Кирилл Миновалов, глава и владелец банка «Авангард», часто повторяет, что дело банкира – зарабатывать на продаже денег: «Оценив перспективность проекта, ты его финансируешь, и если оценка правильная, получаешь хорошие деньги. Задача банка – управлять деньгами, а не заводами». Однако проект «Русский солод» стал исключением. На разных его этапах «Авангард» неоднократно нарушал собственные каноны. Начав со строительства одного солодовенного завода, банк оказался втянут в строительство вертикально интегрированной АПГ по производству солода. Теперь «Русский солод» станет либо самым большим успехом банка, либо провалом, грозящим подорвать весь бизнес.
Выбор
Началось все в 2000 году, когда руководитель небольшой компании «Амрус» Василий Ткачев, с 1991 года занимавшийся разнообразными операциями на пивном рынке – от дистрибуции до поставки на заводы стеклотары,– приобрел солодовенный завод в городе Ефремове Тульской области. Бизнес оказался интересным, и он начал искать деньги на создание современного и мощного предприятия. В конце 2001 года Василий Ткачев пришел в банк «Авангард». Уже через две недели было принято принципиальное решение об участии банка в проекте.
По правилам банка в случаях, когда сумма превышает $100 тыс., с претендентами на финансирование встречается лично глава «Авангарда». Наличие оформленного бизнес-плана требуется не всегда, но детально обсуждается бизнес-модель. При этом банк должен получить ответы на ряд вопросов о ключевых параметрах проекта: потребляемое количество сырья, его средняя цена за последние три года, коэффициент пересчета выхода готовой продукции, уровень оплаты специалистов, количество потребляемой электроэнергии, рыночные цены на конечную продукцию.
Как профессиональные инвесторы выбирают проекты
Андрей Костяшкин, партнер, руководитель отдела исследований Baring Vostok Capital Partners:
У нас есть десять ключевых инвестиционных критериев – это не формальный перечень требований, а скорее способ рассуждения при принятии инвестиционного решения. Мы руководствуемся исключительно экономическими соображениями:
1. Опытная и активная команда менеджеров, объединенная с инвестором общим пониманием перспектив и системой экономических мотиваций.
2. Продуманная и четко изложенная бизнес-идея.
3. Наличие долгосрочных лицензий, продвинутых торговых марок или высокая стоимость оборудования – критерии, затрудняющие приход на рынок новых конкурентов.
4. Лидирующая позиция на рынке: компания номер один (или два) в отрасли или сегменте рынка.
5. Структура собственности, обеспечивающая инвесторам контроль над доходами от деятельности компании.
6. Возможность для Baring Vostok Capital Partners увеличить стоимость компании путем внедрения программы поддержки бизнеса (установка систем управленческого учета, избавление от убыточных производств и т. п.).
7. Конструктивные партнерские отношения с местными властями.
8. Понятная финансовая ситуация, не усугубленная непосильными долгами (особенно в иностранной валюте).
9. Безубыточная основная деятельность компании (либо перспектива ее достижения в ближайшие 12 месяцев).
10. Внутренняя норма рентабельности вложений не менее 40% в год и рост стоимости предприятия за время проекта не менее чем в три раза.
В случае с солодовенным производством «экономика», по словам главы банка «Авангард» Кирилла Миновалова, выглядела очень привлекательно: «Сложно было найти отрасль с подобной эффективностью». Глава «Авангарда» рассказывает, как выглядел проект в цифрах на конец 2001 года. Сырье – пивоваренный ячмень – стоило $100 за тонну, с учетом коэффициента пересчета – $130 (из 1300 кг ячменя получается ровно тонна солода). Стоимость переработки прибавляет от $50 до $70 – итого максимум $200 за тонну. На рынке солод стоил $300–350 – на каждой тонне можно было зарабатывать $100–140. Рынок на тот момент на 60% зависел от импортного солода.
Все цифры, естественно, проверялись на соответствие истине. Первоначальная оценка подтвердила точность названных сумм. «Я даже ездил в Европу, был на заводах, смотрел, как это все работает. Все подтверждалось – рынок открыт, спрос есть. Были какие-то корректировки по цене оборудования, но в основном картина совпадала»,– рассказывает господин Миновалов.
Хотя у инициатора проекта не было и 10% от требуемой суммы вложений – а для демонстрации серьезности намерений банки чаще всего требуют, чтобы эта доля составляла от 30% до 50%, сам «Авангард» в других своих проектах настаивал на 15–30%,– проект было решено запустить.
