От стиля работы и приоритетов HR-департамента компании зависит не только ее оборот, но и репутация на рынке. А последствия ошибок, допускаемых HR-директорами, могут оказаться катастрофическими для бизнеса.
Бурное развитие российской экономики практически никак не повлияло на ситуацию в сфере управления персоналом, констатируют участники рынка. За уже привычным для отечественных компаний словом «HR-департамент» часто скрываются все те же отделы кадров, занятые исключительно составлением инструкций и документооборотом – важной, но далеко не единственной составляющей своей работы. «Основная функция управления по работе с персоналом – именно работа с персоналом,– говорит Галина Мельникова, генеральный директор HR Partners.– Профессиональный кадровик должен быть консультантом по кадровым вопросам, а порой и советником по личным, при этом не навязывая своей точки зрения. Используя прежде всего искусство убеждения, он должен уметь "продать" менеджменту пожелания персонала, а коллективу – решения руководства. Способность к честному общению и с теми, и с другими является жизненно необходимым качеством. Человек, не владеющий талантом коммуникатора, никогда не станет хорошим HR-менеджером, а значит, не сможет максимально использовать человеческий ресурс в интересах своей компании».
На службе капитала
Соблюдение баланса между требованиями менеджмента и желаниями коллектива – принципиально важная задача для управления по работе с персоналом. Но способных ее успешно решать кадровиков, по мнению ряда консультантов, немного. Часто этот департамент концентрируется на соблюдении интересов либо собственников и управляющих, либо трудового коллектива. Такие HR-менеджеры, по всеобщему признанию, сами большая кадровая ошибка. Когда директор по персоналу однозначно становится на сторону менеджмента и стремится любой ценой провести его решения «в жизнь» (например, увольняя неугодного менеджеру сотрудника), это подрывает доверие персонала к компании. «Вряд ли кто-то из сотрудников пойдет со своим вопросом к человеку, имеющему репутацию "надсмотрщика" или "серого кардинала",– говорит Галина Мельникова.– Но если человеку не к кому пойти, он, скорее всего, не останется в такой компании надолго». А слишком откровенно вставая на сторону персонала, HR-менеджеры начинают исполнять роль месткома или профсоюза, для которого задач развития бизнеса просто не существует.
Еще хуже, когда видеть реальное положение вещей и принимать трезвые решения этому менеджеру мешает завышенная самооценка и собственные амбиции. Вот какая история произошла на глазах HR-директора одной отечественной компании: несколько лет назад в крупный российский холдинг пришла директором по персоналу молодая, талантливая, умная, но сверхамбициозная дама, которая поставила одним из условий приход своей команды. После грандиозного (вместе с «зимним садом») вселения этой команды началось безжалостное «выдавливание» прежних кадровиков, которым вручили уведомления об «упорядочении» зарплаты (фактически она уменьшилась вдвое). Разумеется, многие уволились. Дама успела внедрить ряд нововведений, привести толковых работников, но сама не смогла ужиться с рядом заместителей гендиректора, и тот через несколько месяцев предложил ей освободить место.
Свидание вслепую
По утверждению консультантов, наиболее дорогостоящие ошибки допускаются кадровиками при процедуре найма. «Когда речь идет о неудачном подборе кандидата на ключевые позиции, компания может потерять до полумиллиона долларов,– говорит Вера Елисеева, старший партнер компании Pathways.– В случае с рядовыми сотрудниками, к выплате компенсаций прибавляются как минимум расходы на обучение старого и нового».
Одна из основных ошибок – слишком поверхностное знакомство будущего сотрудника с компанией: часто с соискателем беседует только непосредственный руководитель. Не получив полного представления о фирме, кандидат делает выбор, а постфактум выясняется, что от него ждут чего-то другого. Стоит ли потом удивляться неэффективной работе человека и его скорому уходу?
Тот же результат директор по персоналу рискует получить, встав на позицию «нам надо сейчас решать конкретные проблемы, а там видно будет». Разновидность такого подхода, распространенная при отсутствии четкого профиля компетенций должности или инструментария оценки,– «возьмем, а там испытательный срок покажет». «Даже если не принимать в расчет разрушительность подобной практики для команды и корпоративной культуры, она ведет к огромному количеству косвенных убытков и упущенных выгод,– убеждена Светлана Иванова, HR-директор компании Johnson & Johnson Medical Russia.– Подсчитано, что кандидат, не прошедший испытательный срок, обходится в сумму от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов. При этом речь не идет о топ-менеджменте».
Преувеличение привлекательности своей компании в разговоре с кандидатом также может обернуться неприятностями для дела. «Нередко такое происходит, когда HR-менеджер пытается любыми целями заполучить ценного кандидата,– говорит Вера Елисеева.– Это работает в момент найма, но когда вскрывается действительное положение вещей, получаемый эффект сложно назвать положительным». Другая крайность – предъявление завышенных требований к соискателям. Как считает главный консультант компании BBM Елена Лешукова, здесь к завышению собственной значимости добавляется слабая информированность об условиях работы у конкурентов и рейтинге своей компании. «Еще одна ошибка – привычка работать по готовой схеме, сидеть и ждать стандартно написанное резюме с упоминанием известных компаний,– говорит госпожа Лешукова.– Не все HR-менеджеры понимают, что людей, которые нужны компании, требуется активно искать и уговаривать, а не надменно выбирать из тех, кто сам пришел на собеседование».
