Разрыв между операционным планом текущего бизнеса и величественным видением того, какой компания должна стать в будущем,— печальная реальность для большинства организаций. Бизнес-среда наводнена останками компаний, не сумевших реализовать свои стратегические замыслы. Цифровая природа информационных технологий дает возможность строить мосты через стратегическую пропасть, но требует тщательного подхода к выбору цифр.
"Мы себе давали слово не сходить с пути прямого, но..." Похоже, "Машина времени" пела именно о стратегическом разрыве. Изменчивость деловых условий ("вот — новый поворот") и скорость, с которой происходит выравнивание конкурентных преимуществ ("и мотор ревет"), приводят некоторых бизнесменов к мысли, что сама идея осмысленной и устойчивой стратегии устаревает, и, поскольку добиваться долгосрочных преимуществ становится все труднее, компаниям вообще не следует стремиться к их достижению. "Понятие "стратегия" в настоящий момент не имеет стратегического значения",— скаламбурил по этому поводу директор по информатизации одной крупной британской финансовой организации.
Что же взамен? Успех в бизнесе, утверждают "тактики", полностью зависит от гибкости и мобильности компании — от ее способности опережать и обходить конкурентов. Подобно гонщикам в "Формуле-1", полностью вживающимся в тактические маневры на трассе, менеджерам не следует думать о будущем; им нужно просто "рулить". Однако даже в автогонках есть своя стратегия: сколько раз и в какой момент заправлять машину, когда менять шины и т. д.
Да, сохранять устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее, но это не значит, что оно перестает быть важным. Наоборот, его значимость только растет. Именно искусство в выработке стратегии и ее реализации позволяет успешно конкурировать на рынке. Тот, кто считает, что стратегия умерла или умирает, ошибается. Важно не просто реагировать на текущие события (хотя роль способности к адаптации и скорости реакции как факторов долгосрочного успеха будет только возрастать), но делать обдуманные шаги, учитывая прошлый опыт и ориентируясь на будущее. То есть мыслить стратегически.
Стратегический разрыв
Каждое предприятие рано или поздно сталкивается с необходимостью четко сформулировать свои стратегические цели, установки, миссию, видение, концепцию развития. Без этого управлять в крупных структурах невозможно. Причем формулировки — это только начало стратегического целеполагания. Ценностно-целевые установки необходимо транслировать сотрудникам. Иначе замучают "вечные" вопросы: чем мы занимаемся? ради чего? к чему стремимся? Если они долго остаются без ответов, компания подвергается разложению. Ее имидж работодателя тускнеет, поскольку отсутствие цели снижает привлекательность работы в компании для сотрудников. Но и это еще не все: мало просто транслировать целевые установки персоналу — сотрудники должны их "купить", чтобы они представляли для них безусловную ценность. В общем, вербализация стратегических ценностей и целей на определенном этапе жизненного цикла предприятия становится делом насущным.
Однако, справившись с этой задачей, руководители компании обнаруживают, что ничего существенного они не добились. Все выглядит по-прежнему, и затраченные усилия как бы пропадают даром. "Мы работаем, как работали раньше",— слышат начальники от подчиненных и друг от друга. Тогда возникает вопрос: что делать с принятыми формулировками? Как внедрить стратегию? Как заставить персонал работать на стратегические цели? Конечно, владельцем "стратегического" процесса можно назначить топ-менеджмент, который, что называется, по долгу службы будет формировать и руководить реализацией мероприятий, направленных на достижение стратегических целей. Но как вовлечь в стратегическое движение организации весь персонал? Как оценивать каждое конкретное мероприятие: помогает оно движению компании к "светлому завтра" или тормозит его, становясь причиной вредного "трения"?
Долгосрочные цели, смелые стратегические планы — и детальные краткосрочные бюджеты, никак не связанные между собой. Не правда ли, знакомая картина? Огромное количество организаций в мировом бизнес-сообществе свалилось в пропасть, отделяющую процесс разработки плана от его выполнения, в этот стратегический разрыв между формулировкой стратегии и ее исполнением. Неспособность организаций справиться с переходом компании от состояния нынешнего в состояние желаемое — одна из наиболее сложных управленческих проблем, стоящих перед руководителями высшего звена.
