Несмотря на дешевизну открытия новых салонов, количество московских зубных клиник замерло на отметке 1,2–1,3 тыс. Расти дальше мешает государство и разобщенность игроков.
 |
За последние десятилетия принцип формирования этого рынка, как ни странно, мало изменился: входной барьер низок, и до сих пор стать «независимым бизнесменом» в этой области ненамного сложнее, чем открыть ларек. По оценкам Dental Management Group (DMG), чтобы открыть частную стоматологическую практику с учетом оборудования и ремонта достаточно вложить $150 тыс., то есть цену средней московской однокомнатной квартиры. «Очень многим сейчас под силу открыть собственный кабинет хоть в самом центре Москвы»,— подтверждает партнер консалтинговой компании «Дельта менеджмент» Дмитрий Добровольский. По его мнению, эта модель вполне соответствует принятой в Европе — на улицах Вены или Парижа тоже можно в самых неожиданных местах наткнуться на частную зубную «клинику», нередко представляющую собой лишь одно кресло и мастера при нем.
Но эта модель несет для инвесторов существенные риски: пока что клиентам важен зубной врач, а не брэнд клиники, в которой этот врач работает. «Гарантия результата здесь играет определяющую роль. До сих пор клиенты чаще всего следуют за мастером, и, думаю, не ошибусь, если скажу, что у восьми из десяти москвичей есть „свой” специалист,— говорит Добровольский.— В итоге инвестор зачастую вкладывает в средства в клинику, приглашает мастеров, а потом они, уходя, уводят у него клиентуру — и предприятие закрывается».
Бороться с личностным фактором стоматологи решили стандартным путем — развивая полноценные брэнды. «Нам нужно было добиться узнаваемости, и наш маркетинговый бюджет в свое время достигал многих сотен тысяч долларов в год»,— говорит совладелец компании «Дента-Эль» Константин Симкин. В итоге, признает он, компании пришлось отказаться от возможности использовать «звездный статус» отдельных специалистов: «Мы единая сеть, и у нас везде единые расценки,— но зато пациент уверен в некоем гарантированном уровне сервиса, а это очень важно»,— поясняет Симкин. По его словам, статистика компании показывает, что клиенты становятся все более требовательными к юридическим гарантиям качества — тогда как, например, в государственных клиниках многое строится на личных договоренностях с врачами.
Не каждому по зубам
У московских частных зубных клиник, казалось бы, есть простор для
роста. По расчетам DMG, услугами частных стоматологических клиник
сейчас пользуется не более 2–2,5 млн москвичей — не слишком
большая часть жителей столицы.
Между тем в последние годы число стоматологических клиник в Москве
остается на уровне 1,2–1,3 тыс., ежегодно снижаясь на два-три
десятка. «Объявлений об „открытии” много — но на поверку
выясняется, что это либо кто-то переехал в поисках „лучшего места”,
либо клинику продали и рекламируется ее новый владелец,— говорит
менеджер DMG Василий Павлов.— По-настоящему же новых клиник
открывается очень мало». По оценкам DMG, в последние несколько лет
ротация рынка остается на уровне минимум 5% в год. Сейчас частные
клиники Москвы способны принять за год до 12–13 млн обращений — но
их средняя загруженность не превышает 50%.
Где брать новых клиентов? Казалось бы, простейший путь для развития
стоматологических сетей — скупать закрывающиеся клиники вместе с
клиентурой. Однако закрывающиеся клиники оказываются не
востребованы: «До того, как владелец клиники убедится в ее
убыточности, часто проходит два-три года, а за это время точка
успевает наработать очень серьезный негативный имидж»,— говорит
гендиректор одной из крупнейших московских сетей. Поэтому, по его
словам, проще и дешевле открывать клинику на новом месте. В
результате концентрация рынка оказывается крайне низка — на долю
четверки лидеров приходится менее 7% от числа московских
клиник.
Более надежный поставщик клиентов — страховые компании. Только
«Дента-Эль», по словам Симкина, сотрудничает с шестью десятками
страховщиков и к ней прикреплены около 80 тыс. клиентов. Впрочем,
не все разделяют его энтузиазм: «Если клиент „с улицы” обычно готов
обсуждать дополнительные затраты хотя бы в каких-то пределах, то
„страховой” клиент изначально не настроен тратить деньги, и ему
сложно продать то, что изначально не внесено в полис»,— говорит
коммерческий директор одной из крупнейших московских сетей. Тем не
менее очевидно, что со временем к этой модели придут все. К
примеру, лидер рынка компания «Мастердент» до недавнего времени
практически не уделяла внимания этому направлению, однако в
ближайшее время планирует также предложить сотрудничество
крупнейшим страховщикам.