Первый план
Первоначально задача выглядела так: построить завод и сдать его в лизинг. Для «Авангарда» такой бизнес к тому моменту уже был привычным, более того – он стал визитной карточкой банка. Уже находились «в работе» мясокомбинат в Екатеринбурге, завод по переработке рыбы в Москве. В схеме, применяемой «Авангардом», предметом лизинга является не технологическое оборудование, а весь завод – со всей инфраструктурой, землей, зданиями и сооружениями. Банк заводами не управляет, это делает команда лизингополучателя, но до окончания договора лизинга (от трех до шести лет), возмещения всех затрат и выплаты процентов собственником завода остается банк.
Владелец «Амруса» предлагал строить солодовню с годовой мощностью 40 тыс. тонн, но исследование показало, что самым эффективным будет строительство завода на 100 тыс. тонн. Тогда стоимость переработки приближается к нижней планке – $35 за тонну. По первоначальным оценкам, солодовня стоимостью в $22–23 млн была способна приносить до $10 млн дохода в год.
По словам Кирилла Миновалова, уже тогда, еще не имея лизингополучателей и клиентов, он принял решение о строительстве второго и третьего заводов. Даже три завода закрывали только 30% рынка – при 60-процентной, напомним, доле импорта. При этом на привозимый из-за рубежа ячмень пошлина была 5%, а на солод – 10%. То есть дело оставалось выгодным, даже если работать исключительно на привозном сырье.
Корректировка рынком
Сейчас Кирилл Миновалов признает один существенный просчет: «Вся первоначальная информация оказалась верной, за исключением одного. Инвестиционные затраты составили гораздо больше первоначально планируемых $20–25 млн. Первый завод обошелся в $35 млн». Кирилл Миновалов комментирует ситуацию так: «Нам казалось, что надо сделать совершенную современную солодовню. Но существенную часть средств пришлось вложить в "подработку" ячменя (проращивание и т. п.), в реконструкцию элеватора. Были большие незапланированные затраты на инфраструктуру: только очистные сооружения добавили к смете два миллиона, а еще было строительство новых трансформаторных подстанций, реконструкция железнодорожных путей. Я сдаю уже не первое предприятие и могу сказать, что удорожание – это для российского бизнес-плана нормально. Умножай на полтора – даже если уже есть контракты на оборудование и посчитана смета строительства вплоть до требуемого количества кубов бетона – и получишь реальную сумму».
Корректировка коснулась и сроков. Завод был построен в заявленные полтора года, но производство в промышленных масштабах началось лишь через полгода после этого.
Построенное предприятие предложили на продажу или в лизинг крупным игрокам пивного рынка. Но ситуация в этой отрасли по сравнению с 2002 годом существенно изменилась. Был заявлен ряд проектов строительства солодовен – и буквально за несколько месяцев у этого открытого рынка появилась возможность в перспективе стать остроконкурентным.
Предложение «Авангарда» было отвергнуто заводом «Очаково», который начал самостоятельное строительство; с компанией Cargill, по словам Кирилла Миновалова, не сошлись в цене – они (видимо, оценивая риски работы на переполненном рынке) фактически предлагали только возмещение понесенных затрат.
Андрей Костяшкин: «В случае, еслис тем или иным проектом все идет не так, как мы задумывали, мы принимаем меры по улучшению ситуации: меняем менеджмент, привлекаем дополнительное финансирование, вносим изменения в бизнес-план либо продаем активы».
Кирилл Миновалов: «Продавать завод как объект недвижимости глупо, много не заработаешь. Гораздо эффективнее реализовать его как действующий бизнес». Как известно, доходный способ оценки дает для действующего бизнеса сумму большую, чем понесенные затраты (см. СФ №12/2004). По этой логике завод с ежегодным годовым доходом в $10 млн стоит минимум $50 млн. Падение ставки рефинансирования и доходности альтернативных вложений в другие виды бизнеса или снижение рисков проекта дополнительно увеличивает стоимость бизнеса. По мнению Кирилла Миновалова, заключение долгосрочных контрактов с пивоварами или экспортных контрактов, обеспечение собственной сырьевой базы повышает капитализацию бизнеса в целом на 40–50%. В итоге стоимость предприятия может составить $70–80 млн.
Как инвестор может повысить стоимость компании-объекта инвестиций
Андрей Костяшкин: «Во-первых, мы стремимся – и предоставляем собственникам возможность – увеличить капитализацию компании путем привлечения инвестора с очень высокой репутацией. Это приводит к росту прозрачности финансов фирмы и повышению корпоративной культуры.