Слабое место большинства классических методов стратегического управления — контроль за достижением стратегических целей. Ситуация усугубляется еще тем, что многие компании для принятия стратегических решений до сих пор используют только прямые финансовые показатели деятельности (по данным Hackett Best Practices, более 80% компаний используют в основном оценки финансового или операционного характера). Но, основываясь на них, трудно предсказывать будущее, поскольку финансовые показатели, как правило, ориентированы в прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия решений о будущей деятельности. Они обычно вытекают из организационной структуры, а не из процессов, которые их обусловливают. Тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей, можно заметить на ранней стадии только в том случае, если принимать во внимание еще и причины финансовых успехов или неудач, которые кроются в клиентах компании, ее внутренних процессах, внедряемых инновациях и т. п.
Финансовая близорукость — не единственная проблема, мешающая работе традиционных систем оценки эффективности бизнеса. Такие системы сталкиваются также с перегрузками. Некоторые компании гордятся тем, что регулярно отслеживают 200 и более параметров на корпоративном уровне. Но как управлять автомобилем, на панели которого 200 приборов? Скорее всего, руководители их игнорируют. Еще одна проблема — у менеджмента нет непосредственного контроля над многими отслеживаемыми показателями. Такому контролю поддаются только действия отдельных сотрудников, но их влияние на стратегию компании не принимается в расчет. Стратегическая методология, которая берет начало на высшем уровне управления и устанавливает связь между корпоративными целями и действиями отдельных работников на низшем уровне, требует объединения "необходимого" с "контролируемым".
Все эти недостатки были учтены и исправлены при разработке сбалансированной системы показателей (ССП или BSC — Balanced Scorecard), ставшей сегодня самой популярной методикой опережающего повседневно-стратегического управления. Впрочем, принципиальная схема этой системы, что называется, витала в воздухе, и ряд предприятий, решая проблему целенаправленной реализации стратегических установок, вынужденно изобретали разные ее элементы и варианты. Но как цельная и практичная технология менеджмента ССП появилась совсем недавно.
Как балансировалась ССП
Концепция Balanced Scorecard была создана в 1990 году, когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, занялся поиском новых методов и инструментов измерения и повышения эффективности управления. Это исследование называлось "Измерение эффективности организации будущего" и проходило в течение года.
Проект возглавили директор Norlan Norton Institute Дэвид Нортон и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, которого привлекли в качестве научного консультанта проекта. Участниками исследования стали также менеджеры крупнейших компаний, представляющих различные сферы деятельности (высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг).
Основной гипотезой исследования было утверждение, что "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации". В ходе длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа модели, базирующаяся на четырех основных перспективах (точках зрения), по которым необходимо оценивать деятельность организации: финансы, рынок (клиенты), внутренние бизнес-процессы, обучение персонала и организационное развитие. Систему назвали "сбалансированной", поскольку она основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов организации.
ССП прошла проверку в организациях, принимавших участие в проекте, и к концу 1990 года ее разработка была в целом завершена. Основной вывод был таким: сбалансированная система показателей имеет безусловные преимущества по сравнению с традиционными концепциями, используемыми для комплексной оценки деятельности предприятия, и чрезвычайно полезна в качестве учетно-аналитического инструмента. Результаты исследования Дэвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали в 1992 году в статье "Сбалансированная система показателей: измерение, управляющее эффективностью", которая буквально ошеломила представителей делового мира.
