Shared service centers, или единые центры обслуживания, давно стали действенным инструментом снижения издержек для многих компаний. Чтобы узнать, как это работает на практике, «Секрет фирмы» отправил своего корреспондента в пражский офис немецкой софтверной компании SAP AG.
 |
«Около экрана стоял консультант и что-то журчал с мягким иностранным акцентом. Владелец „Объединенных кактусов” его почти не слушал. По правую руку от него сидел директор „Кактустранса” Евгений Мегасов и рисовал на бумажке закорючки. Владелец бизнеса смотрел на Мегасова и всеми фибрами души ненавидел и его самого, и его закорючки. „Кактустранс” был убыточным подразделением уже 17 месяцев. Причина была банально проста — Мегасов воровал. По всему городу, как прыщи, возникали и исчезали транспортные компании, у которых „Кактустранс” покупал услуги и арендовал технику по чудовищным ценам. По-хорошему его нужно было выгнать, но такие вещи легко делать в столице, а здесь, в Районске, это не пройдет. Все более или менее значительные собственники в городе и заметные люди в городской администрации знали, что Мегасов ворует, а многие даже в этом участвовали. Так что выгнать его по этой причине — значит показать всем, что справиться с ним ты не смог. Потерять уважение здесь смерти подобно».
Такова завязка истории о внедрении единого центра обслуживания в вымышленной компании «Объединенные кактусы», описанной консультантом фирмы Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko Григорием Шикуновым в его эссе «Про кактусы и розы». Владелец «Объединенных кактусов», недовольный плохими финансовыми результатами предприятия, решил повысить эффективность (а фактически минимизировать злоупотребления) в «Объединенных кактусах» и нанял для разработки наилучшей операционной модели некоего западного консультанта.
«„Четвертый вариант операционной модели для «Объединенных кактусов» предполагает выделение всех сквозных функций (бухгалтерии, техобслуживания, складов, персонала и части маркетинга) в Shared Service Centre”,— звучал голос консультанта. Так, подумал владелец, это все мелочи, а вот подписание платежных поручений и счетов-фактур в этот самый Shared Service вывести было бы неплохо. Схема получалась простая и почти гениальная (владелец заулыбался, как ребенок, сложивший кубик Рубика): ключевые компетенции, а конкретно — отношения с самыми крупными клиентами, переносятся с предприятий в управляющую компанию, закупки вспомогательных материалов и запчастей концентрируются в SSC, там же ставится отдел контроля, который смотрит за соответствием счетов бюджетам. Счета-фактуры и платежки подписывает не главный бухгалтер „Кактустранса”, которого Мегасов выдрессировал, как Куклачев своих кошек, а контролер из SSC, для которого Мегасов не важнее степлера. И тогда контролер сможет перехватывать и блокировать счета за транспорт».
Закончилась эта история счастливо: внедрение SSC и установление контроля над операциями «Кактустранса» уже в первый год дало экономический эффект в $5 млн. А через месяц после завершения проекта директор «Кактустранса» уволился.
Хотя компания и вымышлена, ситуация вполне реальна, говорят эксперты. Shared Service Centre (SSC), или единые центры обслуживания,— весьма распространенный в мире инструмент повышения эффективности бизнеса. Сегодня к нему присматривается множество предприятий из России.
 |
Центры обслуживания представляют собой сводные службы, в которые выделяются однотипные учетные и административные функции, одинаковые для дочерних предприятий и филиалов предприятия. Например, бухгалтерский учет (полностью либо в части контроля счетов и платежей) или управление персоналом. Соответственно, на местах соответствующие службы ликвидируются вовсе или остаются в сильно урезанном виде. Учетная политика, процедуры документооборота и платежей стандартизуются и подробно регламентируются, все лишнее отсекается. Получается существенная экономия, особенно если такой центр разместить в «дешевой» стране с квалифицированными кадрами вроде Индии, Польши, Чехии или Малайзии.
