Коротко

Новости

Подробно

Доводы для недоверчивых

Журнал "Коммерсантъ Секрет Фирмы" от , стр. 1010

Компания, работающая на отечественном рынке доверительного управления активами, пытается решить нелегкую задачу – она надеется доказать клиентам свою незаменимость. Однако в России страх передачи денег малознакомой компании намного сильнее желания получать с них доход.


Проблема
Управляющая компания (УК) была создана на базе крупной банковской группы, обладающей внушительным капиталом, завидной клиентурой и репутацией. В сочетании с командой УК, куда вошли высокопрофессиональные портфельные менеджеры, это открыло перед ней большие возможности для роста. И действительно, за первый год своей работы Компания показала впечатляющую динамику. Однако при дальнейшем продвижении своих услуг на рынке столкнулась с проблемами.

Основная сложность – низкая заинтересованность львиной доли потенциальных потребителей в продукте как таковом. Доверительное управление активами в России как бизнес еще только-только начинает развиваться. С одной стороны, налицо рост свободных денег у клиентов, с которых, казалось бы, необходимо получать доход. С другой, недоверие и страхи большинства частных лиц и корпораций очень велики. Эффективным схемам преумножения накоплений они предпочитают «подушки», «чулки» или, на крайний случай, банковские счета.

Компания рассчитывает, что нетривиальные решения в области маркетинга помогут ей преодолеть подобные настроения рынка. Чтобы действовать более адресно, она намерена четко определить целевую аудиторию. Предстоит также понять: как лучше выйти на искомых клиентов и каким образом убедить их в выгодах предложения УК? Находясь в поиске ответов на эти вопросы, Компания предложила поразмышлять над ними и читателям «Секрета фирмы».

Проблема была опубликована в СФ №06/2004 в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и Сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Лучшие бизнес-решения». Мы получили 33 решения, из которых члены жюри отметили пять. Вот их комментарии.

Ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта «Лучшие бизнес-решения». Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию «Секрета фирмы» по электронной почте editor@sf-online.ru

Консультант
Первым слово взял Андрей Подойницын, президент Национальной лиги управляющих. Прежде чем перейти к оценке решений, он поделился собственным взглядом на проблему, описанную в кейсе:

– Компании следует обратить особое внимание на корпорации, причем необязательно большие. Структуры, где работают два-три десятка менеджеров с серьезным доходом,– уже вариант. Привлекательность такой клиентуры состоит в изначальном взаимном доверии коллег и приятелей. Последние два года размещение денег не является маргинальной темой для названной целевой аудитории. А в своем кругу они привыкли ретранслировать позитивный потребительский опыт. Для управляющей компании это короткий и эффективный путь. Его реализация требует харизматических сейлзов высокого уровня с зарплатой от $3–5 тыс, тогда эти ребята будут достаточно мотивированы. Они умеют разговаривать на широкий спектр тем – живопись, собаки, сигары, история и т. д. Подбор подобных специалистов сложен, но, поверьте, они есть, тем более в нашей стране. С такой работой прекрасно справляются девушки: клиенту будет приятно само общение с «правильной», привлекательной и умной барышней, которая может связно рассказать в том числе и о технике размещения финансов. Вне всякого сомнения, к этому должен прилагаться безукоризненный бэк-офис. Когда клиент звонит и уточняет состояние счета, у него ни в коем случае не должно возникнуть ощущения, что на другом конце провода с ним торопятся договорить. Если же клиент приехал просто попить кофе и поговорить с менеджером о семейных проблемах – не вопрос: он должен встретить теплый прием и понимание. Именно так строится работа бэк-офисов успешных управляющих компаний.

Следует также учитывать то обстоятельство, что клиенты хотят видеть конкретные проекты – реальное воплощение того, где живут и преумножаются их деньги. В этом смысле самым интересным – я дал ему первое место – мне показалось решение Михаила Пиктурного. Качество его идей с точки зрения применимости на практике не оставляет сомнений.

Автор уделяет заслуженное внимание закрытым паевым фондам недвижимости как потенциалу развития компании. Мое мнение, и его разделяют многие из моих коллег: закрытие фонды в ближайшие годы станут одним из самых заметных явлений на нашем финансовом рынке. Уже сегодня у них доходность от 25% до 45% годовых в валюте. Автор решения совершенно квалифицированно рассуждает на эту тему, тем более что она напрямую затрагивает его профессиональную среду.

Что же касается самого рынка недвижимости, то автор справедливо говорит о его перспективах для управляющей компании. Возможно, он не так ликвиден, как фондовый, но, с другой стороны, у него несравнимо более низкая волантильность. Также верно, что по сравнению с традиционной «долевкой» или ЖСК закрытые ПИФы недвижимости предоставляют принципиально иной уровень гарантий пайщикам.