Во-вторых, мы стараемся привнести вместе с нашими инвестициями стратегическое видение бизнеса. Можем сделать это сами, пользуясь собственным опытом, или привлечь партнеров, соинвесторов либо просто консультантов. Стратегическое видение бизнеса обеспечивает возможность будущего выхода из проекта и структурирования компании таким образом, чтобы она была продаваема в дальнейшем. Это приводит к увеличению доходности инвестиций – как наших, так и партнеров, соинвесторов.
В-третьих, мы предоставляем долгосрочное финансирование. Многие наши акционеры соглашаются соинвестировать – осуществлять долговое финансирование помимо покупки акций. Финансовый рычаг, предоставленный для реализации проекта, в этом случае может быть очень значительным».
Новые планы
Осенью 2003 года в «Авангарде» решили прекратить переговоры о продаже и начать строительство законченного бизнеса – от производства ячменя до продажи готового солода. По мнению Миновалова, судя по заявленным планам, российские производители через два-три года неизбежно будут вынуждены экспортировать солод. Задача нового этапа проекта: за данный период добиться определенной независимости от внутреннего рынка и возможности экспортировать свою продукцию. Это окажется возможным в случае снижения ее себестоимости в полтора-два раза за счет снижения стоимости сырья.
В цифрах вторая часть проекта выглядит так: требуется добиться себестоимости солода в 150 евро. Сейчас в Европе цена этого продукта составляет 220–230 евро. Если планы по снижению себестоимости будут выполнены, бизнес устоит. «Можно будет спокойно загрузить корабль на условиях FOB по 240 евро за тонну, продавать в Южной Америке и иметь с каждого завода доход в те же самые $10 млн в год. Работа с такой запланированной рентабельностью – это и будет точка выхода из проекта»,– говорит Кирилл Миновалов.
Андрей Костяшкин: «Выход инвестора из проекта – последний, но, наверное, самый важный этап. Его план обычно оговаривается еще до вложения средств. Существует три традиционных сценария выхода инвестора из проекта:
– выкуп акций менеджментом (management buyout);
– размещение акций на публичном рынке (IPO);
– продажа доли или всей компании отечественному или зарубежному стратегическому инвестору».
Реализация новых планов уже началась. Заключены договоры на поставку уборочной техники почти на $10 млн. Создается семеноводческое хозяйство, где сейчас отбираются иностранные сорта с максимальной урожайностью – минимум 30 центнеров с гектара. В августе 2004 года эти сорта будут выбраны. Затем – процедура патентования и получения эксклюзивных прав на культивирование в России определенных сортов пивоваренного ячменя. В семеноводческом хозяйстве к 2006 году будут получены собственные семена, которые раздадут фермерам-партнерам. Специально созданная компания «Авангард-агро» будет заключать с ними контракты на поставку урожая, предоставляя технику в лизинг, а семена и удобрения – под оплату после урожая. В августе 2007 года планируется получить 400–500 тыс. тонн ячменя, что покроет потребности трех заводов «Русского солода».
По словам Кирилла Миновалова, на нынешнем этапе проект может потерпеть неудачу только при одновременном совпадении трех факторов: отсутствии качественного собственного ячменя при реализации конкурентами абсолютно всех планов по строительству солодовен на фоне сворачивания объемов производства пивоваренной промышленности. При этом если ячмень будет, остальные факторы уже никакой роли не играют. А сельскохозяйственные риски (неурожай, некачественное сырье) «Авангард» рассчитывает надежно «закрыть» в результате проводимой работы.
Тотальная экономия
Дополнительным фактором устойчивости проекта в «Авангарде» считают разнообразные способы экономии. Большинство из них относится к возможности банка находить «дешевые» деньги.
Деньги на немецкое солодовенное оборудование привлечены под гарантии экспортного кредитного агентства Hermes – под 5% годовых на пять лет с момента поставки оборудования. Так как банк не закладывает прибыли на инвестиционной фазе, Кирилл Миновалов уверен, что у «Авангарда» самое дешевое финансирование среди всех аналогичных проектов. Это увеличивает нагрузку на нынешнюю деятельность банка, но дает дополнительную устойчивость «Русскому солоду». Похожие условия финансирования банк получает при импорте солода и получении сельхозтехники для передачи в лизинг.
Кирилл Миновалов демонстрирует достигнутую в итоге степень устойчивости следующим образом: «На рынке были заявления о строительстве солодовен за $50 млн. Даже если эти деньги привлечены под 15% годовых – весьма реалистичная ставка,– за два года, пока завод строится, его стоимость возрастает до $66 млн. И чтобы только возвращать проценты с $50 млн, взятых под 15%, надо ежегодно зарабатывать $8 млн. А завод, если помните, приносит в нормальной ситуации $10 млн».
Так что история «Русского солода» не закончена. Продолжение следует.