Аналитики компании PricewaterhouseCoopers подсчитали, что предприятие с годовой выручкой 500 млн евро, создав центр обслуживания и выведя в него финансовый учет, закупки, ИТ и управление персоналом, снижает свои издержки на 3,6–11,6 млн евро в год. В крупнейших корпорациях эффект исчисляется десятками и даже сотнями миллионов долларов. Например, экономия от внедрения SSC в компании Boeing с 1998 по 2004 год составила $1,4 млрд. Свои центры Shared Service давно имеют Shell, Hewlett-Packard, Volvo, Procter & Gamble, DuPont, Alcoa, Coca-Cola, Caterpillar, McDonald’s, SAP AG. По данным исследования аналитического агентства Frost & Sullivan, в прошлом году объем рынка услуг, предоставляемых SSC, принадлежащими предприятиям либо отданными на аутсорсинг, достиг $930 млрд, а к 2009 году достигнет $1,43 трлн.
Однако дело не ограничивается экономией от увольнения лишних бухгалтеров, кадровиков, ликвидации избыточных информационных систем и стандартизации процедур. Центры SSC дают предприятиям серьезный стратегический выигрыш. Например, если штаб-квартира компании озабочена самоуправством местного руководства в удаленных странах и регионах, то централизация бухгалтерии, закупок или отношений с ключевыми клиентами даст эффект, намного превышающий экономию от простого сокращения персонала. Например, аналогичными соображениями, что и владелец вымышленной компании «Объединенные кактусы», руководствовались собственники ТНК-ВР, когда в 2002 году создали свою бухгалтерскую дочку «ТНК-ВР Бизнессервис» и волевым решением отобрали бухгалтерию у генеральных директоров дочерних нефтяных компаний.
Кроме того, SSC становится подспорьем при слияниях и поглощениях — предприятие быстрее «втягивает» в себя купленные компании. Так, центры обслуживания — сегодня вопрос номер один для отечественных розничных сетей из-за активных слияний и поглощений в этом секторе, отмечает Елена Кушелевич, старший менеджер компании Accenture.
Но каковы бы ни были цели, «путь в центр» всегда начинается с изучения лучшего зарубежного опыта. И в поисках образцов для подражания СФ отправился в Прагу, где в 2005 года германская софтверная компания SAP AG открыла единый центр обслуживания.
В тихом омуте
 |
В SAP утверждают, что благодаря единому центру компания радикально снизила издержки и что экономия оказалась даже выше, чем ожидалось. Однако конкретные цифры не раскрываются. Бернхард Эрет объясняет эту скрытность тем, что центр является конкурентным преимуществом SAP. То, что у SAP появился центр обслуживания в Европе — атрибут эффективного корпоративного управления,— было позитивно воспринято инвесторами. За последние четыре года капитализация SAP, акции которой торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже, выросла более чем вдвое.
В просторном светлом помещении за стеклянными перегородками сидят два десятка человек, их письменные столы поражают отсутствием бумаг, но при этом оклеены разноцветными стикерами. Это отдел расчета зарплаты службы HR Services в пражском центре обслуживания SAP AG. Рядом с входом вывешен огромный план сдачи платежных ведомостей: сегодня Чехия, послезавтра Франция, потом Италия и Германия. После завершения расчетов — отправка документов в налоговые органы и пенсионные фонды, а также контроль банковских платежей по зарплатам. В центре зала доска с бодрящим лозунгом «Have a fun!». Никто не роется в толстых папках и не орет по телефону, хотя отдел считает зарплаты и комиссионные для сотрудников SAP в девяти европейских странах.
Так же тихо и спокойно в других отделах центра, даже «на переднем крае» — в отделе телефонного обслуживания HR Direct, через который проходят все обращения внутренних потребителей (локальных кадровых служб) в пражский центр. За месяц 22 сотрудника HR Direct отвечают на 3 тыс. звонков и принимают более 7 тыс. электронных писем, по результатам которых инициируются больше 6 тыс. заданий на подготовку документов.
Помимо этого кадровая служба центра занимается командировками и переездами: если сотрудник SAP из одной страны переезжает на работу в другую, отдел mobility подыщет ему квартиру, решит вопросы, связанные с перевозкой членов семьи и имущества, уладит юридические формальности. Только в прошлом году отдел перемещений, в котором работают 25 человек, организовал 8 тыс. командировок и 650 переездов.
