Весной 2003 года известный московский ресторатор Александр Орлов решил открыть в столице магазин нового формата. «Квартира 29» представляла собой симбиоз салона подарков и магазина элитной одежды. Поначалу проект привлек к себе внимание покупателей, однако владельцы так и не сумели обеспечить достаточный для окупаемости объем продаж. В конце октября Орлов продал «Квартиру». А еще через три месяца магазин закрылся.
Идею совместить бутик и магазин подарков владелец ресторанов «Желтое море», «Гоа» и «Воокафе» Александр Орлов подсмотрел в Париже, где именно по такой схеме работает бутик Colette. «Colette – это стилеобразующий магазин для модников,– рассказывает бывший арт-директор «Квартиры 29» Николай Гирш.– Там представлены все "сливки" известных одежных и обувных брэндов, интересные новые марки, аксессуары, книги, музыка. "Квартира" тоже позиционировалась как элитный магазин, куда не могли попасть товары, продающиеся в торговых центрах».
В новом бутике продавалась «прогрессивная» одежда от российских дизайнеров Алены Ахмадуллиной, Нины и Дониса, Дениса Симачева, а также дорогие западные марки Victor & Rolf, Helmut Lang и некоторые другие. Второе, собственно «подарочное», направление деятельности «Квартиры 29» было представлено нестандартными предметами интерьера, всевозможными ароматическими свечами, авторскими светильниками, дизайнерскими шахматами и нардами, фотоальбомами Хельмута Ньютона и прочими «штучками» для эстетствующей публики. Стоили эти вещи недешево: от $10 за ароматическую свечу до $3 тыс. за светильник в виде небоскреба.
Закупки делались по стандартной схеме: на специализированных выставках в России и за границей, в салонах и show room (специальных выставках новых коллекций одежды), некоторые вещи заказывали по каталогам. Заместитель PR-директора холдинга Lite Life (принадлежит Александру Орлову) Евгения Мартынова: «Эта идея витала в воздухе. Мы решили не ждать, пока кто-нибудь откроет такой торговый объект и таким образом воплотит ее в жизнь. Конечно, это магазин не для всех, но в Москве уже есть прослойка людей, которым он интересен. Главное, чтобы эти люди узнали – им уже необязательно ездить в Париж, чтобы посетить полюбившийся Colette. Подарки и одежда в одном месте – это удобно и интересно. В такой магазин ходить нескучно».
В апреле 2003 года бутик начал работать в центре Москвы. Его открытие стало весьма ярким событием – не для массовой аудитории, а для тех, кому он, собственно, и предназначался – состоятельных модников. Идея «стилеобразующего магазина» была воспринята на «ура», чему способствовала рекламная кампания в глянцевых журналах, а также рецензии журналистов «Афиши», «Коммерсанта» и других влиятельных СМИ.
Утилитарная эстетика
Несмотря на способствующие продажам общественный резонанс и «эффект новизны», уже через два месяца работы руководство бутика столкнулось с проблемой: «Квартира» никак не могла выйти на окупаемость. Так, за аренду небольшого двухэтажного здания на Садовом кольце нужно было платить около $25 тыс. в месяц. Вместе с зарплатами шестерым продавцам, бухгалтеру, кладовщику, арт-директору и охране, а также расходами на коммунальные услуги выходило примерно $40 тыс. в месяц. Еще примерно столько же тратилось на закупку новой продукции. Таким образом, чтобы работать «в плюс», магазин должен был продавать более чем на $80 тыс. в месяц. Средняя наценка составляла 100–150%, что, как уверяет Николай Гирш, для бутиков далеко не предел.
Еще одной серьезной проблемой была высокая сезонность «подарочного» бизнеса. К примеру, есть три абсолютно мертвых месяца: «послепраздничные» январь и май, а также август, когда целевая аудитория бутиков в отпусках.
