Разговор через силу

Принято считать, что слабый переговорщик бессилен перед агрессивным партнером. Но иногда овцы легко меняются местами с волками.

Текст: Дмитрий Лисицин

Генеральный директор и владелец компании "Омела холдинг" (один из ведущих российских производителей акриловых ванн) Олег Аванесов отправился на переговоры с менеджерами торговой сети, на которую приходилась значительная часть оборота компании. Продажи ванн "Омелы" шли очень хорошо, и плановое перезаключение контракта с ключевым клиентом должно было стать формальностью. Но стало драмой.

"Есть одна маленькая деталь,— заявил вице-президент торговой сети.— Нам нужна дополнительная скидка 12%". И в случае отказа пообещал разорвать отношения. Для "Омелы" требование прозвучало как приговор: выполнить его для компании означало пойти на 70-процентное снижение рентабельности. Перспектива была невеселой, и в голове гендиректора крутились два сценария: либо он жертвует прибылью и сокращает затраты, увольняя людей, либо временно жертвует оборотом и срочно начинает искать нового клиента. Аванесов попросил время на раздумье, но контрагент был беспощаден: "Решайте здесь и сейчас".

Ломовые переговоры

Переговоры с использованием "наездов" — будничная практика, которая многим менеджерам даже доставляет удовольствие. "Трудные переговоры с давлением и упорными спорами дают гораздо больше удовлетворения, чем беспроблемные,— признается финдиректор компании "Автоспеццентр" Олег Мосеев.— Получаешь настоящий кайф как от процесса, так и от результата". Давление популярно еще и потому, что в российской бизнес-культуре агрессивность считается признаком сильного переговорщика, будто бы стремление к согласию свойственно лишь слабым. "На компромисс пойду, только если я неправ, а контрагент прав,— говорит заместитель генерального директора компании "Кухнистрой" Павел Лобец.— А на меня оказать давление вообще невозможно, потому что я всегда прав".

Обычно переговоры с участием столь агрессивных партнеров сводятся к двум сценариям. Если "сильным и правым" считает себя каждый участник, начинается "поединок воль": переговорщики либо выясняют, кто сильнее, после чего один из них побеждает, либо расходятся. Например, пару лет назад крупный поставщик мебели решил войти в "Кухнистрой" на своих условиях и потребовал разместить над стендом со своей продукцией большой рекламный баннер. Павел Лобец ему отказал, заявив, что компания может обойтись и без него. Представители мебельной фабрики развернулись и ушли, казалось бы, навсегда. Однако через год поставщик прислал другую команду. "Увидев новых переговорщиков со знакомыми надписями на визитках, я рассмеялся,— вспоминает Павел.— Оправдываясь, они сообщили, что предыдущая команда уволена и теперь все будет по-другому". Так и вышло: сделку заключили на условиях "Кухнистроя".

Если же один из переговорщиков заведомо слабее, переговоры могут превратиться в форменное избиение. Например, со слабыми контрагентами Олег Мосеев любит играть на понижение — постоянно ухудшать свое предложение в ходе торга, дожидаясь момента, когда партнер запросит пощады. Именно так "Автоспеццентру" удалось "выбить" из генподрядчика, отвечавшего за строительство крупного объекта, условия более выгодные, чем те, на которые рассчитывала компания. Сначала стороны обменялись предложениями и не сошлись в цене. Подрядчик прислал второе предложение, немного умерив аппетиты. Но в ответ "Автоспеццентр" взял и опустил цену еще ниже. "Они подумали, что это шутка или ошибка,— вспоминает Мосеев.— Но мы и в другой раз сыграли на понижение". Подрядчик понял, что с каждым следующим раундом ему будет все труднее и труднее сохранять лицо, и согласился на сумму, которая была на 5% меньше, чем предложенная "Автоспеццентром" в первый раз.

"Игра на понижение — классика переговоров,— говорит Мосеев.— Но вести себя так можно только с равным или более слабым партнером". Успех подобной тактики объясняется вовсе не слабостью, а неумением контрагента правильно бороться с давлением.

