Когда за короткое время резко увеличивается масштаб бизнеса и число людей, в нем занятых, проблем в управлении персоналом не избежать. Как минимизировать потери, связанные с «болезнью роста»? Скажем, в компании Dixis считают, что для этого требуется изменение структуры управления, четко прописанные технологии работы и жесткий контроль.
Группа компаний Dixis – один из лидеров среди продавцов мобильных телефонов, аксессуаров к ним и контрактов сотовых фирм. По данным исследования Mobile Research Group, в 2003 году Dixis реализовала в России 1,15 млн телефонов, что вывело ее на четвертое место после оптовой компании «Мегафон», «Телефорума» и «Максуса» (торговая марка «Связной»).
Свою историю Dixis начала как небольшая оптовая фирма по продаже аксессуаров к мобильным телефонам (а потом и самих аппаратов) с единственным магазином, в розницу торгующим этими же товарами. Когда-то в компании работало два десятка сотрудников. С 1996 года (момента создания) и до конца 1990-х штат не превышал сотни человек. Сами работники называли фирму «домашней» – «небольшая, и атмосфера приятная». Проблем с управлением персоналом практически не существовало. Попасть в коллектив постороннему человеку было трудно, требовались рекомендации знакомых, уже работающих в компании. Решения о найме принимало исключительно руководство фирмы, кадровым делопроизводством занималась референт руководителя компании.
Первые серьезные изменения начались в 2001 году. «Именно тогда мы стали развивать розничное направление,– говорит президент группы компаний Dixis Олег Семечкин.– В 1996 году открытие магазина аксессуаров было имиджевым ходом. Мы не планировали большой доходности. В 2001-м розница стала для нас приоритетным направлением».
К концу 2001 года у Dixis было уже 18 магазинов. Штат компании вырос до 300 человек. Чтобы управлять персоналом в таких масштабах, необходимо было создать отдел кадров. Сформировать его решили из своих сотрудников. Так появились два кадровика, отвечавших за персонал головного офиса и розничной сети. Менеджером по персоналу офиса стала бывшая референт, теперь не только занимавшаяся делопроизводством, но и участвующая в отборе претендентов, найме, обучении сотрудников, а также курирующая вопросы корпоративной культуры. Она организовывала праздники и другие мероприятия, призванные поддерживать благоприятный климат внутри компании. Менеджером по персоналу «розницы» назначили продавца-консультанта одного из салонов. В ее функции вошло размещение объявлений о приеме на работу в розничные магазины, отслеживание звонков, назначение и проведение собеседований, а также контроль за своевременным перемещением по служебной лестнице наиболее способных продавцов-консультантов.
Пик роста Dixis пришелся на 2002–2003 годы. Компания начала активно развивать торговлю в российских регионах. Бизнес за два года вырос более чем в девять раз – с 18 салонов в начале 2002 года до 170 в конце 2003-го. Сегодня полторы тысячи сотрудников фирмы работают в 25 регионах.
По мере увеличения масштабов у Dixis появились серьезные проблемы – эффективно руководить тысячей людей по тем же правилам, что сотней, невозможно. Потребовалось полностью пересмотреть структуру и технологии управления.
Иерархия варягов
Первая проблема, с которой сталкивается компания при быстром росте,– потеря управляемости. «При штате 20 человек мы знали, где в данный момент находится каждый сотрудник и что он делает,– вспоминает Олег Семечкин.– Управлять большим коллективом по старым законам "семейной фирмы" оказалось невозможно». В начале 2003 года было решено формализовать структуру менеджмента. В Dixis появились департаменты (сегодня их восемь), внутри департаментов были созданы отделы. Так, департамент управления розничной сетью начал руководить работой всех салонов и продавцов в Москве и регионах.
Изменилась структура филиалов. Здесь у департаментов появились свои представители – менеджеры по персоналу, маркетологи, логисты и т. д. Раньше сотрудники филиалов и магазинов подчинялись местному управляющему, теперь этим руководителям оставили лишь административные функции, а работники перешли в подчинение департаментов. Управляющий салоном по новой схеме подчинялся непосредственно сотруднику департамента, управляющего розничной сетью.
Эти меры позволили руководству Dixis усилить централизацию компании, предотвратив появление «царьков» на местах. «Изменив структуру управления, мы смогли не только лучше контролировать ситуацию, но и более оперативно решать вопросы, возникающие в работе сотрудников филиалов. Например, раньше проблемы обучения работников решались через управляющего салоном, для которого они не были главным приоритетом. Теперь этим занимается менеджер по персоналу»,– поясняет директор департамента по персоналу Dixis Ирина Кобзева.
