«Когда я закричала: "Волки-волки", мне никто не поверил»

Нижегородский благотворительный фонд «Алиса» в декабре 2025 года из-за финансовых трудностей оказался на грани закрытия. Тогда его команда объявила первый для себя антикризисный сбор на 6,4 млн руб.— этого хватило бы, чтоб обеспечить всех подопечных на первые три месяца следующего года. Сейчас руководитель фонда Екатерина Молчанова признает, что сложный момент позади, и в разговоре с «Ъ» объясняет причины кризиса и делится тем, как фонду удалось с ним справиться.

— Все началось где-то с конца августа — с сентября. Один грантовый конкурс не объявили, во втором мы не выиграли. Плюс мы лишились нескольких стратегических партнеров. А одновременно с августа пошел шквал заявок в реабилитационный центр для подростков — к декабрю у нас там было уже 18 ребят, и все в критической ситуации, то есть отказать в размещении им было просто невозможно, это было бы бесчеловечно. При этом все затраты на реабилитацию, размещение и обеспечение ребят ложатся на бюджет фонда. В месяц на одного подростка уходит примерно 80 тыс. руб. А тут их разом стало 18 — колоссальные расходы.

— Сначала одна компания сорвалась, так как у них сократилось финансирование. Потом возможность системно поддерживать фонд пропала еще у трех. С какими-то партнерами договориться о чем-то конкретном не удалось.

А мы вместе с финансовой поддержкой теряем еще и информационную. У наших компаний-партнеров на сайте висит кнопка «поддержать», с помощью которой посетители могут перевести нам деньги. Когда бизнес схлопывается, такая возможность пропадает.

В общем, в конце года стало понятно, что нам надо обратить внимание на нашу систему фандрайзинга в целом.

— Были вещи, которые недоработали мы сами. В декабре у нас произошла расфокусировка в плане задач. Кризис наложился на тяжелый сам по себе месяц, итог года… Куча отчетности, горы проектов, все эти новогодние мероприятия для подопечных, другие обязательства. Столько было всего, что у меня как у руководителя не было возможности сесть и начать обзванивать всех партнеров, чтобы найти деньги. Наш руководитель маркетинга и фандрайзинга Юля сказала тогда: «Здесь мы не доработали». Я с ней, конечно, не могу согласиться. Она днями и ночами работала. Но вот так…Мы сделали хорошо, но могли бы сделать лучше, если бы у нас было больше времени. То есть если бы это был не декабрь.

И сама система фандрайзинга в чистом виде у нас не была выстроена. Весь фандрайзинг держался в основном на мне. У нас был период, когда мы выиграли сразу много грантов и ими хорошо закрывали бюджет. Тогда появилась возможность выстраивать какие-то другие важные процессы и не бегать, не разыскивать деньги.

Моя команда настолько адаптировалась к истории, когда денег нет, но потом они откуда-то появляются, что мы попали в ситуацию из анекдота про мальчика и волков. Когда я закричала: «Волки-волки», мне никто не поверил.

Еще в какой-то момент мы обнаружили, что делаем классный, качественный контент в соцсетях, но про то, какие мы классные и как мы всем помогаем. Это все очень здорово, но для НКО это больше минус, чем плюс. Этот контент не вызывает желания помочь нам. Люди думают: «На фига вам мои сто рублей, если вы и так классные?» Мы сами попали к себе в заложники. И вот я наконец-то научилась это замечать. Стало понятно, что надо больше рассказывать людям о наших потребностях, чем о достижениях.

— Для начала мы решили экономнее использовать те ресурсы, которые есть. Вот мы понимали, что в какой-то семье опека не собирается, например, изымать детей незамедлительно, и немного откладывали проведение запланированного ремонта. Мы активно включились в акции по сбору продуктов от фонда-партнера «Дари еду», чтобы экономить на закупке продовольствия в наши центры. Плюс мы взялись активно фандрайзить — зашли на благотворительные платформы, с которыми раньше не работали, начали искать новых партнеров. В декабре мы запустили сбор — это была тяжелая психологически история. В декабре у нас появился новый партнер — компания пришла к нам сама, независимо от публикаций про кризис. Еще две фирмы из прошлых партнеров к нам вернулись. Но мы решили продлить сбор на январь, потому что в какой-то момент поняли, что застряли на одной цифре. А в январе поднажали и выиграли грант. Подушка для работы была сформирована.

