«Мы не ставим "флажки на карте", а собираем решения для самых сложных трансграничных задач»

BGP Litigation сегодня формирует собственную модель международного присутствия. В конце прошлого года фирма объединила усилия с международной консалтинговой фирмой Futura Law, чтобы углубить трансграничную экспертизу — от структурирования бизнеса и корпоративных вопросов до налогового консультирования и финтеха. Новая команда также укрепила MENA Desk и международный блок BGP Litigation, расширив возможности фирмы в странах Азии, Ближнего Востока, Северной Африки, ЕС и США. О том, как трансформируется стратегия международного развития, почему офисы за рубежом больше не самоцель, как меняется спрос клиентов, “Ъ” рассказали партнеры BGP Litigation Дмитрий Базаров, Владислав Риков и Александра Курдюмова.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Расскажите, происходит ли сегодня трансформация российских юридических фирм в международные платформы и можно ли сказать, что вы движетесь в эту сторону?

— Дмитрий Базаров: Я бы не говорил о едином тренде на трансформацию российских фирм в международные платформы. Скорее, отдельные игроки, исходя из структуры своего клиентского портфеля, действительно делают шаги в этом направлении — либо в сторону полноценного международного присутствия, либо в сторону платформенной модели. Под «платформой» я понимаю не централизованную фирму, а объединение независимых юридических команд под единым брендом и стандартами. Они обмениваются клиентами, работают в связке, позиционируются как единое целое, но остаются самостоятельными юридическими лицами.

Если говорить о BGP Litigation, то мы давно работаем там, где пересекаются российское право, иностранный элемент и высокий уровень сложности: международный коммерческий арбитраж, сделки с иностранным элементом, нишевые трансграничные практики (например, транспортное финансирование).

С 2022 года мы также присутствуем на ближневосточном рынке через MENA Desk. При этом на текущий момент мы рассматриваем себя не как международную юридическую фирму, а скорее как российскую фирму с международным фокусом. Наша стратегия — двигаться за клиентом, и если мы видим устойчивый спрос в конкретной юрисдикции, то готовы оценивать целесообразность более глубокого присутствия.

В этом контексте показательным шагом стало присоединение команды Александры Курдюмовой в конце прошлого года. Речь идет о 20 специалистах с экспертизой в международных проектах, финтехе, IP и IT. Команда усилила MENA Desk и международный блок в целом: мы укрепили присутствие в странах Азии, Ближнего Востока, Северной Африки, ЕС и США.

Важно, что мы не рассматриваем открытие офисов как самоцель. «Флажки на карте», конечно, могут отлично выглядеть с точки зрения позиционирования, но ключевой вопрос все равно сводится к экономической обоснованности.

Именно поэтому мы усиливаем присутствие точечно — через профильные команды, как в случае с Александрой Курдюмовой.

В остальных случаях мы работаем через партнерскую сеть локальных консультантов. И уже на основе накопленного опыта и объема проектов принимаем решение, нужен ли физический офис в той или иной юрисдикции, будь то Гонконг, Китай или другие рынки.

В целом я охарактеризовал бы наш подход как поступательный и ориентированный на реальные потребности клиентов, а не на рыночный хайп.

— Владислав Риков: Полностью поддерживаю. Мы строим российскую фирму международного класса: развиваемся активно внутри страны, но думаем и действуем как команда, которая умеет сопровождать самые сложные трансграничные задачи. С точки зрения международных проектов наш основной фокус — это клиенты с международным элементом, в том числе крупные компании, которым необходимо защитить активы, построить новые структуры владения, или переместить активы между юрисдикциями, или вернуть их в Россию. В моем случае речь идет о таких активах, как воздушные и морские суда, предметы искусства, недвижимость — и здесь цена ошибки крайне высока.

При выборе зарубежных юрисдикций мы ориентируемся на два ключевых критерия: нейтральность санкционного режима и гибкость правовой системы.

Имею в виду правовые механизмы и институты, скорость реализации защитных механизмов (например, насколько быстро можно реализовать опцион на актив) и судебную защиту в случае возникновения спорных вопросов. Мы не посоветуем клиенту юрисдикцию, если не будем уверены, что его права будут защищены на практике.