Большинство переговорщиков, сталкиваясь с давлением, либо сдаются, либо разрывают отношения с партнером. Олег Аванесов из компании "Омела" выбрал второй вариант: он прекратил переговоры, отказавшись от "рабского" контракта. И через некоторое время получил по почте договор, подписанный на старых условиях — без грабительской скидки.

С тех пор прошло три года, но Олег Аванесов и сейчас не понимает, почему менеджеры сети сменили гнев на милость. "Видимо, им передалась наша решимость",— предполагает он. Но Аванесова спасло вовсе не чудо. Скорее всего, его компания значила для сети гораздо больше, чем он сам предполагал. Как пишет гуру переговоров Гэвин Кеннеди в книге "Договориться можно обо всем" (см. рецензию на стр. 63), понятия силы и слабости в переговорах отражают скорее субъективное восприятие, чем истинное положение вещей. Аванесов сам себя убедил в своей слабости, когда решил выйти из переговоров. Между тем есть как минимум несколько способов договориться с агрессором. Например, заговорить противнику зубы, заключить с ним пакетное соглашение, ответить давлением на давление и другие.

Игра в боевик

Несколько лет назад Максим Рыбин, молодой сотрудник Инкомбанка, поехал в Башкирию — привлекать новых клиентов. Он договорился о встрече с директором крупного завода. "Проходите, вас ждут",— сказала ему секретарь. Но как только Рыбин вошел в кабинет, на него обрушился поток брани. "Вы, молодежь, разворовали страну, жить стало невозможно,— вспоминает Рыбин слова директора.— Я стоял в дверях и все это слушал".

У конфликтных переговоров есть нечто общее с голливудским кино. Считается, что для успеха картины нужны неожиданные и яркие повороты сценария, именуемые slips — "соскальзывание". Нечто подобное присутствует и в конфликтных переговорах. Чтобы купировать приступ агрессии, партнера нужно удивить — предложить ему сценарий, к которому он не готов, то есть заставить его "поскользнуться".

Максим Рыбин взял гендиректора его же методом. Он простоял в дверях пять минут, слушая ругань, и вдруг сам начал орать: "Какое право вы имеете на меня кричать, я приехал вам помочь". Директор опешил: "Стоп! Достаточно!" Он достал из шкафчика бутылку водки, налил себе и Рыбину и сказал: "Рассказывай, зачем мы тебе нужны". "Я понял, что если начну мычать в хмельном угаре, ничего не получится,— продолжает Рыбин.— Поэтому я быстро и коротко рассказал, что через две недели мы открываем представительство и я хотел бы, чтобы он стал клиентом банка". "Зарезервируй за мной счет N1",— попросил директор.

Впрочем, отвечать зеркально, давлением на давление, имеет смысл лишь в редких случаях — когда вы чувствуете, что оппонент не готов к жесткому отпору. Если же ваше давление вызывает симметричный ответ, то переговоры грозят превратиться в затяжную войну. В этом случае можно "соскользнуть" по-другому — уйти от прямого торга и заговорить партнеру зубы.

Цветы для агрессора

"Моя однокурсница, вы ее знаете, недавно вырастила у себя на даче удивительные рододендроны,— заявил выпускник Wharton Дмитрий Кулиш своему потенциальному работодателю, известному бизнесмену.— Они уже дали три бутона".

Так он показал, что недоволен суммой, которую ему предложил работодатель. Кулиш попросил стандартную зарплату выпускника западного MBA (по данным СФ, более $100 тыс. в год), но олигарх ответил резким отказом: "Все мои топ-менеджеры получают в два раза меньше". Тогда Кулиш перевел разговор на цветы. "Просто хлопнуть дверью — это грубо,— объясняет он суть тактики.— Заговорить на постороннюю тему — один из способов, не срываясь, показать, что поезд ушел".