Приятно читать предложение автора о расширении линейки продуктов управляющей компании за счет учреждения нескольких ПИФов. Правда, его инициатива создания при компании негосударственного пенсионного фонда вызывает у меня вопросы. Полагаю, что это отдельный бизнес. Затевать его имеет смысл, если рядом с вами крупные корпорации. В противном случае, неясно, кого и как в эти фонды удастся заманить.

Автор проблемы
Вячеслав Давиденко:
– Я также нашел решение господина Пиктурного лучшим из предложенных. Мне созвучно большинство высказанных им идей. Солидарен с ним, например, в том, что нужно прорабатывать варианты комплексного обслуживания клиентов совместно с юридическими и консалтинговыми

фирмами. Однозначно правильная мысль – о планомерном создании публичного образа надежной управляющей компании. И как элемент такой программы – представительный офис продаж в престижном месте. При этом верно отмечается, что услуга доверительного управления должна позиционироваться как адресованная не только состоятельным, но еще осторожным и бережливым клиентам. Смещение акцента может и вправду оказаться полезным.

Интересна предлагаемая автором технология работы закрытого ПИФа недвижимости. Для обычной управляющей компании, привыкшей вкладывать деньги в ценные бумаги, она сложна – организационно и юридически. В то же время здесь мы можем говорить о потенциально более высоком доверии клиента к фирме.

Вполне здравым я считаю и решение Александра Савицкого. Кстати, он тоже говорит о том, что вложения на рынке недвижимости нужно форсировать. Скажу по своему опыту: наши соотечественники хорошо понимают, что происходит в этом секторе. Соответственно, продуктами, связанными с real estate, легче привлекать клиентов. Кому-то мало сухих финансовых отчетов, таким клиентам приятно почувствовать себя хоть и опосредованным, но совладельцем какого-нибудь крупного «билдинга», возводимого в центральном районе.

Порадовало решение, предложенное Сергеем Прокопьевым. Автор хорошо понимает приоритеты наших потенциальных потребителей: в первую очередь сохранность средств, во вторую – получение дохода. При этом он достаточно точно подмечает барьеры – что мешает клиенту к нам прийти. Очень глубокая, хотя и недостаточно проработанная у автора мысль о том, что ни одна встреча с клиентом не должна проходить впустую. Речь идет об универсальном менеджере, который умеет продавать любые финансовые продукты – не только доверительного управления, но и продукты страхового, рознично-банковского, инвестиционно-банковского портфелей. То есть услуги, которые оказывают структуры, входящие в наш материнскийхолдинг.

Практик:
Александр Сироус,
гендиректор компанииBaker Tilly Russaudit:
– Лично мне самым интересным показалось решение Александра Савицкого. В частности, его идея о том, чтобы стать «швейцарским банком» – работать

под торговой маркой одной из западных финансовых структур. Конечно, мне трудно представить, чтобы какой-нибудь Credit Suisse или UBS просто так взяли и заключили франчайзинговый договор. Если уж на то пошло, более доступна лицензия финансовой компании, которая предположительно может попросить за нее от $0,5 млн до $1,5 млн. В целом плюс этой идеи я вижу в рассмотрении private banking в широком смысле этого понятия. Мы можем говорить об услугах по выходу на западные рынки. И в данном случае не так уж важно, что эти рынки менее доходны. Важно наличие выбора: если клиент хочет 5% своих средств разместить в такой-то стране, почему не дать ему эту возможность? Кто-то не откажется от предложения купить коллекцию вин, или, скажем, зарегистрировать яхту в юрисдикции, где он заплатит низкий налог и заодно получит право ходить по водам Европейского Союза. То есть у клиента есть одна точка доверительного контакта, но получает он целый набор услуг. Своего рода зонтик.

И еще вопрос конфиденциальности. Не стоит забывать, что речь идет о частных деньгах, и количество глаз и ушей здесь должно быть ограничено. Понятно, что несанкционированный клиентом доступ к такой информации более вероятен в России, чем, например, в случае с зарубежными офшорными фондами. Банковская тайна в нашей стране и в той же Швейцарии – принципиально разные вещи.

Автор решения предлагает любопытную концепцию продвижения, которая заключается в том, чтобы продукт УК по форме максимально соответствовал банковскому вкладу, а по сути являлся портфельной инвестицией. Это действительно может стать хорошим способом убеждения клиента.

Самым проработанным с управленческой точки зрения я бы назвал решение Сергея Прокопьева. Тут готовый функционал – кто, что и как именно должен делать, как следует отстраивать бизнес-процессы, какие системы мотивации персонала лучше применять. Словом, готовая инструкция по применению. Серьезный минус решения – слишком вольное обращение с клиентом, что выражается в том, что его предлагается передавать от менеджера к менеджеру. Это определенно не тот случай. С одним клиентом должен работать один account-менеджер, и только так. С другой стороны, Сергей Прокопьев – единственный, кто в развернутом виде предложил технологию ритейла, показал, как приватный, доверительный продукт может активно продаваться на открытом рынке. Читается с интересом.

Евгений Карасюк



ПРОБЛЕМА
 


Комментарии
Профиль пользователя