Еще одна точка роста — заставить уже «окученного» клиента посещать
клинику чаще. Как признают и сами участники рынка, российским
стоматологам пока не удалось внедрить среди россиян стереотип,
принятый во всем мире: раз в полгода каждый уважающий себя
гражданин должен посещать зубного врача хотя бы в порядке
профилактики. Поскольку визит к стоматологу ассоциируется с
болезнью, слоган «скидка постоянным клиентам» вызывает скорее
отторжение: кому хочется чувствовать себя вечным пациентом зубных
дел мастеров?
Однако на отраслевую рекламу — тотальную пропаганду культуры ухода
за зубами — российские стоматологи до сих пор так и не отважились.
Делать это в одиночку — фактически лить воду на мельницу
многочисленных конкурентов, а давать рекламу организованно не
позволяет низкая концентрация рынка. Так что компании предпочитают
действовать более простыми методами: например, раз в полгода
обзванивают бывших клиентов и предлагают бесплатную чистку эмали —
на что те легко соглашаются. А в ходе обследования чаще всего
выясняется, что большинству из них нужны и платные услуги тоже.
Жупел приватизации
Наконец, львиная доля
потенциальных клиентов частных клиник достается клиникам
государственным. Таковых в Москве всего 78, но они вмещают почти
столько же стоматологических кресел, как и весь частный сектор,—
около 3 тыс. Причем по качеству услуг и материалов госклиники хотя
и не сравнялись с частными, но существенно к ним
приблизились.
Если раньше клиенты верили, что частные стоматологи лучше,
поскольку используют более дорогие, в том числе импортные,
материалы, то с выравниванием цен почва для такой уверенности
отпала. А цены стали сопоставимыми еще в 2004 году — например, уже
тогда, по данным DMG, цена гелиокомпозитной пломбы в госклинике
составляла в среднем 37 у. е. против 46 у. е. у «частника». В
дальнейшем ценовая разница между секторами рынка лишь больше и
больше нивелировалась. И уже сегодня можно найти частные клиники,
где цена на услуги даже ниже, чем в государственных — то есть
позиционировать их услуги как элитный сервис качественно иного
уровня довольно сложно.
Конечно, госклиники пока не назовешь активными игроками рынка — по
крайней мере, в маркетинговом плане. Но вскоре ситуация может
кардинально поменяться. Один из вариантов медицинской реформы,
обсуждаемой в правительстве, предполагает приватизацию
муниципальных клиник с обязательством сохранения их профиля. Каждая
муниципальная клиника с современным оборудованием стоит миллионы и
десятки миллионов долларов, но, по ожиданиям экспертов, будет
продана на порядок дешевле. «Стоит ожидать, что после приватизации
клиник новые собственники установят бросовые цены и обвалят
рынок»,— опасается Добровольский. В этом случае оттока клиентов
нынешним «частникам» не избежать — при сегодняшней средней
рентабельности в 15% к капиталу в год ценой особо не поиграешь.
 |
На рынке компания считается инвестиционным проектом, изначально нацеленным на продажу. Однако до осуществления этих планов еще далеко.
Число клиник в Москве в 2006 году*: 24
Число клиник в Москве в 2007 году*: 27
Стратегия: развитие прозрачного бизнеса с понятными инвестору бухгалтерией и корпоративными стандартами.
Тактика: владелец компании — Николай Морозов, председатель совета директоров Astoria Group и основной акционер ульяновской пивоваренной компании «Витязь». Проект «Мастердент» начинался как элитная клиника, но сейчас в сети осталось лишь пять премиум-салонов, остальные позиционируются как эконом-класс. По отзывам участников рынка, сеть наращивает активы, выкупая все помещения в собственность, таким образом снижая текущую налогооблагаемую прибыль. За последний год открыты шесть новых клиник — три в Москве и три в Подмосковье. В перспективе их количество по всей стране должно достигнуть 300, однако конкретные сроки достижения этой цели в компании сейчас не называют.
Проблемы: в марте 2006 года с администрацией Московской области было подписано соглашение о планах открытия к началу 2007 года 14 клиник. Как сообщалось, проект оценивался в 1,2 млрд руб. Кроме того, Морозов уже тогда заявлял о наличии помещений в Орске, Оренбурге и Саратове. Однако о запуске этих филиалов пока так и не объявлено.
