Владелец компании «Обувь России» Антон Титов придумал новый формат розничной торговли и рассчитывает за три года создать крупнейшую в стране сеть обувных магазинов. Правда, пока ему не удалось стать лидером даже в родном Новосибирске.
 |
Отцы и дети
КАК-ТО В 2002 ГОДУ Антон Титов приехал на обувную выставку в
Дюссельдорф. Его отец Михаил Титов, основатель обувной фабрики
«Вестфалика», всерьез рассчитывал наладить продажи своей обуви в
Европе. Ему даже удалось выйти на крупнейшую в Германии обувную
розничную сеть Deichmann и убедить их представителя посетить стенд
«Вестфалики».
«Мы будем покупать вашу обувь за $10»,— бросил на ходу спешащий
куда-то ритейлер. «Это отрезвило, ведь себестоимость той обуви была
$20,— вспоминает Антон.— Я понял, что мир сейчас не
производственный, всем заправляют продавцы». Отец придерживался
иного мнения. Отставной военный Михаил Титов запустил с нуля в 1995
году обувную фабрику и стал одним из крупнейших производителей в
России — в начале 2000-х он выпускал 1 млн пар обуви в год, а
оборот чуть-чуть не дотягивал до 1 млрд руб. (по объемам
производства с «Вестфаликой» мог сравниться лишь челябинский
«Юничел»).
Титов-старший сделал ставку на полный производственный цикл —
«Вестфалика» сама выпускала стельки, подошвы и колодки, хотя обычно
все эти комплектующие обувные фабрики закупают на стороне. Компания
даже приобрела в Европе меховое производство и перевезла его в
Новосибирск — на нем шились меховые подкладки для обуви
«Вестфалики», а также шубы для сторонних заказчиков.
«Настоящее натуральное хозяйство»,— комментирует Александр Фелюрин.
А вот сбыт обуви был отдан на откуп независимым оптовикам и более
ста франчайзинговым магазинам, работавшим под вывеской
«Вестфалика». Их фабрика поддерживала маркетинговыми бюджетами и
сбывала через эту сеть большую часть своей обуви.
«Нас сильно расслабил кризис 1998 года,— рассказывает пришедший
работать на фабрику в 17 лет Антон Титов.— Внезапно долларовая
себестоимость обуви стала падать вместе с дешевеющим рублем,
рентабельность возросла в несколько раз. Основной проблемой было
успеть произвести товар, а не заморачиваться с продажами».
Спустя пять лет заморочиться все-таки пришлось — эффект слабого
рубля сошел на нет, а бороться ценами с китайцами стало невозможно.
В итоге летний ассортимент к 2003 году приносил фабрике одни
убытки. «Кризис назрел — наши франчайзи втихую закупали летние
туфли у конкурентов, прибыль заводу приносила только зимняя женская
обувь,— вспоминает Антон Титов.— Я видел перспективы в рознице, а
отца больше интересовали производственные процессы».
Неудивительно: в 2003 году новосибирский обком КПРФ выдвинул
Михаила Титова кандидатом в губернаторы Новосибирской области.
Имидж крепкого производственника кандидату был явно на руку.
Правда, в итоге выборы Титов-старший все-таки проиграл.
 |
ТИТОВ-МЛАДШИЙ политических амбиций отца не разделял. В 2003 году он организовал свою компанию «Обувь России». Она принялась развивать розничную сеть среднеценовых магазинов «Вестфалика», конкурируя при этом с франчайзинговой сетью, которую сам же Антон и создал для отца.
«Обувь России» закупала обувь не только у «Вестфалики», но и у других игроков — сначала у оптовиков, а спустя пару лет Титов стал самостоятельно размещать заказы на китайских и российских фабриках.
«К счастью, порог входа в этот бизнес оказался невелик — оптовики тогда давали товарные кредиты, а арендные ставки на торговые площади были вполне разумными»,— вспоминает Титов. Уже к концу 2005 года Антон открыл 45 магазинов «Вестфалика», а выручка «Обуви России» превысила 300 млн руб. Это даже позволило Титову провернуть свою первую M&A-сделку — выкупить сеть из 16 магазинов компании «Рособувьторг» (объем сделки стороны не раскрывают).
В этот момент «Обувь России» неожиданно стала обладателем еще одного актива: Титов-старший передал Титову-младшему производственные мощности «Вестфалики», сохранив, впрочем, за собой ее помещения. Сейчас Антон у отца эту площадку арендует.
«Михаила Титова подкосила неудача на губернаторских выборах. Он практически отошел от дел»,— делится информацией источник СФ. Дела у фабрики к тому времени шли совсем плохо — «Обувь России» отказалась закупать очередную летнюю коллекцию «Вестфалики», так как Антона не устраивал ее дизайн. Франчайзинговая сеть практически развалилась, не выдержав конкуренции с компанией Титова.