Например, сегодня в связи с геополитической ситуацией некоторые клиенты просят создать структуры владения активами в таких юрисдикциях, как Гонконг. Мы часто используем Гонконг для структурирования эксплуатации дорогостоящих активов и видим, что для клиентов с конечным бенефициаром—иностранным гражданином (за исключением граждан Гонконга и Китая) возникает ряд сложностей. Это и открытие счетов, и использование инструментов защиты актива. При структурировании необходимо учитывать все эти факторы и проявить гибкость мышления с точки зрения дополнительных инструментов, доступных для клиентов. Например, квазикорпоративные инструменты, доверенности на актив, соглашения об управлении и эксплуатации активами, создание дополнительных иностранных корпоративных структур для реализации опциона, открытие счетов в иных юрисдикциях (например, на Маврикии) и др.

Мы внимательно отслеживаем эволюцию юридических хабов: ОАЭ — отличный пример того, как юрисдикция за считаные годы выросла в зрелый правовой центр с сильными судами на базе английского права, но там тоже есть свои нюансы.

— Александра Курдюмова: Мы работаем с Ближним Востоком, Гонконгом, Китаем и другими юрисдикциями, и здесь важно различать два типа задач. При реструктуризации активов у нас есть свобода выбора оптимального правопорядка — и это наша сильная сторона. Но если бизнес уже работает в конкретной стране — будь то Египет, Бразилия, Перу или страны Африки, ключевая задача юриста совсем другая: эффективно действовать внутри местной правовой системы, а иногда создавать новые инструменты на основе накопленного опыта.

Показательный пример — финтех-проект в ОАЭ, где бизнес-модель потенциально могла подпадать под регулирование сразу нескольких органов: от профильных крипторегуляторов разных эмиратов (VARA, FSRA, ADGM, SCA) до Центрального банка. Это существенно усложняло задачу, поскольку применимые нормы находились в стадии формирования и не давали однозначного ответа на вопрос о необходимости лицензирования.

В подобных ситуациях ключевое значение приобретают работа с регулятором и понимание его фактической позиции. В рамках проекта нам удалось не только выстроить прямое взаимодействие с регулятором и уточнить подход к подобным моделям, но и получить информацию о готовящихся изменениях еще до их официального принятия. Это позволило выстроить диалог с учетом будущих требований и получить для клиента подтверждение (non-objection certificate) о том, что его деятельность не требует лицензии Центрального банка.

В целом для многих юрисдикций, с которыми мы работаем, характерны быстро меняющееся регулирование, наличие неписаных правил и отсутствие единообразной правоприменительной практики. В таких условиях важно анализировать не только нормы, но и понимать их фактическое применение.

Это актуально и для традиционных отраслей. Например, в Таиланде законодательство формально ограничивает участие иностранных инвесторов в ряде секторов, при этом соответствующие нормы, действующие с конца 1990-х годов, на практике долгое время фактически не применялись, что привело к широкому распространению структур с номинальным участием.

В одном из проектов мы выявили, что клиент использует подобную модель. С учетом изменения практики в конце 2024 года мы рекомендовали оперативно провести реструктуризацию бизнеса и привести структуру в соответствие с требованиями законодательства. Это решение оказалось своевременным: нормы, которые на протяжении многих лет не применялись, в 2025 году стали предметом активного контроля со стороны регуляторов, что привело к масштабным проверкам и первым случаям привлечения к ответственности.

— В текущем году вы заметно усилили партнерский состав. Почему вы делаете ставку на присоединение команд, а не на органический рост?

— Д. Б.: Мы не выбираем в режиме «или-или», а последовательно используем оба подхода. Органический рост для нас принципиален: когда партнеры «вырастают» внутри фирмы из советников и старших юристов, это показатель того, что внутри компании здоровая профессиональная среда. За последние три года мы вырастили в компании пятерых партнеров — и это хороший результат.

Но у органического роста есть объективный потолок. Во-первых, время, потому что формирование партнера — это процесс небыстрый. Во-вторых, нельзя вырастить внутри новую экспертизу — для этого нужна готовая команда с личным брендом, опытом и клиентским портфелем. Именно поэтому мы параллельно развиваемся и за счет рынка: за прошлый год мы привлекли трех партнеров вместе с их командами, что позволяет нам быстрее масштабироваться и закрывать новые направления. Безусловно, и этот путь сопряжен с определенными сложностями — прежде всего с интеграцией: всей инфраструктуре фирмы, особенно бэк-офису, нужно время, чтобы качественно «переварить» новые команды и встроить их в общие процессы.

