Обострение конкуренции на рынке авиаперевозок вынуждает все большее число игроков вспомнить о таком важном преимуществе, как имидж компании. В конце прошлого года вступил в активную фазу процесс ребрэндинга компании «Аэрофлот–Российские авиалинии». Меняя облик, перевозчик надеется на серьезный рост доходов. С похожими целями в октябре прошлого года в рамках ребрэндинга сменила имена двух из трех своих авиакомпаний группа Austrian Airlines. Как уверяют в корпорации, без этих мер вряд ли можно рассчитывать на дальнейшее развитие бизнеса.
Austrian Airlines Group была создана в 1997 году как управляющая структура для перевозчиков Austrian Airlines, Lauda Air, Tyrolean Airways и Rheintalflug. Обретя единую руководящую надстройку, в новом холдинге каждая компания сохранила полную юридическую и финансовую независимость.
Такая схема считалась оправданной: исторически четыре фирмы ставили перед собой разные цели. Созданная в 1958 году Austrian Airlines имела репутацию перевозчика международного класса, Lauda специализировалась на чартерных рейсах в Южную Америку, Юго-Восточную Азию и Австралию, Tyrolean занималась короткими маршрутами и перевозками регионального значения. Наконец, Rheintalflug, самая маленькая в группе, эксплуатировала свой парк всего на нескольких местных рейсах.
Алту Бекдемир, представитель Austrian в России: «Уже тогда у руководства группы возникла идея "сблизить" входящие в нее компании. Показывая неплохую динамику, однако не поддерживая друг друга, они упускали возможность стать еще успешней».
Три в одном
Однако по-настоящему необходимость сближения «дочек» руководство Austrian Airlines Group осознало только в сентябре 2001 года. Через несколько дней после терактов в США, вызвавших кризис индустрии авиаперелетов, в Austrian произошли изменения в руководстве. На пост гендиректора был приглашен Вагн Соеренсен, должность финдиректора занял Томас Клейбл. Оценив обстановку, новые топ-менеджеры решили, что тянуть с воплощением в жизнь идеи взаимовыгодного сотрудничества нельзя. Без этого оптимизация бизнеса в условиях кризиса вряд ли была возможна.
В результате как не подлежащий интеграции элемент перестала существовать авиакомпания Rheintalflug. В оставшихся трех фирмах был унифицирован подход к обслуживанию пассажиров.
С начала 2002-го все рейсы группы стали выполняться под единым кодом (при необходимости пассажир, имеющий билет одной авиакомпании, может без дополнительных формальностей пересесть на рейс другой). Благодаря этому клиенты получили возможность пользоваться единой для трех перевозчиков системой бронирования. Расписание международных и внутренних рейсов было скоординировано для получения более удобной сетки полетов (среднее время стыковок в венском международном аэропорту сейчас составляет 25 минут). «Раньше компании самостоятельно составляли расписания, и требовались дополнительные усилия, чтобы свести данные воедино. В процессе сближения эти функции были возложены на один отдел,– поясняет господин Бекдемир.– Помимо экономии средств мы добились ощутимого синергетического эффекта и в другом. Теперь в зависимости от направления и количества пассажиров для конкретного рейса можно задействовать либо сравнительно небольшие суда Austrian или Tyrolean, либо "боинги" Lauda».
Сотрудничество компаний приносило выгоду. Но было очевидно, что Austrian могла бы добиться куда большего эффекта, интегрировав их на маркетинговом уровне.
Алту Бекдемир: «Инициируя процесс ребрэндинга, руководство Austrian Airlines Group не ставило задачи объединения компаний под единой маркой. Каждый из перевозчиков занимал хорошие позиции в своем сегменте. Поэтому ребрэндинг должен был только подчеркнуть уровень их интеграции в группе».
Работа над новой имиджевой концепцией Austrian Airlines Group началась в 2002 году. Старт ребрэндинга был назначен на первый квартал 2003-го. Но война в Ираке и эпидемия атипичной пневмонии спровоцировали новое резкое падение спроса на услуги перевозчиков. Время для вложения в ребрэндинг и проведения изменений оказалось абсолютно неподходящим.