В 2006 году фабрика встала. Антон Титов подумывал совсем отказаться от собственного производства, но потом решил-таки сохранить семейный бизнес. Пришлось идти на непопулярные меры — увольнять людей, сокращать объемы производства, сконцентрировавшись только на пользующейся спросом зимней женской обуви. Сейчас «Вестфалика» выпускает всего 14–20 тыс. пар в месяц (тогда как производственные площадки, к примеру, Ralf Ringer — около 100 тыс.). Причем Титов по-прежнему четко разводит производственный и розничный бизнес — лишь около 20% обуви, продающейся в его магазинах, выпущено на «Вестфалике», а фабрика в свою очередь шьет обувь по заказу других ритейлеров — конкурентов «Обуви России».
 |
ВПРОЧЕМ, перспективы обувного производства волнуют Антона Титова гораздо меньше, чем развитие собственного розничного бизнеса. В апреле 2007 года он первым среди российских обувщиков разместил вексельный облигационный заем на общую сумму 220 млн руб. «Быть первопроходцем всегда трудно,— говорит руководитель департамента по работе с инвесторами консультанта „Обуви России“ компании БКС Нина Сухорослова.— „Обуви России“ пришлось отвечать за всю отрасль». Впрочем, дебют удался — спрос на векселя превысил предложение в три раза. В середине 2008 года компания собирается выпустить облигации, а к 2011-му, чем черт не шутит, провести IPO — в «Обуви России» готовятся вести отчетность по МСФО.
Деньги Титову нужны позарез — к 2011 году он рассчитывает расширить сеть своих магазинов с 90 до 270 и нарастить оборот с 1,2 млрд до 5 млрд руб.— таких амбициозных планов не анонсировал еще никто из российских обувщиков. Даже с учетом того, что вся прибыль будет направляться на развитие, для этого бизнесмену необходимо еще 1,5 млрд руб.
«Рынок обуви пустой и не развитый. Значит, самое время его консолидировать»,— рассуждает Титов. По расчетам аналитической компании «Экспресс-обзор», объем обувного рынка — около $21,5 млрд. Это больше, чем, например, рынок мобильных телефонов ($6,7 млрд), бытовой техники ($8,3 млрд), но при этом здесь совсем нет крупных игроков. Сетевая розница покрывает всего 10% рынка. По данным Discovery Research Group, каждый из крупных игроков — «Центробувь», Ecco, Monarch, «Эконика», Ralf Ringer, «Монро», «Обувь России» и «Терволина» — занимает не более 1% рынка. К примеру, у лидера, «Центробуви», выручка в прошлом году, по данным СФ, не превысила $117 млн.
Владелец компании Ralf Ringer Андрей Бережной с доводами Титова отчасти согласен: «Рыночных ограничений для быстрого роста сейчас нет, но нет и внятной структуры потребления. Очень сложно планировать ассортимент, когда вкусы потребителей и их предпочтения постоянно меняются».
Однако убедить инвесторов в реальности грандиозных планов будет не так-то просто. «Обувной рынок действительно не консолидирован, но это вовсе не означает, что именно „Обуви России“ суждено стать его лидером. Сейчас компания в конце первой десятки и ей надо придумать что-то действительно инновационное, чтобы опередить конкурентов»,— считает директор по исследованиям Discovery Research Group Александр Болтавин. Как раз с инновациями у «Обуви России» все в порядке.
Обувь просто о…еть
НЕ ТАК ДАВНО Антон Титов прочитал книгу журналиста СФ Максима
Котина «Чичваркин Е…гений». С тех пор судьба создателя «Евросети»
не дает ему покоя — он постоянно приводит в пример рынок сотового
ритейла и вспоминает случаи из жизни Чичваркина. «Обувной рынок
отстает в развитии от сотового ритейла на пять-семь лет, так что
ничего не мешает нам повторить взлет „Евросети“»,— мечтает
Титов.
Как и «Евросеть», этой весной «Обувь России» стала продавать свой
недорогой товар в кредит. «Мы тоже подумывали об этом,—
рассказывает директор по маркетингу новосибирской обувной компании
„Монро“ Андрей Калмыков.— Но когда средняя стоимость пары обуви 1
тыс. руб., говорить о кредитах как-то не совсем логично». Титова
это не остановило — он провел в свои магазины интернет, установил
компьютеры и заключил договор с банком «Русский стандарт». В итоге
сейчас магазины «Обуви России» продают более 20% обуви в кредит, а
в некоторых точках доля кредитных продаж доходит до 50%. «Своей
программой они собрали с рынков небогатых покупателей»,— отмечает
Александр Фелюрин.
В маркетинговой политике Титов тоже пошел по следам Чичваркина,
сделав ставку на агрессивную рекламу с поправкой на более взрослую
и консервативную целевую аудиторию. В 2007 году «Обувь России»
потратила на рекламу около 60 млн руб.— чуть меньше, чем самые
активные рекламодатели Ecco и Ralf Ringer (по оценкам, они
расходуют 70–80 млн руб.), но больше, чем остальные игроки. Часть
бюджета ушла на нетрадиционный BTL. Титов не стал раздевать
покупателей или устраивать драки в грязи, но тоже сумел удивить
клиентов. «Сентябрь для обувных дискаунтеров — провальный месяц,—
рассказывает он.— Наши покупатели едут на дачи копать картошку».