Присоединение команды Александры Курдюмовой — это стратегический шаг. У нас уже был определенный задел в международных проектах, но, например, присутствие в ОАЭ оставалось ограниченным. Присоединение сильной команды с локальной экспертизой и устойчивым клиентским потоком позволит нам ускорить развитие в регионе. И что важно: мы строим не только сервис для российских клиентов за рубежом, но и полноценный международный трек — с иностранными клиентами, с собственной воронкой и самостоятельной экономикой.

— В. Р.: На практике мы видим, что в ряде случаев иностранным клиентам комфортнее выстраивать взаимодействие через обособленные структуры, присутствующие в привычных для них юрисдикциях без российского элемента. И в этом смысле наличие зарубежных офисов и команд — это способ выстраивать доверие и заходить в такие глобальные проекты. Фактически мы создаем две независимые структуры: есть BGP Litigation как российская фирма, и есть независимая платформа развития зарубежных офисов, в частности в Дубае, Гонконге и иных юрисдикциях. Мы насыщаем данную международную платформу нашей международной экспертизой в части санкционного регулирования, структурирования сделок, финансирования, приобретения дорогостоящих активов и сделок с транспортными средствами, корпоративного опыта — и всех тех компетенций, что мы наработали после 2022 года и которые сегодня востребованы и у российских, и у иностранных клиентов. Многие из таких клиентов заинтересованы в работе с Россией, СНГ, Ираном, африканскими странами и иными сложными юрисдикциями, но не до конца понимают, как выстраивать такую работу с учетом всех ограничений. У российского юриста, работающего по международным проектам, сейчас есть определенное преимущество перед иностранными коллегами — это креативное мышление в сложных ситуациях. Совсем недавно наша фирма выиграла тендер на сопровождение интересов крупного покупателя из ОАЭ в строительстве суперъяхты на верфи в Италии. Среди участников тендера были европейские и международные фирмы. Мы спросили у клиента, почему выбрали именно нас, и клиент ответил, что ему было важно получить креативные решения в создании структуры эксплуатации яхты с учетом действующих ограничений и увидеть интересный взгляд на защитные механизмы, а не только стандартные инструменты.

В этом смысле наша задача — масштабировать накопленную экспертизу и на зарубежные рынки, и привлекать для этого сильные команды проще и результативнее, чем расти исключительно органическим путем.

— Александра, вы недавно присоединились к BGP. Почему вы выбрали именно этот формат объединения?

— А. К.: В моем случае это был выбор в пользу скорости без потери качества. Самостоятельное развитие — это всегда более длинная дистанция, а объединение позволяет быстрее выйти на следующий уровень.

Ключевым фактором для меня стало «партнерское плечо»: когда ты развиваешь собственную фирму, от тебя и твоей команды зависит практически все, а в большой партнерской структуре ты можешь распределять нагрузку и опираться на экспертизу коллег и не замыкать все процессы на себе. Это меняет масштаб возможностей.

Кроме того, это напрямую отражается на клиентах: даже при сильном нетворке не всегда возможно закрыть все их задачи внутри одной команды, и приходится привлекать внешних консультантов. В рамках мультисервисной команды такие вопросы решаются внутри — быстро и бесшовно.

Наша команда исторически сильна в технологиях, финтехе, интеллектуальной собственности и международных проектах. В портфеле BGP Litigation более 20 практик — это и споры, и сделки, и регуляторные вопросы, и отраслевые практики. В результате мы дополняем друг друга. Плюс, например, в Дубае уже была инфраструктура, которую мы смогли усилить с точки зрения команды и проектов. В результате получилось органичное объединение, где обе стороны масштабируются быстрее, чем могли бы по отдельности.

— С учетом ваших практик — IP, финтех, международные проекты, MENA — как сегодня меняется спрос клиентов? И насколько он отличается от того, что было год-два назад?

