на себя часть функций страховых агентов, начав продавать полисы страховых компаний. Как правило, комиссия за предоставление таких услуг посетителям салонов невелика, а в некоторых случаях она и вовсе отсутствует (например, в «Техмаркете» платежи за услуги «Ростелекома», спутниковые и кабельные ТВ принимаются без комиссии). Поэтому коммерческая выгода не является главной целью предоставления подобных сервисов клиентам. «Мы стремимся к тому, чтобы все наши дополнительные услуги работали на повышение лояльности покупателей к брэнду "Техмаркет"»,– говорит директор по маркетингу компании Елена Москалева. К тому же, как рассчитывают в «Техмаркете», новые клиенты, привлеченные возможностью воспользоваться дополнительными услугами (например, оплатить счет за междугородние переговоры), станут впоследствии приобретать и основную продукцию салона.
Уверенность компаний в верности выбранного пути подтверждают результаты работы с дополнительным сервисом. По словам менеджеров, количество клиентов, пользующихся новыми услугами, постоянно растет.
«Подобные решения часто созревают на фоне головокружения от успехов» Подобные предложения будут развиваться на любом другом рынке услуг, поскольку для компаний это дополнительная возможность привлечь к себе внимание. Правда, к таким проектам нужно готовиться серьезно и, главное, все хорошо просчитать. Для чего и существуют специальные методики, которые позволяют оценить, сможет ли проект привлечь новых клиентов, повысить лояльность, увеличить выручку и т. д. Второй вариант развития непрофильных услуг – когда компания выделяет их в качестве параллельного бизнеса. Часто подобные решения созревают на фоне возникшего у компании головокружения от уже достигнутых успехов в бизнесе, когда у ее руководства возникает твердая уверенность в том, что раз получилось сделать компанию на рынке X, то смело можно идти на рынок Y и создавать там столь же успешную компанию. В итоге многие компании, недооценивая масштаб задач и количество проблем, относятся к новому для себя бизнесу как к чему-то второстепенному. Банкир Петр Авен в одном из своих интервью посоветовал начинающим бизнесменам не распыляться по мелочам, а сразу начинать заниматься крупным бизнесом. Поскольку любые направления требуют колоссальных сил, а вот результаты в зависимости от масштаба бизнеса всегда будут разными. Примеров подобных неудач достаточно, к примеру, в медийном бизнесе. Очень многие финансовые и сырьевые компании пытались организовать различные глянцевые журналы. Но причина неудачи большого числа таких проектов кроется в том, что никто из инвесторов к их старту всерьез не готовился.
Руслан Тагиев, генеральный директор TNS Gallup AdFact
– Существуют два варианта создания непрофильного бизнеса. Первый – это непрофильная деятельность с целью укрепления основного бизнеса компании. Главная цель при этом: привлечение новых клиентов в основной бизнес. Проект «Ростик Групп» как раз хорошо это иллюстрирует. Ведь компания не пытается стать интернет-провайдером, а лишь предлагает клиентам тратить в их заведениях те же деньги за ту же самую еду, но при этом бесплатно получать выход в интернет. То, что компания предложила такую «фишку» первой, делает эту историю особенно яркой. Вне зависимости от экономической эффективности подобной акции это очень хороший PR-ход. Вряд ли многие будут пользоваться предложением, поскольку процент владельцев ноутбуков не так велик. Хотя среди моих знакомых уже есть люди, которые отметили, что в Москве наконец появилось место, где можно устраивать встречу с клиентом и показывать через интернет презентации.
Однако увеличение клиентской базы далеко не всегда благо. Чтобы диверсификация, в том числе и в сфере услуг, стала конкурентным преимуществом компании, она должна соответствовать интересам и ожиданиям ее целевой аудитории, утверждает Майкл Портер. Расхожая фраза «клиент всегда прав», по его мнению, некорректна. Прав лишь тот клиент, который является не случайным, а целевым потребителем ваших товаров или услуг. И вовсе не факт, что последний ждет от компании постоянного их внедрения.
Возможно, как раз наоборот: его сильнее обрадовало бы повышение скорости обслуживания или цены ниже, чем у конкурентов. Расчет именно на такие ожидания потребителей сделал авиакомпанию-дискаунтер Southwest Airlines лидером в своем сегменте рынка. Решив, что основная услуга, которую компания предоставляет своим пассажирам, это перевозка недорого и в срок, Southwest Airlines планомерно избавлялась от всех дополнительных сервисов (например, питание во время полета), не приближающих достижение главной цели. Southwest Airlines – единственная американская авиакомпания, сохранившая прибыльность после терактов 2001 года.
Вполне в духе концепции Портера построена и стратегия фитнес-центра Olimpic Star, клиентам которого предлагают на первый взгляд совершенно несовместимые друг с другом виды услуг. С одной стороны, в Olimpic Star можно воспользоваться собственно спортивно-оздоровительными сервисами (занятия фитнесом, спа-центры). А с другой – провести время в ресторане с отнюдь не диетическим меню. И, как утверждают в компании, приехавшие избавиться от лишних калорий и восстановить жизненный тонус на занятиях фитнесом или в бассейне посетители потом с удовольствием наверстывают упущенное в ресторане центра. Такая странная для среднестатистического европейца ситуация вполне нормальна для россиянина, не отличающегося слишком уж большой любовью к спорту. Лишь 15% наших соотечественников (против 40% в Германии или 60% в США), как показало исследование маркетингового агентства Symbol-Marketing, регулярно занимаются спортом. Даже спортивная одежда, которую россияне приобретают, используется по назначению (то есть для занятий спортом) лишь в 20% случаев.
