Обувным ритейлерам удалось потеснить вещевые рынки. Теперь им приходится конкурировать друг с другом, и эта борьба обещает быть гораздо более жесткой.
 |
За оригинальным маркетинговым ходом стоит весьма прозаичная причина — обострившаяся конкуренция в сфере обувного ритейла. «У меня есть ощущение, что у ритейлеров доходность падает и сокращается поток покупателей»,— делится наблюдениями генеральный директор компании Ralf Ringer Андрей Бережной. На самом деле, конечно, количество покупателей не уменьшается. Однако все они растворяются между множеством компаний, работающих на этом поле.
Обувной рынок — один из самых непрозрачных, поэтому оценки аналитиков крайне противоречивы. По данным Discovery Research Group, в 2006 году его объем составил примерно $7,5 млрд, ИК «Финам» называет цифру $10 млрд, агентство «Экспресс-обзор» — $17 млрд. Но все эксперты сходятся в одном: этот рынок очень сегментирован. Так, на долю крупнейших сетей (100 магазинов и более) приходится всего около 15% рынка. Правда, расстановка сил вскоре может измениться.
Вместо рынков
В 1990-х годах примерно 60% обувной торговли в России контролировали вещевые рынки. Сегодня на них приходится только треть рынка. Их долю отвоевали магазины-дискаунтеры наподобие «Центробуви» или «Ж». Секрет привлекательности нового формата прост: такие магазины предложили более высокий, чем на рынках, уровень сервиса (например, обеспечили комфортную примерку) при сопоставимых ценах — стоимость пары обуви в пределах $80.
Магазины-дискаунтеры работают с торговой наценкой не больше 35%. В итоге их рентабельность не превышает 10% (для сравнения: этот показатель у бутиков — например, Articoli, где ботинки стоят от $200,— оценивается в 30%). Зато они имеют немалый оборот.
Дело в том, что бюджетные ритейлеры являются не только продавцами, но отчасти и производителями, на контрактной основе размещая заказы на российских, а чаще всего на китайских фабриках,— это обеспечивает их нужным ассортиментным рядом по невысоким закупочным ценам. Продающаяся в дискаунтерах обувь, как правило, не рассчитана на долгую носку. Частая смена коллекций предполагает, что покупают ее на один-два сезона. Этот стандартный прием, перенятый российскими ритейлерами у западных коллег, заставляет потребителей регулярно возвращаться за новой покупкой.
Обувные дискаунтеры стараются максимально расширить ассортимент своих магазинов за счет различных аксессуаров: сумок, ремней, перчаток, зонтов и пр. Как отмечает директор по исследованиям Discovery Research Group Александр Болтавин, «многие потребители специально подбирают эти товары в тон друг другу». Сегодня побочные товары обеспечивают уже 10–15% оборота российских обувных ритейлеров, и, судя по всему, в будущем эта цифра только увеличится.
Удавшееся закрытие
Сеть магазинов «Ж» смогла многократно (по оценкам экспертов, на 200–400%) увеличить товарооборот в 2006 году, заявив о своем скором закрытии. В магазинах сети был объявлен режим «тотальной распродажи». А на специально созданном сайте Konec-j.ru можно было распечатать купон на получение дополнительной скидки. Полагая, что это на самом деле в последний раз, люди исправно ходили в «Ж» снова и снова. Однако к концу 2006 года из 17 магазинов закрылся только один, а основатель сети Илья Буздин с радостью объявил о начале новой акции «„Ж” возвращается!».
«На нашем рынке очень высокая конкуренция, поэтому нужно постоянно что-то придумывать, чтобы привлекать покупателей»,— соглашается представитель сети «Центробувь» Дмитрий Шилов. Эта сеть более консервативна в своих маркетинговых акциях. Однако помимо традиционной дисконтной программы (накопительные карты со скидкой 5% и 10%) она предлагает 13-го числа каждого месяца скидку на 13% и дисконт 30% на каждую последнюю пару коллекции.