— Я вышла на общей планерке и сказала, что у нас нет денег. Объяснила, что я пойму, если они захотят уйти. Я же осознаю, что у них это работа, стабильность, семьи, дети. Но команда просто пошла дальше работать свою работу. Никто не ушел. От них ведь бюджеты не зависят.

Были и забавные моменты.

У нас действительно там какое-то гетто, все стулья переломаны, особенно после прихода Дениса (подопечный фонда, который страдает от неконтролируемых приступов агрессии.— “Ъ”). И они нормально так урезали расходы центра.

В Доме для мам мы никак не проговаривали тему кризиса. На них у нас и так небольшие расходы. Я больше скажу, некоторые подопечные сами нам писали и спрашивали: «Вам нужна какая-то помощь?» Ко мне обратилась даже опека муниципалитета, они перепугались, что мы закрываемся. В чате опекунов и приемных родителей нам даже собирали деньги. Для них мы больше профессиональную помощь оказываем, финансовая им не нужна. Но нам было приятно. Искренне за нас переживали и органы профилактики, ПДН, министерства региональные. Директора учреждений писали мне: «Слушайте, мы тут с сотрудниками вам задонатили».

— Помню, сижу, у меня на расчетном счету 25 тыс., а расход — 2,5 млн руб. в месяц. Я поревела три дня. Потом собралась с мыслями. Мы с Юлей, директором по фандрайзингу, сходили к внешнему профильному консультанту, проговорили все наши обстоятельства. Я сама тоже посидела, проанализировала. Для меня стала большой опорой мысль о том, что мы, как фонд, учим наших подопечных обращаться за помощью, когда трудно. И я подумала: мы их этому учим, а сами почему так не делаем? Мне действительно было трудно психологически решиться на открытие такого большого сбора. Я воспринимала это как свою личную недоработку — что я не смогла, не справилась. Но иначе бы мы не вышли из этой ситуации.

У меня была безумная тревога из-за того, что денег нет. Но внутренне у меня не было планов закрывать организацию. Фокус внимания был на том, чтобы все сохранить. Иначе я не могла. У меня команда 20 с лишним человек, я их собирала, обучала. У меня 18 ребят в ребцентре, которых если выпустить, у них жизнь сломается буквально, они вернутся к употреблению. И у меня мамы в кризисном центре, им обещали им помочь, и что им теперь говорить? «Ой, девчонки, извините, давайте на улицу?» Поэтому я вообще не могла допустить мысль о реальном закрытии.

— В целом мы выросли как команда. Привлекли новых партнеров, не только финансовых. Используем новые инструменты для фандрайзинга. Поняли, что вообще-то можем всегда собирать такие суммы и расширяться. Для нас это точно было про рост. На подопечных наш кризис никак не отразился. Мы смогли справиться без сокращения расходов на них. Мы не урезали зарплаты, штат сотрудников, не снижали объем оказываемой помощи. Стояла задача это все сохранить любой ценой.

Клянусь: не случись этого антикризисного сбора, я бы никогда не написала собственнику Совкомбанка Сергею Хотимскому. А я написала ему лично. И он действительно нам помог, дважды закинул по 200 тыс. руб. Я осознала, что мои соцсети — это ресурс, хотя я не блогер и веду их наперекосяк. Но мы нормально привлекли через мои соцсети, вот бизнес-партнера одного привлекли.

А еще поняли, что по-прежнему наша главная сила и опора — в частных жертвователях. Особенно тех, кто поддерживает нас на регулярной основе. Очень хочу лелеять и растить число друзей фонда, разговаривать с ними на одном языке, обязательно отдавать взамен на их помощь эмоции, энергию, профессиональную поддержку. Нам, конечно, еще много работы предстоит, чтобы объяснить людям, что даже 50 ежемесячных рублей — это весомый вклад в благотворительность. Но это уже другая история. Мы обязательно к этому вернемся.