Сергей Ярцев: «Сильные руководители выбирают среду, в которой можно реализовать масштабные задачи»

Как расширение масштаба бизнеса диктует новую модель корпоративного управления

Группа компаний, в которую входят ООО «Кедр», ООО «Центр КДМ», ООО «Фабриче Рус», ООО «TMM» и ООО «Фэмэли», работающая на рынке более 26 лет, провела масштабную трансформацию управленческой модели холдинга.

Гендиректор ГК Сергей Ярцев рассказал о том, почему в управлении прошло время универсальных «супергероев», как разделение стратегического и операционного контуров повышает устойчивость команды и каких руководителей сегодня ищет компания.

— Группа компаний переживает серьезную управленческую трансформацию. Что стало ключевым триггером для изменений именно сейчас?

— Мы подошли к этапу, когда масштаб бизнеса перестает управляться за счет ручных решений и личного участия собственника в операционной деятельности. В группе шесть предприятий, более полутора тысяч сотрудников, десятки направлений. Когда структура растет, управление должно становиться отдельной инфраструктурой бизнеса, а не функцией одного человека. Собственник принял стратегическое решение сосредоточиться на развитии новых проектов и инвестиционных направлений. Это потребовало выделения отдельного операционного контура управления, который отвечает за синхронизацию всех предприятий, выполнение планов и управленческую устойчивость.

По сути, речь идет не о реформе ради реформы, а о переходе на следующий уровень зрелости: когда компания перестает зависеть от ситуативных решений и начинает работать как система.

— Вы называете новую модель двухконтурной. В чем ее суть?

— Мы четко разделили стратегический и операционный контуры. Стратегический отвечает за долгосрочные приоритеты, инвестиционную логику, направления развития. Операционный — за ежедневную реализацию этих решений: задачи, ресурсы, сроки, контроль исполнения. Это снимает типичную для растущих компаний проблему, когда стратегия есть, но она растворяется в операционной текучке. Теперь есть единый управленческий ритм и понятные границы ответственности. Для руководителей это означает предсказуемость. Они понимают, кто принимает стратегические решения, кто отвечает за операционную реализацию, и в какой логике движется компания. Для сильных управленцев это критически важно.

— Насколько новая модель влияет на кадровую политику и на привлечение управленцев?

— Прямо влияет. Сегодня сильные руководители выбирают не только уровень зарплаты или масштаб бизнеса. Они выбирают среду, где есть система и понятные правила игры. Раньше в компании часто искали универсальных управленцев, которые должны были быть одновременно коммерческими директорами, производственниками, финансистами и HR. Это заведомо завышенные ожидания. Универсальных «супергероев» не существует.

Сейчас мы сегментировали функции. Есть профильные коммерческие директора, директора по цепям поставок, HR-директор группы, маркетинг, финансы. Управляющий предприятием занимается именно управлением предприятия, а не всем сразу. Это резко повышает устойчивость команды и снижает текучесть. Человек отвечает за свою профессиональную зону и может достигать результата.

— То есть ставка сделана на узкую экспертизу?

— Да. Экспертность — ключевое качество. Человек должен глубоко знать свою область и иметь подтвержденный опыт. Если он 15–20 лет занимается коммерцией или производством, вероятность успеха на 21-й год значительно выше. Но не только экспертиза важна. Есть базовые качества, без которых невозможно работать в команде: честность, порядочность, проактивность и ориентация на результат. Ошибаться можно. Не работать на результат — нельзя. Если системно нет результата, мы ищем для человека другую роль внутри компании или принимаем управленческие решения.

Производственные цеха УК «Перспектива»
Фото: предоставлено ООО УК «Перспектива»

— Что уже удалось изменить за первые месяцы трансформации?

— Первое — сформирована управляющая компания и ключевые функции на уровне группы. Второе — предприятия перестали жить обособленно. Раньше каждая фабрика или направление работали как отдельный мир. Сейчас у нас единая HR-функция, единая коммерческая и маркетинговая стратегия, единая логика закупок и логистики. Это дает синергию. Например, объединение закупок по группе позволяет экономить значительные суммы. Совместные продуктовые решения позволяют объединять несколько предприятий в одном коммерческом предложении. Третье — мы запустили единое информационное поле и систему управления задачами. Это делает управление прозрачным и понятным на всех уровнях.

— Как меняется внутренняя среда для сотрудников и руководителей?

— Мы делаем ставку на долгосрочную работу с людьми. Для нас важно не просто нанять сильного руководителя, а создать среду, в которой он сможет реализоваться. Запускаем систему оценки и развития персонала, формируем кадровый резерв, создаем внутренний рынок вакансий внутри группы. Сотрудник должен видеть карьерную траекторию, а не потолок. Моя задача — чтобы через год-два компания ассоциировалась с устойчивой управленческой средой, куда хотят приходить сильные специалисты и руководители.

Фото с производства ООО УК «Перспектива»
Фото: предоставлено ООО УК «Перспектива»

— Каких руководителей вы хотите видеть в команде?

— Профессионалов своей области. Людей с экспертизой и результатами. Честных и порядочных. Проактивных. Ориентированных на результат, а не на процесс ради процесса. Мы строим команду, которая умеет работать системно и на длинной дистанции.

— Какой вы хотите видеть репутацию компании на рынке труда через год?

— Я бы хотел, чтобы о нас говорили как о компании, где есть система управления, понятные правила, профессиональная команда и долгосрочные возможности роста. Когда сильные руководители выбирают новое место работы, они ищут не просто должность. Они ищут среду, в которой можно реализовать масштабные задачи и видеть результат. Мы строим именно такую среду.

• ООО Центр КДМ — ведущий поставщик мебельной фурнитуры и комплектующих в Центральной России. Компания развивает сеть из 20 филиалов и 27 магазинов в 24 городах РФ и предлагает более 25 000 наименований продукции от собственных торговых марок «КДМ» и «EVA» до фурнитуры ведущих европейских производителей в сегментах от «эконом» до «премиум».

Фабрика Family — семейная мануфактура с 12-летней историей, одно из немногих российских предприятий по производству матрасов, где значительная доля ручного труда сочетается с современными машинными технологиями. Фабрика выпускает продукцию под тремя брендами: пружинные матрасы Family, матрасы из инновационных пен EcoMily и премиальные матрасы Royal Family.

ООО Кедр — один из ведущих российских производителей кухонных столешниц из ДСП и фасадов. Дата основания — 1999 год. Продукция фабрики представлена более чем в 100 городах России и в 12 странах ближнего зарубежья, а также в собственной розничной сети из 27 магазинов КДМ и федеральных сетях DIY — Hoff, «Лемана ПРО» и OBI.

Global MF (ООО TMM) — российская компания-импортер мебельной фурнитуры и комплектующих, основанная в 2009 году. Активно развивает присутствие на рынке фурнитуры в России.

ООО УК «Перспектива» ИНН 3661046176

Меню сайта

«Коммерсантъ» для Android

Сергей Ярцев: «Сильные руководители выбирают среду, в которой можно реализовать масштабные задачи»

Как расширение масштаба бизнеса диктует новую модель корпоративного управления