Собственник понял, что у Кулиша больше нет желания обсуждать зарплату, и закончил переговоры. Через месяц он вернулся с новым предложением, но и оно не устроило Кулиша: Дмитрий снова перевел разговор на постороннюю тему. Так продолжалось несколько раз, пока собственник, реально заинтересованный в Кулише, не сдался: "Хорошо, пусть будет ваша сумма".

Если нельзя победить агрессивного переговорщика лобовой атакой, пусть он останется один на один со своей силой. Дмитрий Кулиш выиграл борьбу, поскольку его партнер был вынужден торговаться с самим собой.

По списку дешевле

"Давайте поговорим о ставке,— любит повторять один из клиентов Номос-банка.— Я очень хороший клиент, и мне нужны исключительные условия". Исключительные условия в его понимании — это низкая ставка по кредиту. Кажется, что связываться с такой компанией себе дороже. Но Максим Рыбин, ныне вице-президент Номос-банка, считает иначе.

Против давления есть еще один, более эффективный прием — расширить поле переговоров. "Если люди уже сидят за столом, значит, им друг от друга что-то нужно,— рассуждает Максим Рыбин.— Даже если партнер предлагает неприемлемые условия, он настроен на то, чтобы их добиться, а не просто разбежаться. Поэтому в принципе с кем угодно можно найти общий язык".

Обычно клиент упирается во что-то одно, например в размер ставки, но размер комиссии на платежку для него не имеет особого значения. В переговорах с таким человеком выгодно использовать метод пакетного соглашения — уступить ему в вопросе ставки, но выдвинуть встречные требования. "Хорошо, пусть будет твоя ставка. Но обслуживать все экспортные контракты и делать конвертацию ты тоже будешь у нас",— сказал Максим Рыбин. Тем самым банк вернул себе недополученную прибыль, а клиент потешил свое эго.

Атака рынка

Иногда конфликтного партнера можно сбить с толку, отведя его агрессию в сторону. На этом основана гарвардская модель принципиальных переговоров. Ее суть в том, чтобы найти общий с оппонентом принцип и вести переговоры, апеллируя к нему. Именно таким образом генеральный директор компании Aqua Logo Борис Польгейм сумел эффектно выйти из ситуации, весьма похожей на ту, в которой оказался генеральный директор "Омелы" Олег Аванесов.

Aqua Logo — поставщик аквариумов. Несколько лет назад компания выиграла проводимый крупной торговой сетью тендер, предложив лучшую цену. Партнеры предварительно согласовали все необходимые детали и назначили дату подписания договора. Однако при заключении контракта представитель сети заявил, что Aqua Logo обязана заплатить за вход и поделиться с сетью небольшой долей от продаж. Пораженного такой наглостью Польгейма охватил гнев: "Как же так! Это несправедливо!" Он попросил неделю на размышление, и его партнер оказался более милосерден, чем партнер Аванесова: Aqua Logo были даны сутки.

На следующий день, когда переговорщики встретились, Борис Польгейм разыграл спектакль. "Я честный бизнесмен, и вы честные бизнесмены, так?" — спросил он своих контрагентов. "Да",— ответили они. "Честный бизнесмен — это тот, кто подчиняется законам рынка, правильно?" — продолжил он. "Правильно",— подтвердили партнеры. "Мы предложили лучшую цену и выиграли тендер,— сказал Польгейм.— Но цена формируется рынком. Теперь условия изменились, значит, нам необходимо повысить цены. Ведь это справедливо?" Переговорщикам сети пришлось согласиться и с этим тезисом. Роли неожиданно поменялись: теперь уже контрагенты попросили у Польгейма тайм-аут. В итоге плата за вход и "налог" с продаж уменьшились в пять раз, а Aqua Logo незначительно повысила цену относительно тендерной.

Так что даже если дело кажется совсем безнадежным, не стоит сдаваться на милость агрессора. Сильным переговорщика делает не столько объективное положение дел, сколько его голова.