В итоге в октябре господин Орлов продал магазин (имя нового владельца не разглашается, известно лишь, что к «бутиковому» бизнесу он отношения не имеет). Одновременно сменилось и руководство магазина. Николай Гирш был приглашен на должность арт-директора.
Николай Гирш (на фото):«Задумка была отличная, но вот реализация требовала доработки. В ассортименте магазина присутствовало мало по-настоящему уникальных вещей, да и те подходили скорее для галерей и выставок. А одежда и вовсе продавалась почти та же, что и в других бутиках». Посещаемость магазина была невысокой, 25–30 человек в день, из которых лишь 10–15 что-то покупали, а остальные заходили просто посмотреть. В ноябре магазину удалось продать всего на 780 тыс. рублей, чего было явно недостаточно.
Последний бросок
В рекламу новый владелец вкладываться не хотел, поэтому единственным вариантом спасения проекта стало изменение ассортиментной политики. В общих чертах основные антикризисные действия Николая Гирша можно охарактеризовать так: больше нестандартных, но вместе с тем утилитарных вещей, а также снижение цен. «Если говорить об одежде, то я планировал закупать больше новых, в том числе и российских, марок, так как ниша дорогих западных брэндов у нас забита и конкурировать в ней не имеет смысла,– рассказывает господин Гирш.– И естественно, необходимо было снизить цены, чтобы дизайнерскую вещь можно было купить за $200, а не за $2000. Тем самым мы бы расширили аудиторию и привлекли людей с доходом от $1 тыс. в месяц».
Однако самые активные действия Николай Гирш предпринял на «подарочном фронте». Во-первых, он практически полностью отказался от этнических вещей, которые счел слишком тривиальными. Во-вторых, вместо красивых, но абсолютно бесполезных и дорогих предметов интерьера (вроде деревянных фигур стоимостью от $1 тыс.), стал заказывать более утилитарные вещи – например, кожаные дорожные сумки ручной работы. «Мы отдавали себе отчет, что мы не галерея или салон, мы продаем подарки. Поэтому все должно было быть не только красивым, но и функциональным»,– говорит Гирш.
Смена ассортимента постепенно начала приносить плоды: в декабре 2003 года магазин впервые получил прибыль примерно в 300 тыс. рублей, а общий объем продаж составил около 2,8 млн рублей. И даже за первые три недели «мертвого» января продажи оказались в районе 800 тыс. рублей, что, как говорит Гирш, «очень неплохой показатель».
Тем не менее и такой рост продаж не удовлетворил нового владельца, который требовал быстрого выхода на окупаемость. В конце января «Квартира 29» закрылась. Николай Гирш: «Мотивировка была следующая: мы не можем «отбить» аренду и выбрасываем деньги на ветер. Хотя на самом деле говорить о реальных результатах можно было бы максимум через год, да и то потребовались бы серьезные вложения в рекламу».
Впрочем, по мнению начальника отдела рекламы и маркетинга сети магазинов Le Futur Юлии Орешиной, и такие действия не спасли бы «Квартиру 29»: «У них очень широкий ассортимент. Надо иметь более узкое позиционирование и исследовать рынок перед тем, как на него выходить». А по мнению арт-директора другого бутика, попросившего не называть его имени, проблема была именно в том, что никто не озаботился даже минимальными расчетами перед запуском проекта: «В итоге выйти в ноль при такой стоимости аренды и минимуме средств на продвижение было просто нереально. Надо было либо переезжать, либо вкладывать еще довольно существенные средства. А о сроках окупаемости подобного проекта я вообще молчу».
Тем не менее бывшие управляющие «Квартиры 29» считают, что идея создания такого магазина себя не изжила – напротив, она очень востребована. «В этом сегменте можно создать не только красивый и имиджевый, но и действительно доходный проект,– уверена бывший PR-директор "Квартиры" Виктория Данилова.– Но в любом случае срок окупаемости подобных проектов обычно составляет не менее трех лет».