Подобные акции не только привлекают покупателей в конкретный магазин, но и служат эффективным инструментом для повышения узнаваемости брэнда и, соответственно, расширения географии продаж.
Шаг в регионы
В настоящий момент увеличение товарооборота обувных ритейлеров происходит главным образом за счет открытия новых магазинов. Причем последние пару лет форпосты столичных обувных ритейлеров все чаще появляются в регионах, где компании, как правило, работают по франшизе. Например, та же «Центробувь» в июне 2007 года вышла на рынок Новосибирска, а из ее 236 точек за пределами Москвы и Московской области сейчас находится 136.
Экспансию в регионы осуществляют и участники рынка, работающие в среднеценовом сегменте (стоимость пары обуви в диапазоне $80–150). «С ростом покупательской способности населения растет доля среднеценовых магазинов»,— считает Александр Болтавин. По оценке руководителя отдела маркетинга сети «Терволина» Вадима Головкина, в настоящий момент магазины подобного формата контролируют около 32% рынка цивилизованной торговли (то есть чуть больше 20% рынка в целом).
Та же «Терволина», чей первый магазин появился в столице в 2000 году, в настоящий момент представлена более чем в 50 городах. Всего в сети работает около 100 салонов. Шесть из них (в Чите, Улан-Удэ, Пензе, Котласе, Сургуте и Истре) открылись по франшизе буквально в течение прошлого месяца.
Правда, бурное развитие сетей ограничивается дефицитом и дороговизной подходящих торговых площадей. Если раньше эта проблема была характерна для Москвы, то сегодня все чаще наблюдается и в других городах. «Сейчас арендная ставка составляет примерно $800 в год за 1 кв. м. Причем цены в Москве и регионах практически сравнялись. Мы готовили к открытию магазин в воронежском торговом центре, но отказались от него, потому что платить за аренду нужно было больше, чем в Москве»,— рассказывает Вадим Головкин. По его словам, если еще два года назад магазин площадью 200 кв. м можно было арендовать на год за $80 тыс., то сейчас это будет стоить в два-три раза дороже.
Впрочем, директор по маркетингу компании «Центр-Монарх» Елена Петрова считает, что такая тенденция справедлива только для крупных городов, таких как Ростов-на-Дону или Екатеринбург. В других можно открывать магазины со значительно более низкими затратами на аренду. Следовательно, определенный потенциал для роста еще есть.
Кроме того, в ближайшие годы в обувном ритейле, скорее всего, начнется процесс слияний-поглощений, как это случилось ранее в продуктовой или фармацевтической рознице. Предпосылки налицо. Хотя сам рынок весьма динамичен (с учетом инфляции он ежегодно прибавляет в денежном выражении 12–15%), крупнейшие сети развиваются еще быстрее, ежегодно увеличивая оборот свыше чем на 20%. А для их владельцев поглощение более слабых игроков — самый верный способ заставить покупателей обуваться в нужном месте.
«Центробувь»
 |
Выручка в 2005 году*: $65 млн
Выручка в 2006 году*: $117 млн
Стратегия: предложить покупателю цены как на вещевых рынках и вместе с тем более богатый ассортимент и высокий сервис.
Тактика: компания сосредоточилась на формате обувных супермаркетов-дискаунтеров большой площади — 300 кв. м. Чтобы сэкономить на затратах на персонал и аренде складских помещений, обувь представляют в коробках на специальных палетах прямо в торговом зале. Компания активно формирует пул лояльных покупателей, давая им скидки по дисконтным накопительным картам (5% и 10%). Кроме того, в сети регулярно проводятся распродажи. Обувь из коллекций прошлого сезона стоит в магазинах от 500 руб.
Проблемы: реверансы в сторону потребителей приводят к невысокой рентабельности сети.
Результат: на сегодня сеть насчитывает 236 торговых точек и по этому показателю примерно в полтора раза превосходит ближайших конкурентов.