Следующий этап развития ССП был связан с обнародованием результатов ее внедрения и апробации в компаниях FMC Corporation и Rockwater. Их руководители Лэри Брэйди и Норман Чамбер, участники проекта "Измерение эффективности организации будущего", открыли новые возможности методики, выводящие ее за рамки системы оценки эффективности. ССП нашла новое применение в качестве инструмента коммуникации стратегического видения этих корпораций. Система эффективно осуществляла функцию доведения до управленцев различных уровней новых стратегических планов и инициатив компании. До этого времени ССП использовалась большинством руководителей в качестве системы, направленной на повышение операционной эффективности, улучшение качества продукции, сокращение времени обработки заказа, производственного цикла, снижение себестоимости. Опыт же FMC Corp. и Rockwater показал, что ССП способна также отслеживать реализацию стратегических инициатив, предпринимаемых руководством, выделяя при этом ключевые процессы, воздействующие на стратегию, и оценивая их эффективность. Эти результаты Нортон и Каплан представили в своей второй статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году.
В середине 1993 года консалтинговая компания Renaissance Solutions, возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся в области постановки ССП, объединилась с одной из крупнейших консультационных фирм Gemini Consulting. Через несколько месяцев Gemini вела уже большое количество проектов по внедрению ССП, и система получила широкое признание не просто как инструмент, обеспечивающий эффективное формирование и коммуникацию корпоративной стратегии, но и как механизм управления этой стратегией. ССП используется в компаниях в качестве основного инструмента управления бизнесом, который позволяет устанавливать индивидуальные цели, цели уровня департаментов и общекорпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать степень достижения поставленных целей с помощью сбалансированной системы ключевых показателей результативности (КПР) и получать быструю обратную связь. ССП была признана удобной моделью, обеспечивающей новые аналитические возможности в рамках традиционной концепции MOSТ (Mission, Objectives, Strategies, Tactics). А Нортон и Каплан в 1996 году подвели итоги трехлетнего опыта внедрения системы в статье "Использование Balanced Scorecard как системы стратегического управления".
Разумеется, три публикации журнального формата не могли ответить на все вопросы, возникающие у управленцев. Они только подогрели интерес к использованию ССП в целях стратегического управления. Поэтому в 1996 году авторы методики написали книгу "Система сбалансированных показателей: перевод стратегии в действие", в которой постарались дать полноценный и структурированный обзор концепции и привели опыт внедрения ССП. Впоследствии Нортон и Каплан написали еще несколько статей и в 2001 году — вторую книгу ("Организация, сфокусированная на стратегии"), в которой еще раз подчеркивалась стратегическая природа методики ССП. Но именно первое издание послужило стимулом для дальнейшего развития и поиска новых областей применения системы среди большого числа компаний как государственного, так и коммерческого сектора. Многие консалтинговые компании избрали своей специализацией услуги в области постановки ССП и ее интеграции с другими инструментами в рамках единой модели поддержки принятия управленческих решений. В России рост интереса к концепции ССП начался в 2001 году, когда появились первые проекты по внедрению этой системы, с которых компании начинали работы по оптимизации своей деятельности.
Стратеги и стратегия
Счет проектов по ССП в России идет уже на десятки. Любопытно, что руководство компаний по-разному относится к раскрытию информации о ведущихся у них проектах такого рода. Некоторые воспринимают их как источник конкурентных преимуществ, позволяющий повысить инвестиционную привлекательность компании, как возможность ассоциировать предприятие с современными управленческими и информационными технологиями. Такие руководители с готовностью рассказывают о своих проектах, за исключением вопросов, составляющих суть стратегии предприятия. Другие же, наоборот, старательно скрывают информацию о проекте, считая ее утечку крайне нежелательной. Такие предприятия рассчитывают выиграть время в конкурентной борьбе, внедрив эту систему раньше соперников. Кроме того, некоторые компании не хотят афишировать свои проекты до тех пор, пока не появится уверенность в их успехе. А многие проекты так и остаются безызвестными, поскольку в разработке ССП — и ее реализации в корпоративных информационных системах — легко наделать ошибок и тем самым загубить проект (см. рубрику "Личный опыт" на стр. ?????).
