Чему зумеры научат корпорации

Когда в компанию приходит новичок, рожденный на стыке тысячелетий, и уходит спустя всего полгода, руководители из других поколений говорят: «Молодежь уже не та». Относительно свежий опрос более 11 тыс. сотрудников по всему миру и анализ 126 млн вакансий от Randstad показал: средняя продолжительность работы представителей поколения Z на первых пяти годах карьеры действительно составляет всего 1,1 года. Директор по развитию персонала компании «Ростелеком» Екатерина Барабанова рассказывает о том, чему придется научиться руководителям, чтобы работать с молодежью вместе.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Кто они — те, кто уже сидит рядом в open space

В 2026 году самым старшим представителям поколения Z перевалило за 30, и к 2030-му «зэты» будут составлять уже более 30% рабочей силы. Самое наглядное отличие этого поколения от предыдущих в том, что зумеры — это первые цифровые аборигены (digital natives). Для них цифровая среда не инструмент, освоенный во взрослом возрасте, а родная стихия. Но как только «зэт» видит необходимость в «аналоговом» решении проблемы, он впадает в искренний ступор.

В этом заключается главный парадокс, с которым мы в «Ростелекоме» сталкиваемся ежедневно. Хотя молодые сотрудники опережают старших коллег по скорости освоения новых digital-инструментов, они нередко испытывают трудности там, где старшие товарищи чувствуют себя абсолютно уверенно. Это не слабость характера, а следствие биографии.

Многие из зумеров вышли на рынок труда в период пандемии COVID-19 и пропустили опыт, который предыдущие поколения считали само собой разумеющимся. Но одна онлайн-встреча не заменит компетенции, которые передаются «по воздуху» — через наблюдение, случайные разговоры у кофемашины и обратную связь в режиме реального времени. Именно поэтому после окончания самоизоляции работодатели начали возвращать людей в офисы. Наша московская команда, например, работает в одном опенспейсе минимум два дня в неделю.

Этот недостаток социализации обычно и приводит к конфликтам поколений в командах. Качественное управление коммуникациями, прозрачность смыслов и контекстов — та самая таблетка, которая может раскрыть потенциал талантливого молодого специалиста.

При этом большая ошибка считать, что зумеры не умеют гореть своим делом. Исследование Deloitte показало: 86% «зэтов» говорят, что наличие чувства смысла в работе важно для их удовлетворенности.

Четыре всадника традиционной корпоративной среды

Первое: иерархия важнее смысла. 75% представителей поколения Z говорят, что хотят работать в организациях, чьи ценности совпадают с их собственными, по данным опроса Deloitte. Для молодых ребят это не красивая риторика и не проявление альтруизма, а критерий выбора работодателя.

Второе: скорость обратной связи. Поколение Z выросло в среде, где любое действие получает немедленный отклик: лайк, комментарий, уведомление. Мы видим это и в проектах «Ростелекома» со студентами. Например, в «Цифровой практике», где все взаимодействие с компанией идет в «цифре», у практикантов нередко начинается паника, если куратор не отвечает в течение одного-двух часов. Поколение Z ждет наставничества, постоянной обратной связи и понятных возможностей для развития карьеры. Последнее подтверждает кастдев, который мы проводили в 2024 году. Нынешним студентам крайне важно видеть следующий шаг в карьере на горизонте года-полутора. Именно здесь возникает глубокий разрыв между тем, что молодежь требует — не из жадности, а на основе своего жизненного опыта, и тем, что организации готовы предоставить. Это же приводит к разочарованию в команде, риску ухода и стагнации карьерного роста.

Третье: тревожность как фоновый режим. Это, пожалуй, самый недооцененный фактор. По данным масштабного исследования того же Deloitte 2025 года, охватившего более 23 тыс. респондентов, 40% зумеров испытывают стресс или тревогу постоянно или большую часть времени. Пик выгорания у представителей поколения Z приходится всего на 25 лет. Это последствие взросления на фоне пандемии, постоянной информационной перегрузки и экономической нестабильности в последние несколько лет.

Четвертое: психологическая безопасность как базовый минимум. Отчасти следствие пункта три. Около 60% зумеров не уверены, что могут открыто высказывать свое мнение на работе, и не чувствуют, что могут быть собой. В среде, где руководитель воспринимается как судья, а не как партнер, молодые сотрудники замолкают. А молчащий сотрудник — это не лояльный командный игрок, а тот, кто уже ищет другую работу.