Относительно недавно добавилась новая услуга — помощь в найме персонала (recruitment service). Вовлечены в нее пока Чехия и Нидерланды, скоро добавится Германия, далее на очереди Франция и Великобритания. Процедура такова: с мест центр получает описание требований к открывшейся вакансии, размещает в СМИ объявления о работе, затем проводит первичный отсев резюме и направляет перспективные обратно в местную кадровую службу. А та уже на месте проводит собеседования с претендентами. Всего за год, рассказывает Бернхард Эрет, отдел найма помогает открывать и закрывать 3 тыс. вакансий. Причем локальные кадровики отметают лишь четверть кандидатур из списка, рекомендованного центром.
Пражский центр, в котором работают 374 человека, ведет бухгалтерию, кадровый учет и оказывает услуги телемаркетинга в совокупности для 30 «дочек» SAP AG и 23 тыс. сотрудников в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке — всего в 21 стране.
Компания основана в 1972 году. Разрабатывает прикладное программное обеспечение для бизнеса (системы типа ERP, CRM, SCM, софт для корпоративных интернет-порталов, комплексные решения для 26 отраслей промышленности). SAP Group принадлежит 25,1% мирового рынка программного обеспечения бизнес-класса и услуг по его внедрению и обновлению. Главные конкуренты — Oracle (c долей 14,2%) и Microsoft (3%). За 2006 год выручка SAP составила 9,4 млрд евро, чистая прибыль — 1,87 млрд евро, капитализация — 51 млрд евро. SAP обслуживает 38 тыс. предприятий в 120 странах мира. Ее продуктами пользуются 15 млн человек. Штат компании насчитывает 39,3 тыс. сотрудников. У нее три центра обслуживания: в Филадельфии (отвечает за США), в Сингапуре (отвечает за Юго-Восточную Азию) и в Чехии (отвечает за Европу, Ближний Восток и Африку). По информации на 1 августа 2007 года, в пражском центре SAP работали 374 человека, в том числе 91 сотрудник — в HR Services, 252 — в финансовом блоке, 21 — в службе телемаркетинга.
Взаиморасчеты взаимовыручки
Во всем мире успех проекта по созданию SSC зависит от наличия
системы ключевых показателей эффективности (KPI). Это важнейший
ориентир и для высшего руководства предприятия, и для внутренних
потребителей услуг, говорит Елена Кушелевич. По ним разрабатываются
соглашения об уровне обслуживания (SLA) — основа для
взаиморасчетов между подразделениями-потребителями и центром.
Такая система есть и у пражского центра SAP. Повсюду в пражском
офисе на стенах висят таблицы с показателями эффективности работы
по месяцам. Это число звонков, писем, клиентов, задач,
инициированных клиентами, а также оценка уровня удовлетворенности
клиентов по 10-балльной шкале. Оценки выставляются по результатам
ежемесячного опроса пользователей сервисов. В повышении этих
показателей заинтересованы все — от этого зависят реальные доходы
центра и заработки сотрудников: все «дочки» SAP перечисляют фонду
не «условные доллары», а живые деньги за услуги.
Например, самый главный показатель для HR Direct — процент заявок,
закрытых силами отдела. Эта цифра постоянно сравнивается с долей
запросов, обрабатывающихся силами локальных кадровых служб на
местах. В июле, например, доля HR Direct составила 44,2%, а цель,
объясняет Бернхард Эрет, к концу года довести этот показатель до
80%.
За сухими таблицами стоит гигантская работа. Тамара
Браун, директор SAP EMEA F&A Shared Service Centre
(курирует финансовый блок в пражском центре SAP), говорит, что для
центра разработана система из более чем 50 KPI по трем основным
группам: скорость, качество и выработка на одного сотрудника. А
данные для этих показателей предоставляют информационные системы,
вернее, связка из систем CRM, электронного документооборота и
учетно-управленческой системы (ERP). Все они построены на
собственных софтверных продуктах SAP.
Роль информационных технологий в работе SSC невозможно переоценить.