Казнить нельзя помиловать
Серьезный ущерб корпорациям наносят и неправильно проведенные увольнения. Если менеджер по кадрам, некорректно оценив кандидата при найме, в конце концов может исправить положение, то ошибки при расставании компании и сотрудника, как правило, имеют необратимый характер. Твердая уверенность HR-менеджера в том, что «незаменимых у нас нет» – худшее, что может быть в этой ситуации. Если человек уходит, это во многом упущение кадровика, который вовремя не заметил тревожных «сигналов» и не принял необходимых мер. Светлана Иванова: «Кандидаты, которые приходят ко мне на интервью, на типичный вопрос о причинах поиска новой работы отвечают, что на прежнем месте нет перспектив роста. Когда я начинаю конкретизировать ситуацию, выясняется, что на все открывающиеся позиции более высокого уровня осуществляется внешний рекрутмент. Если бы в такой компании имелась концепция развития людей, во многих случаях это позволило бы избежать потери сотрудников».
«Необходимо понять, что подтолкнуло сотрудника к такому решению, и постараться исправить ситуацию,– говорит Галина Мельникова.– Некоторые HR начинают, хотя подобное вообще-то недопустимо, использовать давление, угрожая, например, плохими рекомендациями. К сожалению, в последнее время такой подход становится все более частым».
Увольнение сотрудника по инициативе компании – не менее тонкий момент. И это точно не тот случай, когда стоит экономить на компенсациях, уверена Вера Елисеева. «Обидевшись на компанию, сотрудник не преминет рассказать об этом коллегам и знакомым,– говорит госпожа Елисеева.– Ущерб, нанесенный корпоративной культуре и репутации компании, возместить куда сложнее, чем материальный убыток. К тому же, чтобы досадить работодателю, сотрудник может (это нередко происходит, например, в сервисных организациях) увести с собой ценных клиентов».
«Моя твоя не понимай»
Мало способствует развитию компании представление об HR как о полностью универсальной, «кроссиндустриальной» дисциплине. Возмущение кандидатов задаваемыми на интервью нелепыми вопросами кадровика – совсем не редкость. А без хорошего знания специфики бизнес-процессов своей компании HR-менеджерам трудно принимать верные решения и при оценке соискателей, и при выборе необходимых тренингов. Не имея полного представления о необходимых фирме компетенциях, и в том и в другом случае они выбрасывают деньги компании на ветер.
Нередко HR-менеджеры предпочитают ограничиваться знанием общих принципов, создавая формальные и не отражающие специфику компании мотивационные системы. Например, слишком стандартизуется компенсационный пакет. Неважно, что одного сотрудника мотивируют деньги, а другого на ударный труд вдохновляет возможность обучения или социальный пакет. «В тех фирмах, продукт которых не является стандартным (рекламные агентства, системные интеграторы, обучающие организации и т. д.), привести всех сотрудников к единому стандарту – значит, по сути, разрушить эту организацию»,– говорит госпожа Лешукова.
Кризис по собственному желанию
Являясь одним из «гарантов» здоровой стабильности компании (особенно в переломные моменты ее развития), HR-менеджер одновременно должен быть апологетом изменений. Но распространенное в некоторых организациях беспорядочное следование модным HR-идеям редко влечет за собой позитивные результаты. Нововведения, не обеспеченные соответствующей подготовкой менеджмента и персонала, могут «разбередить» коллектив, разом вскрыв накопившиеся внутри проблемы. «Например, оценка по методике "360 градусов" (когда мнение о сотруднике высказывают его начальники, коллеги и подчиненные, HR-менеджер и клиенты компании.– СФ), без сомнения, полезная и действенная процедура. Но только в том случае, если это действительно необходимо, а люди в компании знают, что такое аттестация, и понимают ее суть и важность»,– объясняет Вера Елисеева.
Чем лучше персонал проинформирован о том, какие процессы будут происходить в компании и почему они необходимы, тем корректнее будут восприняты возникшие инициативы. Особенно стоит помнить об этом при проведении непопулярных мер – увольнениях, сокращении зарплат, реорганизации и т. п. «В одной российской компании существовала практика предоставления страховки не только сотруднику, но и членам его семьи,– рассказывает Галина Мельникова.– Когда же встал вопрос о сокращении расходов, два HR-менеджера, отвечавшие за этот участок, прекратили программу страхования детей и супругов, не разъяснив персоналу причину такого решения. Из чего коллектив сделал вывод, что эта программа прежде всего была не нужна данным менеджерам, поскольку они не имели ни супругов, ни детей. Из-за отсутствия должного уровня коммуникации и недостаточного доверия к решениям менеджмента конкурентоспособность компании снизилась: люди стали с большим интересом рассматривать поступавшие предложения и, соответственно, переходить в другие компании».