Что не работает в привычных подходах

Многие HR-команды готовятся к приходу зумеров по гайдбукам с привычным набором инструментов. Но «зеты» росли в парадигме человекоцентричности, и на свой первый опыт как внутреннего клиента (сотрудника) компании они смотрят с позиции пользователя B2C-сервисов. Вспоминаем про отклик на любое действие за пару минут.

При этом 40% менеджеров считают, что зумеры не готовы к работе, 45% называют их самым сложным поколением в управлении (опросы американских нанимающих руководителей, но у нас картинка та же). В то же время три из четырех тех же самых менеджеров признают, что не понимают, что нужно поколению Z в принципе.

Мне нравится фраза одного из топов EY на эту тему: «Они знают, что-то, что помогло нам добраться до точки "здесь и сейчас", уже не даст попасть туда, куда нам надо». Поколение Z входит в рабочую среду в условиях стремительных технологических изменений, гибридного формата работы и меняющихся культурных ожиданий. Именно их задача — привнести высокую цифровую компетентность и социальную осознанность в команды.

Что должно сработать

В команде Корпоративного университета «Ростелекома» мы прошли уже через несколько волн экспериментов с адаптацией молодых сотрудников, поэтому опыт позволяет мне говорить не только о теории, но и о практике с позиции нанимающего руководителя. Вот что, по нашим наблюдениям и данным исследований, изменит ситуацию.

Структурированное наставничество с высокой частотой взаимодействия. Наставник помогает зумерам влиться в команду, увидеть варианты карьерного развития и не выгореть на начальных позициях. Наставничество усиливает чувство принадлежности, снижает неопределенность и поддерживает более плавный онбординг — все это ключевые факторы удержания зумеров.

Обратное наставничество. Организации уже внедряют программы обратного наставничества, где зумеры передают знания об ИИ и цифровых инструментах старшим коллегам, а опытные сотрудники делятся отраслевыми знаниями и навыками выстраивания деловых отношений. Это создает взаимный обмен ценностью, а не одностороннюю передачу знаний. Такой подход снимает ощущение иерархии и ставит зумеров в более партнерскую позицию.

Открытая среда в команде и четкость коммуникаций. Создание комфортной среды — задача лидеров команд. Два года назад мы описали и внедрили эти паттерны поведения руководителей на уровне корпоративной модели компетенций. Говорить по душам в российских компаниях принято не везде, поэтому команда оценки подготовила гайды по таким встречам и для руководителя, и для сотрудника (с мыслью о зумерах). Регулярные статусы, формат один на один, неформальное общение и мемы в чатах — все это создает чувство командности.

Прозрачность карьерных перспектив. Зумер, который не видит, куда он движется внутри компании, принимает решение двигаться во вне — быстро и без сожалений. Компании, успешно работающие с поколением Z, первым делом обеспечивают прозрачные возможности для продвижения с четкими временными ориентирами и продвигают сотрудников по компетенциям и навыкам, а не по стажу или формальной роли.

Психологическая безопасность как управленческая компетенция. Зумеры ценят баланс между работой и жизнью куда больше, чем денежное вознаграждение само по себе. И чаще уходят не от работодателя, а из конкретной команды. Поэтому сделать среду безопасной и вдохновляющей — задача не HR, а линейного руководителя. Мы инвестируем значительные ресурсы в развитие у менеджеров среднего звена навыков, которые раньше не входили в стандартный профиль: умение поднимать сложные темы, создавать пространство для уязвимости, реагировать на ментальные трудности сотрудника без обесценивания.

Эти разрывы — вызов для нас, а не молодежи. Зумеры учат старшие поколения одной простой вещи. Единственная ценность в постоянно меняющемся мире — это ты сам. Может, этому стоит поучиться и нам?

Вместо заключения: смените угол зрения

Когда я слышу от коллег-руководителей «с этим поколением невозможно работать», я думаю о другом. Ценности зумеров — принадлежность к сообществу, видение мира как безграничной глобальной среды, аутентичность и честность вместо показного совершенства — переписывают культуру работы для всех поколений. Они не разрушают организации — только предъявляют счет за то, что давно требовало пересмотра.

Корпоративная система должна расти навстречу им. Это не уступка. Это инвестиция с измеримой отдачей.