Результат: сеть лидирует с большим отрывом по Москве и всей России, но сильно отстает в реализации планов.
Новые цели: активизация работы со страховыми компаниями.
* Данные компаний
** Экспертная оценка
 |
«Стелла»
Ассоциация стоматологических
клиник лидировала на московском рынке в прошлом десятилетии, однако
ее развитие давно остановилось.
Число клиник в Москве в 2006 году*: 16
Число клиник в Москве в 2007 году*: 16
Стратегия: объединение частных клиник для
продвижения под одним брэндом.
Тактика: до середины 1990-х годов была
единственным сильным брэндом московского рынка и крупнейшим его
игроком. Позиционируется как поставщик относительно недорогих
услуг. Имеет единую систему скидок. При ассоциации действует
зуботехническая лаборатория, также обслуживающая сторонние
заказы.
Проблемы: бизнес сети информационно закрыт и
непрозрачен. Партнерам так и не удалось разработать общую стратегию
— даже прайс-листы в клиниках «Стеллы» различаются между собой.
Маркетинговая активность сети невысока и в основном ограничивается
несистематической рекламой в прессе.
Результат: за несколько лет сеть упустила
лидерство на московском рынке, и, скорее всего, эта тенденция
сохранится: за последний год в ассоциации не открылось ни одной
новой клиники, и о планах прибавления также не сообщается.
Новые цели: руководство «Стеллы» отказывается
комментировать текущую ситуацию и перспективы существования
ассоциации.
 |
Сеть, созданная в 1999 году путем объединения нескольких московских клиник, позиционируется как поставщик передовых стоматологических услуг и быстро набирает обороты.
Число клиник в Москве в 2006 году**: 12
Число клиник в Москве в 2007 году*: 15
Стратегия: сеть изначально ориентировалась на наиболее продвинутую публику, предлагая довольно дорогие услуги с упором на их новизну.
Тактика: рекламируется как поставщик новых прогрессивных решений. Оказывает полный спектр услуг. Постоянно публикует на своем сайте статьи о новинках стоматологии. Сотрудничает с берлинской Klinik am Kurfuerstendamm, предлагая своим клиентам скидки на прямые консультации и лечение у ее специалистов, в том числе и в Москве. Имеет круглосуточные call-центр и филиалы. Постоянно проводит маркетинговые и рекламные акции (рекламный бюджет не разглашается).
Проблемы: одной из основных проблем сети является общий для отрасли кадровый голод. Позиционируется в наиболее конкурентном в последнее время премиум-сегменте. Недостаточно представлена на перспективном рынке медицинского страхования.
Результат: занимает второе место на московском рынке по числу стоматологических рабочих мест и в ближайшее время может занять второе место по числу клиник.
Новые цели: в придачу к существующим клиникам полного сервиса начинает развивать сеть кабинетов эконом-класса, оснащенных лишь одним рабочим местом и рассчитанных на прием 10 клиентов в день.
 |
Позиционируясь в ценовом сегменте выше среднего, компания достигла своих позиций благодаря грамотно выстроенной работе со страховщиками.
Число клиник в Москве в 2006 году*: 9
Число клиник в Москве в 2007 году*: 11
Стратегия: вложив средства в создание узнаваемого брэнда, компания смогла привлечь крупных корпоративных клиентов и теперь расширяет присутствие на открытом рынке.
Тактика: «Дента-эль» строит бизнес в расчете на работу со страховыми компаниями — она создала прозрачную для страховщиков систему финансовой отчетности и стремится обеспечивать доступность сервиса по всей Москве. Сотрудничает примерно с 60 страховыми компаниями, в том числе со всеми из топ-20. Общее число прикрепленных клиентов достигает 80 тыс. «Дента-эль» расценивает их как «дополнительную бесплатную рекламную базу». Кроме того, оказывает корпоративным клиентам платные услуги, предлагая им отдельную программу скидок. Загрузка рабочих мест, по собственным данным компании, выше среднеотраслевой — на уровне 65%.
Проблемы: в «Дента-эль» признают, что хотели бы расширять сеть быстрее, но не идут на это, не желая снижать рентабельность бизнеса и опасаясь кадровых проблем.
Результат: уверенные позиции на рынке и диверсифицированная клиентская база.
Новые цели: расширение присутствия в некорпоративном сегменте.