Вторая проблема, с которой сталкивается большинство быстро растущих компаний,– нехватка специалистов, в первую очередь профессиональных топ-менеджеров, способных привнести в развивающуюся фирму новые технологии управления. Некоторые компании выходят из положения, занимаясь обучением управленцев и повышая их профессиональную квалификацию. Но сформировавшиеся у старых менеджеров стереотипы могут затормозить продвижение новых идей. «Смена команды руководителей при бурном росте неизбежна,– уверен господин Семечкин.– Нынешняя стратегия Dixis кардинально отличается от задач, стоявших перед компанией в конце 1990-х. Мы планируем продолжить активное развитие в регионах, не исключаем возможности выхода на российскую или западную биржу. Для реализации этих и других задач требуются профессиональные управленцы, а их невозможно „вырастить” внутри быстроразвивающейся компании. Перед фирмой встают новые задачи, решением которых ранее никто не занимался, а собственные менеджеры заняты в основном текущими вопросами».
В середине 2003 года акционеры Dixis пригласили «варягов» – топ-менеджеров из российской розницы и «телекома» («М.Видео», «Техносилы», МТС, Motorola). У группы компаний появился генеральный директор – один из создателей торговой сети «М.Видео» Алексей Максимов. Но уже через несколько месяцев он покинул этот пост, объяснив журналистам свой уход так: «Структура с исполнительным директором во главе представляется оптимальной. В то же время я остаюсь в составе совета директоров Dixis и продолжаю консультировать менеджмент фирмы по различным аспектам ведения розничного торгового бизнеса».
Должность исполнительного директора сегодня занимает Михаил Дорогов – один из немногих управленцев старой команды. За исключением Максимова, новый состав до сих пор работает в Dixis. Из прежней команды ушло пятеро менеджеров, не сумевших, по словам представителей компании, выдержать новый ритм и найти себе место в компании. «Это неизбежные издержки при переменах»,– комментируют ситуацию в фирме.
Третий симптом «болезни роста» – управление компанией становится более затратным с точки зрения как человеческих, так и материальных ресурсов. Раньше для подбора и обучения сотрудников привлекались отдельные менеджеры и внешние консультанты, с ростом фирмы «человеческого ресурса» стало не хватать. Систему повышения квалификации необходимо было поставить на поток. С середины 2003 года в Dixis начал работать собственный тренинг-центр, сотрудниками которого стали приглашенные на постоянную работу бизнес-тренеры. 70% всего персонала ежемесячно повышают в этом центре квалификацию по самым различным вопросам – от технических характеристик новых продуктов до психологических аспектов искусства торговли.
Новые правила
Наем. «Если раньше на одну вакансию можно было выбирать из пяти-шести претендентов, сегодня из-за дефицита кадров приходитсяделать выбор из двоих»,– говорит Ирина Кобзева.
Несколько лет назад требования к продавцам-консультантам предъявлялись довольно жесткие. В Dixis брали только мужчинв возрасте до 35 лет с высшим, желательно техническим образованием, имеющих стаж работы в рознице не менее года. «Когда сотовые телефоны еще не были столь популярны, как сейчас, и клиентами магазинов в основном оказывались обеспеченные люди, мы должны были поддерживать очень высокий уровень обслуживания»,– поясняет Татьяна Муравьева, заместитель директора департамента по персоналу группы Dixis. Теперь на должность продавца-консультанта берут и мужчин, и женщин с образованием не ниже среднего, предпочтения отдаются соискателям с опытом работы. Единственное, что осталось от прежних требований,– возрастные ограничения.
Смягчение требований в компании считают неизбежными издержками роста. Подобное снижение планки при наборе продавцов-консультантов наблюдается во всех российских фирмах, продающих сотовые телефоны. В компании «Максус», по словам директора по персоналу Светланы Блохиной, на работу в розницу также берут «нулевой» персонал – без опыта работы. «Мы проводим отбор по личностным качествам,– говорит госпожа Блохина.– А чтобы поддержать уровень будущих сотрудников, обучаем стажеров – много, долго и в различных направлениях».
Начальное обучение. В прежние времена стажеров в Dixis в течение нескольких дней обучали непосредственные руководители и менеджеры по персоналу. Необходимость единых стандартов обслуживания потребовала усложнения учебных технологий. После первого собеседования принятый на испытательный срок соискатель направляется на двухмесячную стажировку (при наличии опыта работы в данной сфере срок может быть меньше).
После обязательного двухнедельного обучения в тренинг-центре стажер проходит первую аттестацию (проверяются знания используемого программного обеспечения, основных характеристик телефонов и техники продаж). Аттестационная комиссия состоит из двух представителей тренинг-центра, двух сотрудников департамента персонала и двух специалистов розничного департамента.