— В. Р.: Рынок изменился кардинально, особенно MENA-регион. Основной поток пришелся на 2022 год, когда клиенты открывали компании и пытались строить корпоративные структуры через ОАЭ — это был своего рода юридический тренд. Спустя несколько лет эти структуры «созрели», и запросы стали принципиально другими. Сейчас мы видим два других мощных тренда: с одной стороны, бизнес закрывает структуры, которые оказались избыточными или просто не работают. С другой — бизнес решает глубокие операционные задачи: поиск гибких юрисдикций, налоговое структурирование, тонкая настройка внутренних процессов. Рынок повзрослел, и массового потока в одну юрисдикцию мы уже не видим. Например, мы смогли разработать уникальный продукт по созданию структуры зарубежных платформ по эксплуатации активов, которые позволяют беспрепятственно использовать дорогостоящие транспортные активы. За эти годы мы проходили через разные юрисдикции и сейчас уже точно знаем, в чем плюсы конкретной юрисдикции и как это можно использовать на практике.

— А. К.: Добавлю, что ОАЭ сегодня — это уже не универсальное решение, а лишь одна из юрисдикций в наборе инструментов. В зависимости от задачи мы можем «оркестрировать» разные страны: от Маврикия до Кипра.

Если говорить о финтехе, то в 2025 году в ряде юрисдикций произошли серьезные изменения: в Европе вступило в силу жесткое крипторегулирование (MiCA), аналогичные меры были приняты в офшорных юрисдикциях, включая Сейшелы, усилилось регулирование и в ОАЭ. А когда оно становится более сложным, бизнесу требуется помощь в адаптации и, соответственно, возрастает роль юридических консультантов. Поэтому в сфере финтеха мы наблюдаем активный спрос.

— В. Р.: В сфере сложных трансграничных проектов — а это одна из наших ключевых специализаций — главный запрос сегодня — защитить активы клиентов. Раньше сделки по финансированию авиационного или морского транспорта проходили через одну-две юрисдикции. Сейчас такие проекты стали мультиюрисдикционными, и на одну сделку может приходиться пять-шесть стран, и каждая вносит свою регуляторную сложность. Мы сопровождаем сделку на всех этапах: от ее структурирования до настройки механизмов владения и эксплуатации дорогостоящих активов в зависимости от целей клиента. Например, недавно мы завершили большой проект для крупной международной судоходной компании по созданию зарубежной структуры эксплуатации парка морских судов с учетом маршрутов клиента, а также участвовали в разработке правовой и организационной структуры программы эмиссии лизинговых сертификатов-облигаций сукук для целей чартера данных активов. Такие проекты требуют совершенно другого уровня проработки и более креативных решений. Я бы сказал, что запрос на креатив от юриста является одним из ключевых.

— Сегодня мы все работаем в условиях постоянной неопределенности. Насколько быстро вы реагируете на стрессовые ситуации и готовы ли предоставлять клиентам уже готовые решения, а не только анализ рисков?

— В. Р.: Да, задачи усложнились, но за эти годы мы прошли путь, который в нормальных условиях занимает десятилетия.

В 2022 году рынок работал вслепую, а сегодня у нас есть уже проверенные на практике решения по большинству типовых и нетиповых ситуаций и мы можем предложить их клиенту оперативно. Это касается как структурирования сделок, так и более нестандартных задач — к примеру, если речь идет о приобретении или использовании зарубежных активов или произведений искусства. Мы понимаем, какие юрисдикции нужно использовать и как защищать такой актив. Конечно, остаются случаи, когда без локальных консультантов не обойтись — особенно если клиент работает в специфических юрисдикциях, но в целом сегодня ценен тот юрист, который способен сразу сказать, что работает, а что — нет, и предложить конкретную модель, а не ограничиваться пустой многостраничной аналитикой. Например, у нас сейчас есть уникальные решения по разблокировке дорогостоящих активов (воздушных и морских судов, произведений искусства).

— Д. Б.: Я бы добавил, что за последние годы мы все прошли серьезную школу с точки зрения скорости реакции, гибкости мышления и готовности работать в условиях постоянной неопределенности. Наши клиенты сегодня живут в том же режиме и ждут от консультантов не теоретических рассуждений, а выверенных решений, основанных на практическом опыте. Именно поэтому формат классических меморандумов уступает место более прикладным рекомендациям.

Говоря откровенно, в этой части российские юридические команды сегодня во многом опережают крупные международные юрфирмы. У них просто не было сопоставимого опыта работы в таких условиях — с санкциями и разрывом привычных цепочек. Наш опыт, как и опыт многих других российских коллег, был получен «в бою», и именно он сейчас становится ключевым конкурентным преимуществом.

Беседовала Юлия Карапетян