Чтобы все-таки заманить дачников в магазины, «Обувь России» решила
пополнить ассортимент. Компания закупила партию лопат и стала
продавать их по 110 руб.— ниже закупочной цены. Затем настал черед
крышек для солений, а прошлогодней зимой в магазинах появились
валенки. В этот зимний сезон Титов обещает продавать по дешевке
беговые лыжи.
 |
Аренда оптом
НО УБЕЖАТЬ от конкурентов на одних только лыжах вряд ли получится.
И помимо агрессивного маркетинга Антон Титов придумал для своей
компании новый ускоритель.
Однажды он прогуливался по Остенштрассе в Дюссельдорфе и поразился
обилию различных обувных магазинов, но еще больше его удивил тот
факт, что большинство этих розничных точек принадлежат одному
игроку — компании Deichmann. Теперь Титов решил скопировать
стратегию одного из мировых лидеров. Не выстроив толком федеральную
сеть магазинов «Вестфалика» (сейчас в ней около 70 торговых точек),
Титов начал экспериментировать с форматами. В прошлом году он
запустил сеть дискаунтеров «Пешеход» (женские зимние сапоги там
можно купить за 1,5 тыс. руб.), а в этом — премиальную сеть Emilia
Estra (4–5 тыс. руб. за сапоги). Для первой сети закупаются стоки
со всего рынка, а в разработке моделей для второй принимают участие
итальянские дизайнеры (производится обувь, правда, в Китае). По
замыслу «Обуви России», эти сети удачно дополнят работающую в
среднем ценовом сегменте «Вестфалику» (сапоги там продаются по 3
тыс. руб.). «Имея один брэнд и один тип магазинов, лидером рынка не
станешь»,— убежден Титов.
Затея разумная, хоть и рискованная. Эксперименты с форматами —
недешевое удовольствие. «В среднем ценовом сегменте самая
ожесточенная конкуренция. Нужно уходить вверх или вниз»,— убежден
владелец сети обуви и одежды «Камелот» Евгений Власов, сделавший
ставку на недорогие молодежные магазины. Но Титов идет одновременно
и вверх, и вниз, и остается на среднем уровне.
Запустив три сети в разных ценовых сегментах, Титов вскоре придумал
очередное ноу-хау — торговый формат шуз-корт. В октябре «Обувь
России» хотела арендовать 100 кв. м под свой магазин в новом ТЦ в
Омске, но девелопер не спешил принять предложение ритейлера. «Тогда
мы сделали ход конем — предложили арендовать весь этаж»,—
рассказывает руководитель омского филиала сети Алексей Колоколов. В
итоге арендную ставку удалось уронить с 1200 до 900 руб. за
квадратный метр в месяц, а «Обувь России» открыла все три своих
магазина по соседству.
Вообще-то шуз-корты существуют уже давно. Это удобно для
покупателей, которые могут в одном месте получить большой выбор
обуви. Инновация Титова в том, что он первым среди обувщиков
решился управлять этим процессом, арендуя площадку оптом. Помимо
скидок по аренде это позволяет экономить на логистических издержках
за счет объединения поставок и складов.
Идея так понравилась Титову, что для пополнения ассортимента он
стал торговать обувью конкурентов — заключил договор на продажу
обуви Ralf Ringer. «Шуз-корт — это здравая и действительно новая
идея, которая позволяет диверсифицировать риски аренды,— уверен
Андрей Бережной.— Главное теперь сбалансировать ассортимент, чтобы
соседние магазины не „воровали“ клиентов друг у друга».
Но вот проблема — несмотря на все свои инновации и амбиции Антон
Титов до сих пор не сумел стать лидером даже в сибирском регионе.
Новосибирская «Монро» не раскрывает свои обороты, но опережает
«Обувь России» и по выручке, и по объемам торговых площадей, что
признает сам Титов. «Сеть „Вестфалика“ пока не реализовала весь
свой потенциал — она может расти в существующем формате,—
рассуждает Андрей Калмыков,— а параллельный запуск еще двух
проектов многократно усиливает риски и рассредоточивает
ресурсы».
Не исключено, что первопроходец Титов чересчур торопит события и на
некоторых резких поворотах ему не помешало бы слегка притормозить.
К примеру, для начала выстроить бизнес «Вестфалики», а затем
тиражировать другие сети и придумывать торговые форматы. «Но ведь в
нашем предпринимательском деле без амбициозных целей вообще делать
нечего»,— поддерживает молодого конкурента Андрей Бережной. Уж
чего-чего, а амбиций и новых идей у Антона Титова хватает с
лихвой.