Затем стажера направляют в салоны закреплять знания и два раза в неделю устраивают ему аттестации. Каждый раз члены аттестационной комиссии и непосредственные руководители в салонах заполняют оценочные карты стажеров. По пятибалльной шкале оцениваются теоретические знания и навыки продаж.
Во время испытательного срока в Dixis отсеивается около 50% кандидатов. «Жесткие требования к стажерам позволяют еще на подготовительной стадии выявить людей, не приспособленных для торговли. Если бы мы пустили такого человека "в поле", обязательно столкнулись бы с недовольством клиентов»,– считает Марина Дрелинг, менеджер по персоналу розницы.
Контроль. Со второй половины 2002 года в фирме действуют «Стандарты обслуживания клиентов в салонах торговой сети», детально описывающие требования к внешнему виду салона и продавцов, процедуру общения с клиентами, правила обмена и возврата товаров и т. п.
Чтобы контролировать выполнение стандартов, Dixis использует метод «таинственных покупателей», в роли которых выступают сотрудники консалтинговых агентств. На протяжении месяца в один и тот же салон «таинственный покупатель» приходит трижды, наблюдает за продавцами, задает вопросы о товарах и услугах. В конце месяца он предоставляет департаменту персонала отзыв в стандартной форме. Здесь вкратце описывается каждый визит (дата, имя и фамилия продавца, что понравилось и что не понравилось в его работе). Продавцу-консультанту выставляется оценка по 100-балльной шкале с учетом многих критериев – от знания товара до аккуратности и соблюдения требований безопасности. Так, например, в оценочной карте одного из сотрудников Dixis, набравшего за январь 96 баллов, сказано: «Продавец обслужил доброжелательно и грамотно. Чтобы я лучше рассмотрела телефоны, время от времени останавливал для меня „вертушку”. Однако продавцу не хватает вежливости. Когда я покидала салон, он оставил мой уход без внимания».
Полученная оценка учитывается при начислении продавцам переменной части зарплаты. По мнению самих представителей департамента персонала, элемент субъективизма при таком методе контроля, безусловно, присутствует. Зато персонал знает: любой клиент может оказаться «таинственным». «Обычно сотруднику салона некогда заниматься распознаванием таких посетителей,– считает Ирина Кобзева.– Хотя в магазинах с невысокой проходимостью „таинственного покупателя” можно вычислить. Несмотря на это, метод помогает поддерживать продавцов "в форме"».
Зарплатные схемы. Для сотрудников розничных магазинов разделение компенсационного пакета на постоянную и переменную части уже стало обычным делом. В связи с быстрым ростом компании на гибкую систему оплаты труда стали переводить и сотрудников офиса. Так, зарплату представителей департамента развития и эксплуатации с 2003 года разделили на постоянную часть (примерно 60% от прежних выплат за месяц) и переменную, зависящую от того, сколько филиалов каждый сотрудник откроет и насколько качественно он это сделает. Система мотивации коммерческого департамента также претерпела изменения. Здесь переменная часть зарплаты повысилась с 20 до 40%. «При прежних схемах выплат люди чувствовали себя спокойнее,– убеждена госпожа Кобзева.– Многие стали лениться. Если бы мы своевременно не изменили материальную мотивацию, уже в ближайшее время рост компании замедлился бы».
Далеко не всем нововведения понравились. Два сотрудника коммерческого департамента даже ушли в другие фирмы. В Dixis спокойно относятся к таким потерям. По мнению госпожи Кобзевой, с переходом на новую схему среднемесячные выплаты значительной части работников не изменились, а люди при этом стали работать эффективнее.
К морю за счет фирмы
Стандарты, жесткие схемы контроля и другие элементы формализации неизбежно разрушают неформальную атмосферу, сложившуюся в первые годы существования компании. Создание иерархических структур и отдаленных офисов может привести к возникновению контркультур, к неприятию изменений со стороны части сотрудников. Для поддержания корпоративного духа в большой фирме общих вечеринок становится уже недостаточно. Как правило, в растущих компаниях появляются службы внутреннего PR. В Dixis пока такой системы нет, и функции «хранителей очага» до сих пор выполняет руководство. Планируется создание корпоративной электронной газеты, которая соберет все офисы и магазины на «едином информационном пространстве».
«Мы стараемся сохранить "семейный дух" в коллективе,– говорит Олег Семечкин,– просим департамент персонала отслеживать дни рождения и изменения в семьях сотрудников, вовремя поздравляем их. И ежегодно отправляем несколько сотен "лучших людей" на отдых в Египет или Турцию за счет фирмы».