В российских компаниях решение о внедрении дополнительных услуг может быть принято на основе опроса посетителей или небольшого исследования. Так, в «Ростик Групп» подметили, что 5–6% клиентов владеют ноутбуками и около 10% имеют КПК. Для них-то и введена новая услуга – возможность бесплатно посещать интернет-сайты в ресторанах холдинга, причем в течение неограниченного времени. Однако существует опасность, что владельцы КПК и ноутбуков, узнав о новом сервисе компании, начнут посещать рестораны холдинга вовсе не для того, чтобы поесть, а просто чтобы провести в интернете часок-другой за чашкой кофе. В итоге ресторан может получить вполне лояльного, но не очень «выгодного» клиента, занимающего место других посетителей, пришедших в ресторан поесть. Кстати, возможность «корректировки» проекта интернетизации ресторанов не исключают и в самой «Ростик Групп», а сам проект предпочитают называть «пилотным».
Похожие ситуации вероятны и в других компаниях. Посетители салонов сотовой связи могут просто оплатить услуги «Ростелекома» или спутникового ТВ, не проявив ни малейшего интереса к основным продуктам, за счет продажи которых и формируется доход салонов.
Естественные спутники
Более логичным шагом для компаний, думающих о дополнительных услугах, было бы внедрение не непрофильных, а сопутствующих сервисов (установка оборудования, послепродажное обслуживание, гарантия и т. д.). Их развитие, утверждает Филип Котлер, «часто превращается в основное конкурентное преимущество компании». В качестве примера он приводит компании Caterpillar и John Deere, половина прибыли которых складывается за счет дополнительных сервисов.
Наиболее удачный вариант – сопутствующие услуги, побуждающие потребителей приобрести основной продукт компании или воспользоваться ее основным сервисом. Например, компания GeoCities предоставляет своим пользователям возможность создания бесплатной домашней страницы. Но для того чтобы нарастить ее или добавить к ней другой сайт, придется уже заплатить компании деньги. А компания Ace Hardware предлагает посетителям ее сайта воспользоваться специальным калькулятором, чтобы рассчитать, сколько литров производимой этой фирмой краски понадобится, чтобы покрасить, например, стены дома или забор. Кстати, подобные же калькуляторы существуют на многих сайтах российских автомобильных дилеров, предлагающих приобрести машины в кредит. Достаточно внести данные о стоимости машины, которую клиент хочет приобрести, как калькулятор тут же подсчитает, каков должен быть минимальный первоначальный взнос и размер ежемесячных выплат.
Но и здесь необходимо знать меру. Слишком сильное увлечение сопутствующими сервисами в расчете на резкое увеличение конкурентных преимуществ может привести к тому, что компания перестанет уделять достаточно внимания основному бизнесу – и потеряет в нем «квалификацию».
Управляющая несколькими аптеками компания «Система лекарственного обеспечения "Симплекс"» изначально стремилась создать максимум удобств для посетителей. По требованию руководства весь работающий с клиентами персонал должен был состоять только из провизоров (никаких фармацевтов!), а для повышения лояльности покупателей им предоставлялась возможность бесплатно получать по телефону консультации специалистов аптеки. Для этого нужно было за минимальную цену (около $1) приобрести карточку постоянного клиента.
Первоначально казалось, что идея полностью себя оправдывает. «Благодаря этим карточкам у нас набралась масса постоянных клиентов, которые активно пользовались услугой наших консультантов»,– рассказывает заместитель гендиректора компании Александр Вандышев. Больше всего консультационный сервис пришелся по вкусу туристам. Находящиеся за границей и заболевшие там клиенты неоднократно обращались к провизорам «Симплекса» за советом.
В то время как удовлетворенность клиентов росла, в аптеке начинали ощущать дискомфорт. Телефонные консультации стали отнимать у провизоров все больше времени, и они не успевали выполнять основную работу. В «Симплекс» пробовали организовать специальную диспетчерскую службу из числа имеющих медицинское образование людей для общения с клиентами, однако вскоре отказались и от этой идеи. Клиенты нередко хотели проконсультироваться по вопросам, ответы на которые могли дать лишь опытные медики. Перестав справляться с наплывом звонков, в «Симплексе» решили эксперимент с консультациями завершить. Однако сделать это без риска потерять лояльных клиентов было невозможно.
Тогда в компании сохранили услугу для уже имеющих карточку клиентов, но в следующих аптеках карточно-консультационный сервис больше не вводили. «Это был маркетинговый эксперимент, который себя не оправдал. Слишком много времени и денег отнимала работа с карточками. Думаю, привлекать клиентов и повышать их лояльность можно было бы, прилагая меньшие усилия и больше работая над качеством обслуживания на местах, в аптеках. Именно на этом мы сегодня и стараемся концентрироваться»,– говорит господин Вандышев.
Понятно, что чтобы получить положительный эффект от внедрения сопутствующих услуг, придется приложить определенные усилия – возможно, нанять на работу новых людей или переобучить имеющийся персонал. Но на налаживание непрофильного сервиса усилий требуется еще больше: предоставлять качественные услуги, особенности которых не слишком хорошо знакомы, всегда достаточно сложно. Возможность же неудачи таких проектов гораздо более очевидна, нежели при создании сферы сопутствующих услуг.