Но в любом случае борьбу за повышение эффективности бизнеса нужно начинать с вопросов стратегии. А ССП позволяет выстроить стратегически ориентированную систему управления на всех уровнях корпоративной иерархии. Определив стратегические цели и развернув их в четырех (в классическом варианте) перспективах, позволяющих рассматривать компанию с различных точек зрения, руководители получают картину причинно-следственных связей: что, где и в какой последовательности нужно подтянуть в работе организации, чтобы добиваться желаемых результатов. А если стратегия еще представлена в виде измеримых целей, определены мероприятия, необходимые для их достижения, и ответственные за эти мероприятия менеджеры, разработаны КПР, позволяющие измерять степень достижения целей, то повседневные действия сотрудников будут иметь гораздо больше стратегического смысла. Особенно если систему мотивирования в компании привязать к разработанным КПР. Впрочем, без этого ССП работать не будет: попытки настроить менеджеров на достижение целей одними лишь административными методами успеха не приносят. Их доход должен зависеть от степени выполнения плановых показателей.
Характерно, что упражнения по ССП охотнее и чаще проделывают компании, на рынках которых происходит либерализация. Высокую концентрацию таких проектов сейчас можно наблюдать в российской электроэнергетике, переживающей период реформ. Так, МРСК Центра проект по разработке стратегических целей и построению ССП провела еще в 2004 году, и это было началом масштабной программы по совершенствованию деятельности этой распределительной сетевой компании. Проект по разработке и внедрению системы менеджмента качества, идущий в ОГК-2, тоже базируется на использовании ССП, позволяющей связать стратегические цели с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления. Аналогичный подход использует руководство ОАО "Тюменьэнергосетьсервис", где ведется проект по совершенствованию системы управления в соответствии с требованиями международных стандартов в области качества и экологического менеджмента. Свои наборы КПР в рамках методики ССП получили ключевые фигуры компании: генеральный директор и главный инженер.
Как только на российском алкогольном рынке наметилась тенденция к консолидации, в "застойной" прежде отрасли появились проекты по ССП. Акционеры нацелились на повышение капитализации своих активов и нацелили своих менеджеров на увеличение эффективности управления компаниями. Так, красноярский дистрибутор алкоголя "Формула холдинг" свою экспансию в Сибирском регионе предварил рядом проектов, направленных на совершенствование системы управления. Один из них был связан с разработкой и внедрением ССП. С января этого года компания ввела систему мотивирования персонала, привязанную к КПР. Доход сотрудников "Формулы" делится на фиксированный оклад и бонус в соотношении 60:40, и выплата премиальных зависит от степени достижения плановых значений целевых показателей.
Проект по созданию ССП инициировал и генеральный директор группы "Алкогольные заводы ГРОСС". В рамках проекта разработана стратегическая карта верхнего уровня. В нее включены стратегические цели, за которые отвечает генеральный директор, и те цели, которые он считает необходимым контролировать лично.
В середине 1980-х весьма популярным был партийный лозунг "Начни перестройку с себя". Не все высокопоставленные коммунисты приняли его близко к сердцу, поэтому перестроить страну не удалось. В случае с ССП роль личности, венчающей корпоративную пирамиду, тоже велика. Во всех приведенных выше примерах именно первое лицо было кровно заинтересовано в разработке инструмента стратегического управления и выступало "двигателем" такого проекта. Можно еще вспомнить, что в ОАО "Пермская ГРЭС" проектом по ССП руководил финансовый директор, а в одной крупной розничной сети президент компании лично разрабатывал стратегические карты своих заместителей. Это, конечно, увеличивает нагрузку на руководителей, зато гарантирует "работающий" результат. В тех же случаях, когда внедрение ССП в компании начиналось не "сверху вниз", а на некотором локальном уровне управления, или первое лицо компании не относилось к нему всерьез, долгожительством "стратегические" проекты, как правило, не отличались.
У проекта создания системы стратегического управления есть начало, но не должно быть конца. ССП не дает окончательных решений. Систему показателей необходимо постоянно пересматривать, замыкая тем самым контур стратегического управления. Эффект от внедрения ССП можно получить только в процессе эксплуатации системы, но представления об этом эффекте нужно добиться еще до начала внедрения.