Меньше – лучше

Экономическая ситуация в западных странах вынуждает крупнейшие транснациональные корпорации последовательно сокращать персонал. Этот способ оптимизации издержек, переносимый и на быстрорастущие рынки, ставит в двусмысленное положение региональные дочерние компании, которые вынуждены сдерживать рост численности персонала при значительном увеличении оборотов. В случае с «Xerox (Евразия)» подобная ситуация привела к внедрению ряда эффективных HR-новинок. Что в свою очередь сделало «Xerox (Евразия)» кадровым резервом для всей корпорации.

Уходя – уходи
Глобальный кризис IT ударил по всем компаниям, работающим в этой сфере. С конца 1990-х годов крупнейшие игроки стараются любыми способами бороться с последствиями падения спроса. Чаще всего это выливается в масштабные реструктуризации, которые, помимо уменьшения числа филиалов и слияний с предприятиями схожего профиля, предполагают массовые сокращения сотрудников.

Масштаб сокращений
– В 2003 году в результате объединения бизнеса компаний Konica и Minolta численность персонала новообразованного холдинга уменьшилась на 4 тыс. человек – до 38,5 тыс.
– Объединенные Hewlett-Packard и Compaq в 2002 году уволили 10000 сотрудников, в 2003-м – 5000. В целом HP сократила 10% от общего числа служащих.
– Lexmark запустила программу снижения численности персонала в 2001 году. Планы сокращения предусматривают увольнение более 1600 человек (12% общей численности).

Не избежала этой участи и Xerox. Руководители компании ежегодно объявляли об увольнении тысяч служащих. Обычно – не занятых непосредственно на производстве: инженеров, маркетологов, администраторов. Кроме того, часть непрофильных работ передали на аутсорсинг, что высвободило еще тысячи рабочих мест. По оценкам, за последние четыре года корпорация сократила более 30 тыс. сотрудников, оставив чуть более 60 тыс. (в 2000 году на Xerox работало более 90 тыс. человек).

Политика «лучше меньше да лучше» принесла свои плоды. В четвертом квартале 2003 года чистая прибыль Xerox выросла по сравнению с соответствующим периодом 2002 года в 11 раз, достигнув $222 млн. Руководство компании довольно выбранной тактикой. Но для HR-специалистов российского подразделения это обернулось довольно необычной проблемой – при росте бизнеса необходимо сдерживать рост численности персонала.

Малой кровью
В 2000 году оборот компании «Xerox (Россия и СНГ)» (так называлось ранее региональное представительство) увеличился приблизительно на 28% по сравнению с предыдущим. Все последующие годы региональный филиал темпов не снижал. По словам Елены Доризо, директора по работе с персоналом «Xerox (Евразия)», в компании понимали, что активный послекризисный рост будет продолжаться. Однако курс корпорации на снижение издержек на персонал был очевиден. Было понятно, что для российского отделения вряд ли сделают исключение. Уже в 2000 году «глобальная» Xerox провела первое крупное сокращение. От следования принципу делать «больше и лучше» c меньшим количеством людей деваться было некуда.

«За период с 2000 года,– говорит Наталия Болдырева, руководитель группы маркетинговых коммуникаций "Xerox (Евразия)",– общее количество сотрудников увеличилось весьма незначительно – приблизительно на 8–10%». Таким образом практически тот же коллектив за четыре года стал выполнять почти вдвое больший объем работы.

Признание на 100%
У подобного трудолюбия российских сотрудников была и своя методологическая основа – антикризисная HR-политика, разработанная специально для деятельности в условиях роста с ограниченным кадровым ресурсом. «Чтобы люди работали больше,– говорит Елена Доризо,– для них надо было создать сильные мотиваторы». Самую оригинальную схему HR-специалисты компании придумали для сейлз-менеджеров, на которых приходилась основная нагрузка. «Мы посмотрели, какие системы есть в Xerox, и нашли, например, корпоративную программу поощрения лучших продавцов, рассчитанную на рынок Соединенных Штатов. Но она нас совершенно не устроила,– рассказывает директор по работе с персоналом.– В ее основе были лишь премиальные». Топ-менеджмент российского отделения посчитал, что местным специалистам этого недостаточно: «Система, не имеющая элемента признания компанией заслуг человека, не будет стимулировать российского специалиста»,– убеждена Елена Доризо.

Одним из главных таких мотиваторов стал «Клуб 100%». Вступить в него сейлз-менеджеры могут при выполнении планов продаж, которые, как заверяет Александр Корнеев, заместитель директора департамента корпоративных проектов, а также один из первых участников «Клуба 100%», «всегда агрессивны и склонны расти быстрее рынка – более чем на 20%». Сегодня в «Клубе 100%» состоят более 30% всех менеджеров по продажам «Xerox (Евразия)», поэтому понятно, почему компании удается наращивать обороты, практически не увеличивая численность.

Клубная система
«Клуб 100%» включает в себя три ступени, которые проходит менеджер, перевыполняющий план в течение трех лет подряд.
Ступень 1. Если специалист по продажам выполнил годовой план, ему выдается «серебряный сертификат», к которому прилагается набор аксессуаров с символикой клуба, а также годовая карта фитнес-клуба, оплаченная компанией. Кстати, первоначально вместо фитнес-клубов Xerox предлагал ночные – с пивом и танцами. Но после опроса, проведенного HR-службой, выяснилось, что все-таки сотрудники Xerox больше любят спорт.
Ступень 2. После второго года перевыполнения плана «серебряный» номинант превращается в «золотого». Помимо имеющихся привилегий он получает еще и возможность отдохнуть за рубежом за счет компании.
Ступень 3. Дополнительная награда за третий год успешных продаж – самая неэкзотичная. Менеджеры просто получают деньги. Правда, узнать точный размер такого бонуса СФ не удалось – для этого нужно стать специалистом по продажам в Xerox. Причем хорошим.

