Если сотрудники демонстрируют лояльность торговым маркам компании, это приносит ей хорошие дивиденды. Так что очень выгодно развивать в персонале нужные нежные чувства.
Воспитание чувств
Стюардессы Virgin Atlantic улыбаются пассажирам и шутят гораздо чаще, чем их коллеги из British Airways, просто потому, что им нравится работа в Virgin.
Лояльность сотрудников выгодна компании: для их удержания не придется прилагать особых усилий. Согласно теории мотивации Фредерика Герцберга, зарплата и условия труда — всего лишь гигиенические факторы. На удовлетворенность сотрудника больше влияют признание и внутреннее содержание работы. Кроме того, очень важно, чтобы человек испытывал теплые чувства и к продукту, который производит его компания. К примеру, многие люди ни за какие деньги не согласились бы работать в табачной, алкогольной или мясной индустрии.
С маркетинговой точки зрения сотрудник-энтузиаст, боготворящий торговую марку своей компании,— настоящая находка. Многие работодатели белой завистью завидуют Harley-Davidson, где каждый работник способен заменить целое рекламное агентство (см. справку на стр. 55). По слухам, сотрудники компании имеют на разных частях тела множество татуировок с логотипом Harley-Davidson.
Специалисты российских фирм вряд ли станут украшать себя татуировками c логотипами "Вимм-Билль-Данн", МТС или, скажем, Черкизовского мясокомбината. Однако человек, питающий если не любовь, то хотя бы симпатию к товару, им производимому,— это уже ходячий рекламный носитель. Понятно, что лучше сразу нанимать людей, которым нравится брэнд компании: работодателю останется только, как выразился генеральный директор ИД GameLand Дмитрий Агарунов, "зажечь бензин, который уже есть в людях". Если же такого "бензина" изначально нет, можно "заправить" им людей в процессе работы.
Знакомство с родителями
Когда менеджер рекламного агентства начал работу над проектом для косметической компании, он спросил сотрудниц фирмы-клиента: "А вы сами пользуетесь косметикой своей компании?" Девушки раскрыли косметички, и у каждой оказалось по несколько тюбиков производства этой фирмы.
Лояльность к брэнду не появляется на пустом месте — сотрудникам надо специально рассказывать о продукте и его преимуществах. "Чем больше информации и чем с большим воодушевлением представит ее компания, тем лучше",— считает генеральный директор компании "Аксима: консалт" Елена Скриптунова.
Например, экосупермаркеты — относительно новый формат для нашего рынка. "Товары у нас все больше незнакомые, марки нераскрученные,— рассказывает директор по маркетингу экосупермаркета "Грюнвальд" Марина Гольдинберг.— И покупатели часто спрашивают: а что это? Вы сами пробовали?" Поэтому компания познакомила всех продавцов с историей продуктов, технологией производства, для персонала провели специальные дегустации. Из Германии приезжал владелец небольшого семейного предприятия и лично показывал, как он печет хлеб. "Когда человек не просто стоит за прилавком, а с душой рассказывает, что это за хлеб, клиенты это чувствуют",— уверена Марина Гольдинберг.
В российской компании "Энроф" (эксклюзивный дистрибутор марок Мехх, Calvin Klein, Pinko и TopShop) практически весь персонал занят продвижением брэндов. Но и сотрудники бэк-офиса хорошо знают, что именно продает их компания, а многие даже разбираются в модных тенденциях. "Не знать о своих марках даже как-то неудобно,— пожимает плечами HR-директор компании Екатерина Днепровская.— Никто не заставляет людей ходить на обучающие тренинги, просто мы сделали информацию доступной для всех".
Но информация — только первая ступень к лояльности. Более высокая ступень — когда люди пользуются продукцией компании. При этом дарить им ее не стоит. "Это лучший способ избежать воровства, но, как ни странно, к лояльности такой прием отношения не имеет",— считает генеральный директор "Пентаграмма групп" Константин Мельников. Другое дело, если для своих можно снизить цену. Например, по словам специалиста по связям с общественностью компании Avon Натальи Чиколини, все сотрудники получают "приятную скидку", и у многих есть свои фавориты в косметической линейке.
Любовь и снеки
Президент компании "Финком" (российский производитель снеков) Борис Марко с точностью до пакетика знает, сколько орехов, семечек или сухофруктов в месяц съедают его 216 сотрудников. Например, в январе прошлого года они купили 99 коробок снеков более чем на 18 тыс. руб., в феврале — почти на 16 тыс. руб. И это с учетом скидки 50%.
Сотрудники "Финкома" не только сами с удовольствием щелкают семечки, но и по собственной инициативе продвигают снеки. Например, дарят продукцию посетителям и деловым партнерам (представителям банков, тренинговых и рекрутинговых компаний и т. д.). "Подарок стоимостью 20 руб. вряд ли можно считать взяткой. Зато внимание дарителю обеспечено",— не сомневается Борис Марко. Или почему бы, выступая на конференциях, не раздавать вместо визиток пакетики с орешками? "Меня все помнят как "орешника", и лишь потом вспоминают фамилию",— улыбается HR-директор компании Людмила Кольцова.
Маркетинговая роль сотрудников не исчерпывается продвижением — компания привлекает персонал еще и к тестированию новой продукции, создавая из работников, а иногда и членов их семей специальные контрольные группы. Например, дизайн упаковки новых брэндов "ЛуZгарики" (семечки) и Bon Ami (сухофрукты) разрабатывали с учетом мнений и пожеланий персонала. После фокус-групп люди сгорали от любопытства, что будет с брэндом дальше. "Вы бы видели, какую гордость испытывали те, кто угадал с этикеткой",— улыбается Борис Марко.