Свежее решение
Ребрэндинг стартовал в октябре прошлого года. Первым о новой кампании узнал менеджмент отделений группы, собранный со всего мира на вечеринку в Вене. Подробности преобразований были обнародованы на следующий день: отныне Austrian Airlines именовалась Austrian, Tyrolean Airways сменила название на Austrian Arrows (на логотипе этой фирмы указано: «Под управлением Tyrolean»). Обе компании обзавелись схожей корпоративной символикой, а их воздушный флот постепенно должен был получить новый дизайн, как внешний, так и внутренний. Близость к Austrian призван демонстрировать и новый имидж персонала на рейсах бывшей Tyrolean: стюарды и стюардессы переоделись в такую же красную униформу от Жиля Сандера, как и сотрудники Austrian.
Во имя единообразия компании лишились собственных слоганов (у Austrian – «Улыбка в небе», у Lauda – «Успех – наша цель»). Сегодня у группы и входящих в нее фирм вообще нет слоганов.
Специализирующаяся на туристских маршрутах Lauda Air по сравнению с партнерами претерпела минимальные изменения. «Для этой компании принадлежность к группе была обозначена только единым с остальными фирмами билетным кодом,– говорит Алту Бекдемир.– Главной задачей стало сближение "позиций" Austrian Airlines и Tyrolean Airways, занимающихся в основном бизнес-перевозками. Но в любом случае при унификации полетных документов и систем бронирования возможность укрепить позиции получает и Lauda».
«Приуроченная» к ребрэндингу рекламная кампания не акцентировала внимание на смене названий – главной стала идея обновления и расширения. Концепция нового позиционирования и созданный на ее основе визуальный облик брэнда (работа британского агентства Landor Associates) были выражены темой «Spirit of Spring». Теперь на рекламных щитах доминируют зелень, цветы и улыбки, а название Austrian скромно отходит на второй план.
На Восток в открытом небе
Австрийские авиакомпании традиционно отличались значительным количеством полетов на Восток – в СССР, страны социалистического лагеря, Центральную и Юго-Восточную Азию. Достаточно вспомнить, что Austrian Airlines открыла регулярное сообщение между Веной и Москвой еще в 1959 году. Тенденция не меняется: только за последние три месяца группа организовала в Восточной Европе и СНГ четыре новых направления. В ходе ребрэндинга традиционный «восточный акцент» получил статус официальной стратегии.
«Исторически Вена – некий мост между Западом и Востоком, и рост нашего бизнеса происходил за счет освоения восточных маршрутов,– рассказывает представитель Austrian в России.– Возможность эффективного сотрудничества компаний на этом направлении воплотилась в стратегии Going East».
В нынешнем году группа рассчитывает более чем на 10-процентное увеличение пассажиропотока, в основном за счет расширения сети перелетов «на Восток». В летнее расписание должны быть включены около шестидесяти новых рейсов в Центральную и Восточную Европу.
В рекламе тема Going East не педалируется. Но «восточная тема» продвигается не только при помощи прямой рекламы. Как объясняет господин Бекдемир, «мы должны дать понять нашим клиентам, что Austrian действительно изменилась. За счет одной лишь рекламы сложно сформировать новое к себе отношение надолго».
По соглашению с Европейской конфедерацией волейбола (CEV) в сезоне 2003–2004 годов Austrian стала официальным перевозчиком Лиги чемпионов, кубков Austrian Airlines Top Team Cup и CEV Cup. «Для нас это первый опыт спортивного спонсорства, Austrian традиционно поддерживала различные культурные мероприятия,– рассказывает Алту Бекдемир.– Но в процессе ребрэндинга мы решили пойти новым путем. Конкретный вид спорта был выбран с учетом стратегии Going East. В волейболе достаточно успешны именно команды из восточноевропейских стран».
Идеи расцвета и обновления австрийской компании выразились, помимо «весенней» рекламы, в концепции Open Sky, предлагающей клиенту большую «свободу выбора». В соответствии с ней (и с новым корпоративным дизайном) был переоборудован якорный аэропорт Austrian в Вене. Клиенты группы получили возможность пользоваться новыми услугами – электронным бронированием, опциями «виртуальный билет» (пассажир получает заказанный и оплаченный по интернету билет непосредственно перед вылетом) и self-check-in (самостоятельной регистрацией на рейс). Алту Бекдемир уверен, что «качество сервиса и скорость обслуживания – один из важнейших для бизнес-пассажиров момент».