Предположения об эффективности системы подтверждают сами сейлз-менеджеры. Недавно пришедший в компанию Дмитрий Гадецкий, менеджер по работе с ключевыми заказчиками, человек молодой и честолюбивый, делится впечатлениями: «Ничего похожего на „Клуб 100%” мне никто за всю мою карьеру не предлагал. Состоять в клубе для меня привлекательно не только в материальном плане». Участие в клубе открывает и карьерные перспективы – помогает подающему надежды менеджеру «засветиться» перед руководством. «Значит, появляются шансы для развития карьеры»,– добавляет Дмитрий Гадецкий. Это замечание особенно важно: после 2000 года всем стало ясно, что заявить о себе в российской Xerox – значит практически гарантировать успешную карьеру. В том числе и международную.

Посторонним вход воспрещен
Именно в 2000 году в «Xerox (Россия и СНГ)» началась масштабная реструктуризация – менеджеры отделов продаж стали специализироваться не на продуктах, а на отраслях бизнеса. Это потребовало создания новых отделов, групп, подразделений (к тому же в 2000 году Xerox начал предоставлять в России услуги по аутсорсингу – соответственно, появился новый отдел XBS, Xerox Business Services). Новые руководящие должности надо было кем-то заполнить. Одновременно нельзя было упускать из виду, что «глобальный» Xerox не приветствует увеличение штата. И руководители филиала Xerox в России сделали второй ход – разработали стратегию отказа от найма сторонних менеджеров. Причем программа принималась на локальном уровне – как утверждают в Xerox, местные эксперты посчитали, что именно в России эта схема может работать наиболее эффективно.

Сейчас все управленческие и административные должности заполняются исключительно своими специалистами. Достаточно сказать, что за четыре года Xerox нанял всего двух менеджеров «со стороны». Одним была Наталия Болдырева, которая безапелляционно утверждает, что с такой сложной и скрупулезной процедурой найма ей еще сталкиваться не приходилось. «В основном,– говорит она,– компании практикуют смешанный способ найма менеджеров. При этом очень часто компания скорее возьмет человека со стороны, чем предоставит такую возможность своим сотрудникам. А такой подход демотивирует персонал. Здесь же люди стараются показать себя, поскольку точно знают, что будут рассмотрены как возможные кандидаты».

И тут самое время вспомнить, почему у персонала Xerox так популярна самопрезентация в «Клубе 100%». Перевыполни план, попади в «Клуб», тебя заметят, и перед тобой откроются новые карьерные возможности. Примерно так работает система.

Самомотивация
По словам Елены Доризо, HR-специалисты «Xerox (Евразия)» постоянно занимаются масштабным «поиском талантов» внутри компании. А также выращиванием и пестованием их. «У нас для этого разработана целая процедура,– говорит Елена Доризо,– management succession planning (в вольном переводе – планирование карьеры менеджмента)». Ежегодно совет директоров обсуждает список людей, которые имеют желание, возможности и потенциал роста. Часть из них – внутрикорпоративные «звезды», добивающиеся исключительных успехов в работе. Их знают все, их кандидатуры «рассматриваются» автоматически. Кто-то попадает в это список по представлению руководителя.

Над «людьми из списка» Xerox начинает работать по полной программе. Их учат (тренинги, внешние бизнес-школы), развивают, привлекают к работе над проектами, выходящими за рамки их обычной деятельности. Держа в уме результаты оценки кандидатов на рост, их пожелания и планы компании, HR-специалисты просто берут лист бумаги и чертят новую структуру компании – кто, когда и куда будет продвигаться. Так проектируется будущее компании.

Кругосветное путешествие
Эффективное планирование карьеры и создание кадрового резерва в такой «замкнутой» компании, как «Xerox (Евразия)», было невозможно без создания системы горизонтального перемещения сотрудников. «При таких переходах,– говорит Александр Корнеев,– сотрудник получает новые знания и опыт практически во всех сферах деятельности компании. А при вертикальных неизбежно упирается в пределы своей компетенции и останавливается. После того как менеджер узнает работу многих отделов, его рост может быть гораздо более быстрым».

Иллюстрация успешности этой доктрины – история Константина Клейна. В «переломном» 2000 году он – сейлз-менеджер, отвечающий за небольшой участок бизнеса – стал региональным менеджером трех среднеазиатских стран (Казахстан, Киргизия, Узбекистан), возглавив офис в Алма-Ате. Но не пробыл там и трех лет – в 2002 году уехал в Англию, в европейскую штаб-квартиру Xerox, где стал работать в отделе маркетинга. (По утверждению HR-специалистов российского Xerox, все это было запланировано). А после этого вернулся в Россию уже директором по маркетингу.

Кузница кадров
Опыт «делать больше меньшими силами» не остается незамеченным и штаб-квартирой. «Большие боссы» Xerox все чаще обращают свой благосклонный взор на российских специалистов.

Сейчас компания гордится своим «птенцом» Сергеем Черноволенко, который, поработав в России директором крупного департамента по продажам, в январе 2004 года стал генеральным директором Xerox в Турции. Для России – случай достаточно необычный; не так много отечественных менеджеров становятся генеральными директорами в другой стране, пусть и в своей же корпорации. «Это будет происходить и дальше,– уверена Елена Доризо.– Корпорация уже сообщила нам, что рассматривает российское подразделение "Xerox (Евразия)" как надежного поставщика профессиональных кадров».

Андрей Вырковский

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...