Лояльные работники — это еще и самые строгие критики. На внутреннем сайте они могут пожаловаться: "Я никак не мог вскрыть упаковку, дернул — и все орехи высыпались на пол". Компания, получив такой сигнал, начинает работать над сваркой шва. Борис Марко объясняет: "Если люди видят, что их мнением интересуются, они становятся ярыми поклонниками товара".
Идея тестировать новые вкусы и марки на собственных сотрудниках довольно популярна. В компании British American Tobacco (BAT) курильщики могут принять участие в специальных дегустационных комиссиях. "Мы таким образом расширяем "курительный кругозор" сотрудников, обучаем их более профессионально подходить к оценке ароматов и вкусов сигарет. А мнения дегустаторов потом учитываем в производственном процессе",— рассказывает директор по корпоративным отношениям BAT Russia Александр Лютый.
Хотя собственный персонал — удобная и бесплатная фокус-группа, такой способ тестирования не лишен недостатков. Свои люди не всегда объективны, и в сложных случаях производители чаще полагаются на "чужие" оценки. Например, когда "Финком" запускал дамскую серию снеков, мнения женской части коллектива и внешней фокус-группы разошлись. В результате компания выбрала упаковку, понравившуюся сторонним потребителям.
Виртуальный роман
Екатерина днепровская в свое время познакомилась с менеджером компании Kimberly-Clark, которая продвигала подгузники. Когда девушка рассказывала об этой продукции, у нее горели глаза. "В какой-то момент я даже пожалела, что мой ребенок уже вырос",— вспоминает госпожа Днепровская.
Сотрудникам компаний, продающих престижные товары, легко влюбиться в ее брэнды. Другое дело предметы гигиены или, скажем, лекарства — ими восхищаться сложнее. "В таком случае важно, чтобы люди понимали: продукт качественный и приносит пользу. И были уверены, что он действительно стоит этих денег",— полагает Елена Скриптунова.
Кроме того, можно акцентировать внимание сотрудников не на продукции, а на брэнде компании. Например, дарить майки или кепки с логотипом работодателя. Иногда это работает.
Екатерина Днепровская не так давно занимала пост HR-директора на канале MTV. Никаких скидок и дегустаций компания проводить не могла, зато на праздники презентовала сотрудникам майки, забавные рюкзаки и т. п. "Я, например, до сих пор ношу майки MTV,— признается Днепровская.— Если продукция сделана с выдумкой, ничто не мешает людям подчеркивать с ее помощью свою принадлежность к компании и ее брэнду".
Ревность не порок
Несколько лет назад корпоративный мир обсуждал пикантную новость: компания Coca-Cola уволила водителя, "изменившего" ей с баночкой Pepsi.
Однако в России нередко считают, что лояльность, как и любовь, навязать невозможно. Так что формально сотрудникам никто не запрещает пользоваться конкурирующими марками (во всяком случае, ни одна компания в этом не признается).
Александр Лютый объясняет, что корпоративный этикет не ограничивает сотрудников в выборе той или иной табачной марки. Иван, бывший рабочий с московского завода BAT, информацию под-твердил. На работе он курил сигареты, выпускаемые BAT, тем более что каждый месяц сотрудникам выдавали два блока сигарет бесплатно. А в другое время покупал Marlboro (Philip Morris), потому как давно к ним привык. И никто его не осуждал.
Если компания сумела воспитать в сотрудниках лояльность, они сами не будут покупать продукцию конкурентов. "Я лично конкурирующими марками не пользуюсь, и друзьям между делом "шпильку" вставлю, если увижу у них. Но это сугубо личное дело",— уверена Наталья Чиколини. Оступившегося работника быстро "перевоспитает" коллектив. Так, если новый сотрудник компании "Финком" покупает "чужие" семечки, коллеги ничего ему не говорят, но смотрят недоуменно. И через пару месяцев человек сам переходит на "родную" продукцию. "Это гораздо действеннее, чем запрещать и вызывать на ковер",— резюмирует Борис Марко.
Однако невозможно добиться лояльности, если в компании отсутствует самый главный фактор: "фанатеющий" от ее продукции руководитель. В этом случае заразить энтузиазмом персонал вряд ли получится.
ВЫНОС
Работа на легенду
Наверное, ни у одной компании в мире нет таких преданных сотрудников, как у легендарной Harley-Davidson. Стоянка перед ее заводом в Милуоки (штат Висконсин) всегда заполнена сотней сверкающих "харлеев" — наглядное доказательство преданности марке. По меньшей мере 40% сотрудников приезжают на работу на "харлее", и позор тому, кто припаркует поблизости мотоциклы Honda или Kawasaki. "Конечно, не все новые сотрудники компании являются владельцами "харлеев", но большинство из них испытывают теплые чувства к этой марке и рано или поздно становятся ярыми ее поклонниками",— пишут в книге "Радикальный маркетинг" Сэм Хилл и Гленн Рифкин.
Компания Harley-Davidson не имеет громоздкой маркетинговой структуры — она ей попросту не нужна. Потому что функции по продвижению выполняют сами сотрудники, не требуя за это дополнительного вознаграждения. Более того, имея такой лояльный персонал, компания в 1995 году вообще упразднила отдел по работе с торговой маркой. Именно своим сотрудникам, а не специализированному агентству компания поручила организацию юбилея Harley-Davidson. Они позируют в качестве моделей, демонстрируя одежду для мотоциклистов, принимают участие в мотогонках, а также проводят экскурсии по цехам, где собирают легендарный "харлей". Перспектива встретиться с настоящим рабочим с завода Harley-Davidson приводит клиентов в восторг. "Если покупатель не будет ощущать, что мы гордимся нашим продуктом, он тоже не станет им гордиться",— цитируют авторы книги вице-президента Harley-Davidson Джоан Бишман.