Так, по данным опроса, проведенного Accenture и Hackett Group, при
создании центра есть два основных риска: плохое качество услуг
(отмечено на 75% предприятий) и проблемы с информационными
технологиями (56% предприятий). Это подтверждают и другие
аналитики. Согласно совместному исследованию A.T. Kearney и Harris
Interactive, в трех четвертях проектов SSC расходы на
информационные системы и связь вдвое превышают первоначальную
смету.
Чтобы центр заработал как часы и принес ожидаемую экономию,
необходимо преобразовать разрозненные местные системы в единый
стандартизованный комплекс. Именно в этом, вспоминает Эрет, была
одна из главных трудностей проекта по развертыванию центра SAP в
Праге.
Кактусы всех стран, объединяйтесь!
В нашей стране распространению идеи SSC мешает низкий уровень
автоматизации. «Максимальную отдачу от общего центра обслуживания
можно получить лишь при наличии интегрированных информационных
систем, и у SAP эта интеграция образцовая,— объясняет Елена
Кушелевич.— У предприятий есть два пути: либо создавать SSC
одновременно с внедрением учетно-управленческой системы, либо
сначала внедрять ERP, а затем уже центр. В первом случае к рискам
срыва проекта по созданию SSC добавляются и серьезные риски провала
проекта по внедрению ERP, во втором — проект превращается в
долгострой».
Есть и еще одна проблема. На Западе ничто не мешает полностью
централизовать учет и даже вывести его в другую страну. В России же
далеко «убежать» от обслуживаемого предприятия сложно — прежде
всего из-за территориального принципа работы налоговых
инспекций.
Об этом еще два года назад говорил в своем интервью СФАндрей
Малютин, генеральный директор «ТНК-ВР Бизнессервис»
(см. СФ
№40/2005): «Представьте такую ситуацию: все бухгалтеры сидят
в Москве, на предприятие в Нижневартовске приходят
налоговики, требуют главного бухгалтера, а им говорят, что в
компании вообще нет никакой бухгалтерии. Понятно, что
налоговая инспекция такую ситуацию, мягко говоря, не
одобрит».
Полная централизация невозможна еще и потому, что схемы на основе
электронной цифровой подписи в России не работают —
законодательство требует «живой», настоящей подписи и печати на
первичных документах, бухгалтерских балансах и договорах. Чтобы
решить проблему, в ТНК придумали собственную схему, основанную на
территориальной модели учета. «На каждом предприятии оставили
маленький отдел оперативного учета, а в нем менеджера, которому я
делегировал право подписи за главного бухгалтера»,— рассказывал в
том же интервью Андрей Малютин. В местах сосредоточения дочерних
компаний открыли региональные учетные центры — туда стекаются
первичные документы с предприятий. А надо всеми центрами находится
управляющая компания в Москве. Эту схему в «ТНК-ВР Бизнессервисе»
окрестили «спрутом».
Я спросила Тамару Браун, что она думает о сложностях российского
учета. Она ответила, что это пустяки на фоне трудностей с ИТ и
разработкой KPI. «Постановка дочерних компаний SAP на обслуживание
в нашем пражском центре — одна и та же управленческая задача, о
какой бы стране ни шла речь,— поясняет госпожа Браун.— Чтобы
подключить „дочку” из любой страны, достаточно трех-шести месяцев».
И привела в пример Италию и Швейцарию. В Италии очень сложная
система учета рабочего времени, поэтому часть операций по
начислению отпускных приходится делать вручную. В Швейцарии
основная головная боль — запутанное налогообложение: в каждом
кантоне свои нормативы по подоходному налогу, и из-за отсутствия
единого закона некоторые операции тоже приходится выполнять
вручную. Просто для особо трудных случаев разрабатываются отдельные
процедуры, в которых часть работы берет на себя центр, а часть —
персонал на местах.
Как ни парадоксально это звучит, при всех проблемах с ИТ и
нестандартизованными бизнес-процессами отечественные предприятия
могут получить даже большую отдачу, нежели на Западе. Хотя бы
потому, что даст себя знать эффект низкого старта: все затраты
теряются в море преимуществ от усиления контроля над «дочками». Как
в «Объединенных кактусах».
 |
Увеличить таблицу