Концепции «свободного выбора» Open Sky нашлось место и в полетном питании. Так, стандартные обеды сохранились только на рейсах продолжительностью более 1 часа 40 минут. На более коротких маршрутах (от 65 минут) владелец билета эконом-класса может при желании выбрать и оплатить еду из специального меню. А полет, занимающий менее 65 минут, вообще не предполагает «кормежки». Все это, естественно, делает билеты дешевле. «Open Sky позволяет группе значительно сократить расходы и одновременно продемонстрировать гибкость подхода к обслуживанию клиентов,– говорит Алту Бекдемир.– В процессе разработки концепции мы провели опрос 1000 пассажиров, и более 65% положительно отнеслись к возможности пользоваться услугами авиакомпаний за меньшие деньги. Большинству важно вовремя долететь на бизнес-встречу и иметь возможность при этом сэкономить».
Новый имидж, не считая расходов на реорганизацию бизнеса, обошелся Austrian Airlines Group примерно в 2 млн евро (по предварительным оценкам, в прошлом году доходы группы до вычета налогов составили около 15 млн евро). Быстрой отдачи от инвестиций в ребрэндинг в компании не ждут. Только на редизайн всех принадлежащих группе самолетов может уйти до двух лет. И хотя читатели немецкой версии журнала Business Traveller в начале года назвали Austrian Airlines Group лучшей в пяти номинациях (ведущая авиакомпания в Европе и Америке, лучшее обслуживание на борту и т. п.), настоящий эффект от преобразований, утверждает Алту Бекдемир, будет заметен только в перспективе.
Ребрэндинг российского неба
Примерить на себя новый облик стремятся и многие российские перевозчики. Первым, как водится, стал «Аэрофлот», озаботившийся сменой давно уже неактуального «советского» имиджа еще году в 2001-м.
Правда, процесс ребрэндинга затянулся, и старейшую российскую авиакомпанию опередил «Тюменьавиатранс», в 2002 году переименованный в UTair. Игорь Блинов, руководитель пресс-службы UTair: «Длинное название с трудном удавалось произнести нашим иностранным партнерам и клиентам. Мы работаем на многих континентах, в различных странах мира – последние 12 лет компания является основным оператором миротворческих миссий ООН в странах Африки. Потому и географическая привязка к названию "базового" региона, Тюмени, была не совсем оправданна. Кроме того, используемая нами в то время аббревиатура ТАТ не могла быть зарегистрирована в международных документах, поскольку подобное сокращение используется одной из французских компаний».
Ребрэндинг, занявший в случае с UTair около года, в компании считают успешным. Хотя перевозчику пришлось пойти на существенные затраты, новое имя стало более удобным во всех отношениях, к тому же оно не вызывает вопросов у партнеров и пассажиров.
В октябре о проведении ребрэндинга и возможной смене названия заявило руководство крупнейшей в России по объемам внутренних перевозок авиакомпании «Сибирь» (его подготовкой и осуществлением, как и в случае с Austrian, занимается Landor Associates). Решение о корректировке брэнда в компании объясняют масштабными планами как на внутреннем, так и на международном рынке, где «Сибирь» сейчас занимает четвертое место в отрасли по динамике роста.
Работы по созданию нового имиджа «Сибири» должны завершиться в этом году. «На российском рынке все больше понимают, что системный подход к созданию и поддержке брэнда дает возможность получать дополнительную прибыль,– говорит Станислав Зингель, брэнд-менеджер авиакомпании "Сибирь".– Через несколько лет все крупнейшие перевозчики обзаведутся примерно одинаковым по уровню современным воздушным флотом и смогут предложить пассажирам сравнимый уровень сервиса по сопоставимым ценам. Тогда сильный брэнд, отвечающий ожиданиям клиентов, станет одним из главных условий успешного развития компании».