Новые цели: освоив центральный регион и Урал (компания представлена в 60 городах), «Центробувь» собирается активно развиваться в Сибири.
* экспертная оценка
«Эконика-обувь» (сеть «Эконика»)
 |
Выручка в 2005 году*: $50 млн
Выручка в 2006 году*: $60 млн
Стратегия: повысить рентабельность бизнеса.
Тактика: изначально компания развивалась как розничная сеть в среднеценовом сегменте. Однако в 2005 году вывела на рынок инновационный формат обувной розницы — каскет. Это магазины с уютной обстановкой и ценами, близкими к премиальному сегменту. Однако в отличие от бутиков, большинство из которых монобрэндовые, каскеты «Эконики» являются мультибрэндовыми. В них представлены четыре эксклюзивные торговые марки (Alla Pugachova, Parmen, Aragona и De’Marche) и известные итальянские брэнды (например, Giovanni Martini). Сейчас каскетами являются 36 из 123 магазинов сети.
Проблемы: новый формат тяжело приживается на рынке. По данным конкурентов, после ребрэндинга проходимость в каскетах «Эконики» заметно снизилась, и даже повышение цен не спасло компанию от снижения выручки на конкретную точку.
Результат: «Эконика-обувь» остается вторым игроком на рынке.
Новые цели: к 2012 году «Эконика-обувь» планирует достичь оборота $500 млн и занять 10% обувного рынка. Количество ее магазинов должно увеличиться до 500.
«Юничел»
 |
Выручка в 2005 году*: $40 млн
Выручка в 2006 году*: $47 млн
Стратегия: за счет большого объема реализации собственной продукции удерживать низкие цены.
Тактика: более 70% ассортимента магазинов под вывеской «Юничел» шьется на предприятиях холдинга. Компания сама разрабатывает дизайн обуви (до 700 моделей в год), обновляемость модельного ряда — 65% в год. Позиционирует себя как недорогую (компания работает в нижнем ценовом сегменте) альтернативу качественной итальянской обуви. В 2005-м начала развивать сеть по франчайзингу. Однако пока не стремится на московский рынок (в столице у нее всего один магазин), предпочитая развиваться на Урале и в Сибири.
Проблемы: в настоящий момент наблюдается нехватка производственных мощностей. Если ситуация не изменится, доля собственной продукции в сети «Юничел» будет падать.
Результат: холдинг входит в тройку крупнейших производителей обуви, а сеть «Юничел», насчитывающая 160 фирменных магазинов, является самой крупной на региональном рынке.
Новые цели: по сравнению с целями конкурентов весьма скромны — к 2009 году открыть всего 40 новых торговых точек.
«Центр-Монарх»
 |
Выручка в 2005 году*: $18 млн
Выручка в 2006 году*: $33 млн
Стратегия: развиваться в России и Украине, осваивать новый формат магазинов обувь-холл, где будут представлены помимо собственных марок европейские брэнды.
Тактика: сеть распространяет в основном марки, разработанные собственным дизайнерским бюро: Monarch, Kaiser и Wildcat. Благодаря этому, как утверждают в самой компании, ее модели оптимально подходят для суровых условий российского и украинского климата и учитывают анатомические особенности местных потребителей. Несмотря на небольшую площадь (80–150 кв. м), магазины «Монарх» отличаются довольно широким ассортиментом — примерно 700 моделей. Для увеличения объемов продаж сеть проводит дисконтную политику, в том числе принимая карты других систем, например, салонов «Дикси» в Санкт-Петербурге, «Престиж-клуба» во Владивостоке и социальные карты москвичей.
Проблемы: большие расходы на логистику из-за того, что магазины сети разбросаны по территории России и Украины.
Результат: сеть «Монарх» широко представлена не только на российском (106 магазинов), но и на украинском рынке (67 магазинов).
Новые цели: Открыть около десятка магазинов нового формата и большего размера (300 кв.м.) к весне 2008 года.